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華為公司的核心價(jià)值觀 深圳華為公司總裁任正非 華為公司的核心價(jià)值觀蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。戰(zhàn)略是四個(gè)方面：1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，講講我們公司是怎樣認(rèn)識(shí)到這些問題的，以及我們是如何圍繞愿景、使命和戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)對(duì)外進(jìn)行管理和服務(wù)的。 一、華為公司的愿景 在車輪發(fā)明前，人們主要靠步行進(jìn)行交流，靠聲音進(jìn)行轉(zhuǎn)播，那時(shí)候談不上什么經(jīng)濟(jì)。在人們學(xué)會(huì)利用車和馬進(jìn)行交流后，產(chǎn)生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的集市貿(mào)易，使封建成為可能。在火車、輪船發(fā)明后，產(chǎn)生了工業(yè)經(jīng)濟(jì)，由于金融的載體作用以及產(chǎn)品的遠(yuǎn)距離運(yùn)輸，使資本主義成為可能。在航空器發(fā)明后，工業(yè)經(jīng)濟(jì)加速發(fā)展，到上世紀(jì)70年代末達(dá)到了高峰。那時(shí)的經(jīng)濟(jì)是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的附加值主要在產(chǎn)品的制造上，由于那時(shí)是供不應(yīng)求的經(jīng)濟(jì)，誰能生產(chǎn)出來誰就能夠賣出去，所以不是我們現(xiàn)在的買方市場(chǎng)而是賣方市場(chǎng)。那時(shí)，日本、德國的經(jīng)濟(jì)達(dá)到了頂峰。后來由于處理器的發(fā)明，計(jì)算機(jī)開始普及，又由于光傳輸?shù)陌l(fā)明與使用，形成了網(wǎng)絡(luò)。由于網(wǎng)絡(luò)及管理軟件的應(yīng)用，使制造可以剝離，并轉(zhuǎn)移到低成本的國家，而且使制造不再有高的利潤(rùn)，從而導(dǎo)致核心制造時(shí)代結(jié)束。上世紀(jì)九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強(qiáng)盛。這時(shí)主要附加值的利潤(rùn)產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡(luò)的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR（專利）。因此，未來的企業(yè)之爭(zhēng)、國家之爭(zhēng)就是IPR之爭(zhēng)，沒有核心IPR的國家，永遠(yuǎn)不會(huì)成為工業(yè)強(qiáng)國。 由于制造可以被剝離出來，銷售與服務(wù)可以貼近市場(chǎng)，它們之間的關(guān)聯(lián)可以通過網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行，經(jīng)濟(jì)的全球化不可避免。華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這也是華為公司作為一個(gè)企業(yè)存在的社會(huì)價(jià)值，我們可以達(dá)到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護(hù)的狹隘的民族主義心態(tài)。因此，華為從一開始創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)。在與西方公司的競(jìng)爭(zhēng)中，華為學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)會(huì)了技術(shù)與管理的進(jìn)步。因?yàn)?，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識(shí)才是成熟化。當(dāng)然網(wǎng)絡(luò)也會(huì)對(duì)國家產(chǎn)生負(fù)面影響，這些破壞與影響不可能通過技術(shù)手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)了技術(shù)的交流與進(jìn)步，但也可能摧毀一個(gè)國家的正確價(jià)值觀。羅馬俱樂部的一份報(bào)告指出，未來能夠顛覆這個(gè)世界秩序的，只有互聯(lián)網(wǎng)。美國的一份報(bào)告中指出，未來20年有可能摧毀美國價(jià)值觀的可能只有互聯(lián)網(wǎng)。 以上是我們對(duì)愿景的理解。我們?cè)谠妇安糠肿钪饕侵v豐富人們的溝通與生活，其實(shí)這里面也是講未來網(wǎng)絡(luò)對(duì)這個(gè)世界的作用。網(wǎng)絡(luò)的存在使得經(jīng)濟(jì)全球化是不可避免的，不僅對(duì)于我們?nèi)A為是不可避免的，實(shí)際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個(gè)時(shí)候希望封閉起來不要走全球化的道路，實(shí)際上是錯(cuò)的。這個(gè)時(shí)候必須勇敢地面對(duì)全球化，發(fā)揮自己國家的優(yōu)勢(shì)，為自己爭(zhēng)取更多的機(jī)會(huì)。經(jīng)濟(jì)全球化的核心是什么？過去的核心是戰(zhàn)爭(zhēng)；上世紀(jì)70年代、80年代是工業(yè)制造，這個(gè)時(shí)代是什么呢？由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)明，市場(chǎng)和制造相分離，這個(gè)世界最重要的是市場(chǎng)，而不是制造，這就是IPR之爭(zhēng)。臺(tái)灣去年主要靠大規(guī)模地生產(chǎn)、大規(guī)模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，他們獲得的利潤(rùn)大概毛利只有百分之三左右；由于高科技IPR，他們的毛利有可能達(dá)到百分之四五十或五六十。因此市場(chǎng)將來的競(jìng)爭(zhēng)就是未來的企業(yè)之爭(zhēng)，就是IPR之爭(zhēng)，所以將來沒有核心IPR的國家，永遠(yuǎn)不會(huì)成為工業(yè)強(qiáng)國。我們國家提出要自主創(chuàng)新，要用法律保護(hù)核心自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這口號(hào)是對(duì)的。但是我們太急功近利，也會(huì)喪失我們的競(jìng)爭(zhēng)空間。 現(xiàn)在我講一講專利。華為公司有五千多項(xiàng)專利，每一天我們產(chǎn)生三項(xiàng)專利，但是我們還沒有一項(xiàng)基本專利，一項(xiàng)應(yīng)用型的基本專利，而不是理論型的基礎(chǔ)專利。應(yīng)用型的基本專利就是在沒有一個(gè)人想到這項(xiàng)技術(shù)發(fā)明之前的時(shí)候，你想到了，然后開始研發(fā)，大概2-3年會(huì)出成果，然后申請(qǐng)專利，申請(qǐng)專利以后登報(bào)，又有較多的人看到了，受到了啟發(fā)，他們又投入研究，然后用2-3年時(shí)間，擴(kuò)大了你的專利可用的范圍，這就形成了可使用的專利。再過2-3年，開始有人集合這些專利做產(chǎn)品，并向市場(chǎng)推廣，2-3年后市場(chǎng)開始接受，專利才產(chǎn)生價(jià)值。因此，一項(xiàng)應(yīng)用型基本專利從形成到產(chǎn)生價(jià)值大約需要7－10年。我們現(xiàn)在有兩項(xiàng)到三項(xiàng)準(zhǔn)基本專利，兩年左右以后才開始生效，所以專利形成的時(shí)間是很漫長(zhǎng)的。而理論型的技術(shù)專利需要的時(shí)間更長(zhǎng)，一般需要二、三十年左右，人們并不能很快地完全理解這個(gè)專利。從事這種發(fā)明的人常常不為人們所重視，以致發(fā)明者常常窮困潦倒。如基因理論的發(fā)明者孟德•摩爾根就是這樣。這個(gè)理論提出后，沉睡了一百年，突然有人發(fā)現(xiàn)了這個(gè)理論，又重復(fù)了十年，然后才得到發(fā)展。今天，在大學(xué)里，專家、教授們做著別人看來沒什么效益的事情，如果我們能夠給他們30萬、50萬支持一下，一百年以后說不定就是中國最大的福祉。50年代，我們中國科學(xué)院的吳仲華發(fā)明了葉輪三元流動(dòng)理論，西方國家利用這個(gè)理論發(fā)明了噴氣渦輪風(fēng)扇發(fā)動(dòng)機(jī)。小平同志七十年代到英國引進(jìn)羅爾斯、羅亦斯發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)的時(shí)候，英國向我國轉(zhuǎn)讓了此項(xiàng)技術(shù)。小平同志站起來感謝英國對(duì)中國的支持，結(jié)果英國的科學(xué)家全都站起來向中國致敬，因?yàn)檫@項(xiàng)技術(shù)的發(fā)明者是中國人。小平回來找到這個(gè)人，才知道這個(gè)人在五七干校養(yǎng)豬。這個(gè)理論來自中國，但我們并沒有重視申請(qǐng)專利。如果申請(qǐng)專利的話，我們中國在航空發(fā)動(dòng)機(jī)方面就有一席之地。還有，1958年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無線通訊，就是現(xiàn)在大哥大、手機(jī)等一切通訊技術(shù)基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，也沒有申請(qǐng)專利。因?yàn)槟菚r(shí)連收音機(jī)都沒有普及，誰還會(huì)想到這個(gè)東西會(huì)普及到全世界。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學(xué)家。我們主張國家撥款不要向我們這種企業(yè)傾斜，多給那些基礎(chǔ)研究所和大學(xué)，我們搞應(yīng)用科學(xué)的人要依靠自己賺錢來養(yǎng)活自己?；A(chǔ)研究是國家的財(cái)富，基礎(chǔ)研究不是每一個(gè)企業(yè)都能享受的。如果我們自己都完全理解了，那么這個(gè)專利也就沒有什么價(jià)值了。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業(yè)，因?yàn)槲覀兪侨蚧?。如果我們把門關(guān)起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時(shí)我們努力用自己的產(chǎn)品支持全球化的實(shí)現(xiàn)。 二、華為的使命 十年以前，華為就提出：華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導(dǎo)向，保護(hù)客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶采用華為的設(shè)備。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務(wù)。全球有700多個(gè)運(yùn)營(yíng)商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對(duì)未來的需求和挑戰(zhàn)。 三、華為的戰(zhàn)略 ?。ㄒ唬榭蛻舴?wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。 1、真正認(rèn)識(shí)到為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。 從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報(bào)的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單位企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。因?yàn)?，只有幫助客戶?shí)現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰(zhàn)，并為其提升競(jìng)爭(zhēng)力提供滿意的服務(wù)，客戶才能與你企業(yè)長(zhǎng)期共同成長(zhǎng)與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案及服務(wù)。 2、真正認(rèn)識(shí)到客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。 我們處在一個(gè)信息產(chǎn)品過剩的時(shí)代，這與物質(zhì)社會(huì)的規(guī)律不一致。人們對(duì)物質(zhì)的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對(duì)信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長(zhǎng)……），而制造信息產(chǎn)品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對(duì)物質(zhì)的需要，因?yàn)橘Y源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因?yàn)槿诉€要睡覺……技術(shù)創(chuàng)新到今天，很多人都已經(jīng)傷痕累累了，為什么？由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的巨大進(jìn)步，使人大腦的等效當(dāng)量成千倍的增長(zhǎng)。美國只有兩億人口，但是美國卻相當(dāng)于有4千億個(gè)大腦。這些大腦一起運(yùn)作，產(chǎn)生新的技術(shù)、新的知識(shí)和新的文化，它會(huì)大大超越人類真實(shí)需求。因?yàn)槿祟惖男枨笫请S生理和心理進(jìn)步而進(jìn)步的，人的生理和心理進(jìn)步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導(dǎo)致了很多公司全面破產(chǎn)。技術(shù)在哪一個(gè)階段是最有效，最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點(diǎn)點(diǎn)市場(chǎng)的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財(cái)富。從統(tǒng)計(jì)分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進(jìn)而死掉的。這些殘廢的企業(yè)，不是因?yàn)榧夹g(shù)不先進(jìn)，而是技術(shù)先進(jìn)到別人還沒有對(duì)它完全認(rèn)識(shí)與認(rèn)可，以至沒有人來買。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財(cái)力，喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。許多領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的技術(shù)，雖然是萬米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。但是企業(yè)沒有先進(jìn)技術(shù)也不行。華為的觀點(diǎn)是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。通過對(duì)客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展目標(biāo)，是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。世界將來不會(huì)缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會(huì)成為真理。好幾次在貝爾實(shí)驗(yàn)室交流的時(shí)候，他們問我華為為什么能成功。我說我們理解了中國的客戶需求。愛立信是交換機(jī)最大的生產(chǎn)商，但是現(xiàn)在廣東的機(jī)器主要是我們的而不是愛立信的。由于我們傳統(tǒng)交換機(jī)的供應(yīng)量是世界第一，在下一屆產(chǎn)品投入上我毫不動(dòng)搖，西方泡沫經(jīng)濟(jì)后開始大量裁員，我們卻往前沖，下一代交換機(jī)我們又成為了世界第一。傳統(tǒng)交換機(jī)我們占世界總量的百分之十六，但下一代有可能就占世界總量的百分之二十八，下一步還會(huì)有更大的發(fā)展。這就是我們真正理解的客戶需求，把客戶需求看作真理，然后在世界市場(chǎng)上得到很好的結(jié)果。當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為，不發(fā)達(dá)國家一定會(huì)走這條道路的。今天，不發(fā)達(dá)國的電信是最富的，非洲的電信是最富的，歐洲的電信是最窮的，美國也是最窮的。 同時(shí)，我們提倡不盲目創(chuàng)新。我們公司以前也是盲目創(chuàng)新的公司，也是非常崇拜技術(shù)的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復(fù)給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進(jìn)去，所以在下一代交換機(jī)上，我們?cè)谥袊袌?chǎng)上出局。后來，我們認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)了，及時(shí)調(diào)整追趕，現(xiàn)在已經(jīng)追趕上了，交換機(jī)也是世界第一了。盲目創(chuàng)新導(dǎo)致了很多西方大公司的快速死亡。我們的光傳輸技術(shù)達(dá)到四千六百多公里長(zhǎng)的時(shí)候中間不需要電總集，俄羅斯最長(zhǎng)的一個(gè)光環(huán)網(wǎng)是我們公司提供的，一萬八千公里，高速的光傳輸，而且每一個(gè)光圈上能放十六萬部電影。這種技術(shù)加拿大也能做到，但是我們成本低，比他們低百分之三十。其實(shí)這是我們從美國花了四百萬美金買的。西方一些大公司破產(chǎn)之后，很多新技術(shù)舍不得丟掉，他們不希望自己的發(fā)明煙消塵散，希望后人能夠接著研究成功。我們認(rèn)為市場(chǎng)是最重要的，只要我們順應(yīng)了客戶需求，就會(huì)成功。如果沒有資源和市場(chǎng)，自己說好是沒有用的。因此，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，這要發(fā)自幾萬員工的內(nèi)心，落實(shí)在行動(dòng)上，而不是一句口號(hào)。 3、基于客戶需求導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理。 客戶購買產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個(gè)方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；技術(shù)領(lǐng)先，滿足需求；及時(shí)有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)；產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展；產(chǎn)品功能強(qiáng)大，能滿足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力。其他公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時(shí)做到五條不容易。我們?nèi)A為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個(gè)方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個(gè)方面。 （1）基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。為使董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）能帶領(lǐng)全公司實(shí)現(xiàn)“為客戶提供服務(wù)”的目標(biāo)，在經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，該委員會(huì)主要承擔(dān)務(wù)虛工作，通過務(wù)虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會(huì)為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁?qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及其實(shí)施。在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開發(fā)計(jì)劃，以確?？蛻粜枨髞眚?qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速的反饋到公司并放入到產(chǎn)品的開發(fā)路標(biāo)中。同時(shí)，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的源動(dòng)力。華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機(jī)構(gòu)建到那里，貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在中國三十多個(gè)省市和三百多個(gè)地級(jí)市都建有我們的服務(wù)機(jī)構(gòu)，我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應(yīng)，同時(shí)也可以聽到客戶對(duì)設(shè)備運(yùn)用和使用等各個(gè)方面的一些具體的意見?，F(xiàn)在，全球九十多個(gè)國家分別建有這種機(jī)構(gòu)，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什么，以及在設(shè)備使用過程中有什么問題，有什么新的改進(jìn)，都可以及時(shí)反饋到公司。我們有三萬多員工分布在全世界，其中外籍員工有五千人，中國員工有兩萬五千人，分布在各個(gè)國家，就像游離的電子一樣，我們?cè)鯓诱莆账麄兡?？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，之后拿到數(shù)據(jù)庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因?yàn)樗麄儾恢廊齻€(gè)月后市場(chǎng)是什么狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價(jià)值。財(cái)務(wù)每天要寫自查報(bào)告，三個(gè)月后，每個(gè)主管經(jīng)理都要向我保證，公司報(bào)告的數(shù)據(jù)都是真實(shí)的，我們還會(huì)不定期地在網(wǎng)上查，所以每個(gè)海外員工都不敢散漫。 ?。?）基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策。華為的投資決策是建立在對(duì)客戶多渠道收集的大量市場(chǎng)需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的，并以此來確定是否投資及投資的節(jié)奏。已立項(xiàng)的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各階段，要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。 ?。?）在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿足客戶需求，通過服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造需求及成本和投資回報(bào)。并且產(chǎn)品一旦推出市場(chǎng)，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準(zhǔn)備好的狀況。 ?。?）基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理?？蛻魸M意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司幫助調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。我們給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都要講《誰殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是前三名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槲覀儾徽幸宰晕覟橹行牡膶W(xué)生，他們很難做到以客戶為中心?，F(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。 ?。?）基于客戶需求導(dǎo)向的、高績(jī)效的、靜水潛流的企業(yè)文化。企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，企業(yè)文化不是宣傳口號(hào)，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強(qiáng)調(diào)：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價(jià)值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項(xiàng)工作之中。不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶服務(wù)意識(shí)，并深入人心。通過強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和良好的激勵(lì)機(jī)制，使得我們所有的目標(biāo)都以客戶需求為導(dǎo)向，通過一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導(dǎo)向的高績(jī)效企業(yè)文化。華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化。 華為是一個(gè)功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來商業(yè)利益。服務(wù)的涵義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級(jí)，員工的思想意識(shí)、家庭生活等。我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務(wù)去爭(zhēng)取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們?nèi)≈槐M、用之不完的源泉。因此，服務(wù)貫穿于我們公司及個(gè)人生命的始終。 （二）質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)力和盈利能力。 1、真正認(rèn)識(shí)到“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”是提升客戶效力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法。 華為所處于的通信行業(yè)屬于投資類市場(chǎng)，客戶購買通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備往往要使用10-20年，而不象手機(jī)消費(fèi)品一樣只使用1－2年。因此，客戶購買設(shè)備時(shí)首先是選擇伙伴，而不是設(shè)備，因?yàn)樗麄冎?，一旦雙方合作，就需在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)共同為消費(fèi)者提供服務(wù)。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領(lǐng)先的技術(shù)水平，高度穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品，能快速響應(yīng)其發(fā)展需求，而且還要服務(wù)好，這個(gè)企業(yè)才有長(zhǎng)遠(yuǎn)生存下去的可能。如果達(dá)不到前面幾個(gè)條件，就是送給客戶，客戶也不要?？蛻舻囊缶褪琴|(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，且要快速響應(yīng)需求，這就是客戶樸素的價(jià)值觀，這也決定了華為的價(jià)值觀。但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本，意味著高價(jià)格，客戶又不能接受高價(jià)格，所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達(dá)到和符合客戶要求，才能生存下去。當(dāng)然，價(jià)格低就意味著必須做到內(nèi)部運(yùn)作成本低。另一方面，客戶只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和解決方案，同時(shí)合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。 2、華為如何提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。 我們來看一下AlS案例。1998年，我們公司和AIS探討時(shí)，AIS還是泰國第二大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。通過華為公司快速響應(yīng)AIS的需求，并提供質(zhì)量好、服務(wù)好的產(chǎn)品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，并成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時(shí)推出了預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)。華為公司為AIS提供產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)，先后8次對(duì)設(shè)備進(jìn)行建設(shè)和擴(kuò)容，幫助AIS把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。華為在6O天內(nèi)完成了設(shè)備的安裝和測(cè)試，快速滿足了AIS的需求，比起業(yè)界平均周期大大縮短，有利幫助了AIS領(lǐng)先對(duì)手快速搶占市場(chǎng)，構(gòu)筑了競(jìng)爭(zhēng)力。華為專門為AIS開發(fā)的高達(dá)8O項(xiàng)的業(yè)務(wù)特性（AIS在發(fā)展過程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。 （三）持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 1、為什么要持續(xù)管理變革。 要達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革；持續(xù)管理變革的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達(dá)到業(yè)界運(yùn)作水平最佳，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場(chǎng)，輸出端也是市場(chǎng)。這個(gè)端到端必須非?？旖荩浅Ｓ行?，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達(dá)到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財(cái)務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運(yùn)作成本。其實(shí)，端到端的改革就是進(jìn)行內(nèi)部最簡(jiǎn)單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡(jiǎn)的隊(duì)伍。 華為公司是一個(gè)包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)，即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一層組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時(shí)，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級(jí)管理的人員就會(huì)越來越少，成本就下降了。 我們持續(xù)進(jìn)行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡(jiǎn)潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)改變，龍頭就如營(yíng)銷，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡(jiǎn)單、高效、成本低。按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計(jì)，逐步淡化功能組織的權(quán)威，組織的運(yùn)作更多的不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策。管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個(gè)“圣者”。它忘了這個(gè)圣者，只管自己流。這個(gè)“圣者”是誰？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒有太大作用的時(shí)候就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)，是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶是企業(yè)之魂。 上述這些管理的方法論是看似無生命實(shí)則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會(huì)離開，會(huì)死亡，而管理體系會(huì)代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會(huì)一代一代越來越成熟，因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚诮o我們的體系添磚加瓦。每個(gè)企業(yè)都有自己的魂，企業(yè)的魂就是客戶。當(dāng)企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時(shí)候，企業(yè)才是比較穩(wěn)定的。 2、持續(xù)管理變革的基本原則。 堅(jiān)持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系；堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”的原則，持續(xù)地推行管理變革；堅(jiān)持改進(jìn)、改良和改善，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)行有效管理；持續(xù)地提高人均效益，構(gòu)建高績(jī)效的企業(yè)文化。 3、持續(xù)進(jìn)行管理變革。 從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程和管理體系。華為與IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、蓋洛普等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶滿意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上，經(jīng)過不斷改進(jìn)，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。 （1）流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)。沿著客戶價(jià)值創(chuàng)造鏈?zhǔn)崂恚蛲ǘ说蕉说牧鞒?。并將這些經(jīng)過檢驗(yàn)并穩(wěn)定運(yùn)行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，并使這些流程管理電子化，并將他們固定到數(shù)據(jù)庫中，實(shí)現(xiàn)從客戶端到客戶端最簡(jiǎn)潔并控制有效地連通，擺脫了對(duì)人的依賴。1997年，IBM對(duì)華為當(dāng)時(shí)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；項(xiàng)目計(jì)劃無效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無變更控制，版本泛濫。通過八年的探索和實(shí)踐，公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 剛才有人提出問題說：華為對(duì)管理是成功的，積累了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)與地方黨委的經(jīng)濟(jì)管理、社會(huì)管理、財(cái)政管理和干部人事管理經(jīng)管有很大的不同，但也有很多相同之處。其實(shí)我們兩家的管理是完全不一樣的，政府是環(huán)境的維護(hù)者和創(chuàng)造者，而我們是一個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行者，項(xiàng)目與執(zhí)行本身是矛盾的，相同之處就是我們內(nèi)部也有小環(huán)境，否則就不能發(fā)展。國外一位著名的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過，政府的責(zé)任是維護(hù)國家安全、司法公正和進(jìn)行社會(huì)管理。政府是一個(gè)環(huán)境的創(chuàng)造者，是一個(gè)環(huán)境的監(jiān)督者，不要管那么多具體項(xiàng)目，廣東省在這方面做得不錯(cuò)。我認(rèn)為政府主要是加強(qiáng)監(jiān)控，就是說，你違反了這個(gè)穩(wěn)定的社會(huì)秩序，我就要打擊你，管你是好企業(yè)還是壞企業(yè)，是大企業(yè)還是小企業(yè)，這一點(diǎn)美國做得比較好，因?yàn)槊绹恼月赡芰軓?qiáng)。我認(rèn)為還是要繼續(xù)強(qiáng)化自律，因?yàn)楝F(xiàn)在我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是比較混亂的。同時(shí)還要在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生優(yōu)秀企業(yè)的成功，現(xiàn)在不是一個(gè)企業(yè)能成功就代表廣東成功，而是一大群企業(yè)成功。比如說東莞成為一個(gè)大的制造基地，它也是成功的。但是廣東自己要成功，應(yīng)該是有大的產(chǎn)業(yè)群，而不是個(gè)別公司。事實(shí)上我們?cè)诿嫦驀H市場(chǎng)拓展過程中，往往就感覺到我們跟歐美的廠商競(jìng)爭(zhēng)，差距就在于我們是一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)為客戶提供服務(wù)，歐美是一個(gè)整體的產(chǎn)業(yè)群，它就像一個(gè)航空母艦，能夠通過這個(gè)艦隊(duì)為客戶提供一個(gè)真正端到端的解決方案，而我們往往是一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)去面向客戶需求，競(jìng)爭(zhēng)能力下降。政府是一個(gè)無為政府，同時(shí)，政府也是一個(gè)有為政府，無為政府重在對(duì)環(huán)境的改造，有為政府重在對(duì)項(xiàng)目的管理。其實(shí)，政府在重大問題上還是應(yīng)該有很大牽引力量的，我不主張完全無為，也不是完全有為，我主張是無為和有為之間都應(yīng)該有交替。廣東現(xiàn)在處于最優(yōu)秀的發(fā)展環(huán)境中，因?yàn)楝F(xiàn)在世界上很多外資企業(yè)都在廣東進(jìn)行大規(guī)模投資。我們不要總是強(qiáng)調(diào)這是我的兒子，那是外國來的，未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)生就是要大進(jìn)大出，兩頭在外，在廣東的實(shí)際上就是廣東的兒子?，F(xiàn)在最重要的就是要?jiǎng)?chuàng)造良好的環(huán)境，當(dāng)前最重要的環(huán)境就是教育環(huán)境、醫(yī)療環(huán)境和治安環(huán)境等一系列環(huán)境，這些環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展來說應(yīng)該是至關(guān)重要的。另外，我認(rèn)為政府還要繼續(xù)精簡(jiǎn)干部隊(duì)伍，提升政府的執(zhí)政能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。我在阿聯(lián)酋的時(shí)候，感覺我們以后誰也競(jìng)爭(zhēng)不過阿聯(lián)酋，全球?qū)矶紩?huì)敗在阿聯(lián)酋下。阿聯(lián)酋是13個(gè)聯(lián)合酋長(zhǎng)國組成的國家，雖然是一個(gè)小國，但是可以學(xué)習(xí)借鑒，它有很多思維方式是很厲害的。其中，阿木扎這個(gè)國家有油，沙加也有油，中間的迪拜是沒有油的國家。迪拜的領(lǐng)導(dǎo)人思想比較先進(jìn)，他取消了迪拜這個(gè)國家的任何稅收，沒有政治稅，沒有企業(yè)所得稅，沒有個(gè)人所得稅等。他把政府給他的一些錢將老百姓送到英國、美國的大學(xué)培養(yǎng)，通過幾代的培養(yǎng)，把放羊的民群變成比較高檔的民群。同時(shí)，他采取不開放政策，建好的房子外國人只能租，不準(zhǔn)買，這樣就把財(cái)富轉(zhuǎn)到當(dāng)?shù)厝耸掷?。同時(shí)還規(guī)定，十年的房子必須全部砸掉重建，所以現(xiàn)在舊房子全部砸掉了，重建的時(shí)候引進(jìn)外國資本。在這樣沒有稅收的情況下，財(cái)富迅速積累。“9•11”事件發(fā)生以后，很多航空公司鎖起了航線，而阿聯(lián)酋又買了幾十架飛機(jī)搶航線，他的機(jī)艙座位非常好、非常舒服，價(jià)格又便宜，現(xiàn)在這個(gè)航空公司打遍全世界，完全沒有對(duì)手。這就是發(fā)展中國家使用的低稅收制度。在一個(gè)國家還不發(fā)達(dá)的時(shí)候不應(yīng)該實(shí)行高稅收，高稅收等于是逼跑了資本，逼跑了人才。 講到企業(yè)的信息化，很多人認(rèn)為企業(yè)的信息化就是辦公自動(dòng)化，很多企業(yè)提出來一兩年就把企業(yè)信息化目標(biāo)搞完。但從我們這么多年企業(yè)信息化理解來看，這只是九牛一毛，差得很遠(yuǎn)。一個(gè)企業(yè)的信息化，它應(yīng)該包含把企業(yè)所有管理成熟的流程制度根植于數(shù)據(jù)庫里面，根植于IT網(wǎng)絡(luò)里面，使任何行政業(yè)務(wù)處理都能夠通過企業(yè)信息化系統(tǒng)來支持。經(jīng)過數(shù)年的努力，我們已經(jīng)建立一個(gè)面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和業(yè)務(wù)都可以在這信息化系統(tǒng)里面完成?，F(xiàn)在，我們?cè)谌蛩杏袡C(jī)構(gòu)的地方，我們的IT就支撐到那里，而且我們所有的員工都能享受到這個(gè)系統(tǒng)的服務(wù)，這是我們建立的一個(gè)企業(yè)信息化網(wǎng)絡(luò)。也就是說，我們現(xiàn)在幾乎所有的行政和業(yè)務(wù)運(yùn)作基本流程都能夠?qū)崟r(shí)完成溝通、信息共享、業(yè)務(wù)審批和跨部門協(xié)調(diào)，不受地理位置和業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的限制。分布在各國家地域的14000名研發(fā)人員，可進(jìn)行7×24小時(shí)全球同步研發(fā)和知識(shí)共享；在全球辦公或出差的員工，任何時(shí)間任何地點(diǎn)，可使用網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，在7天內(nèi)完成費(fèi)用結(jié)算和個(gè)人資金周轉(zhuǎn)；整個(gè)公司，在財(cái)務(wù)管理上實(shí)現(xiàn)了制度、流程、編碼和表格的“四統(tǒng)一”，通過在ERP中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立了全球財(cái)務(wù)共享中心，具備在4天內(nèi)完成財(cái)務(wù)信息收斂和結(jié)帳的能力；華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時(shí)自由安排網(wǎng)上學(xué)習(xí)和培訓(xùn)考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評(píng)；通過連接每一個(gè)辦公區(qū)域的一卡通系統(tǒng)，人力資源部可每天對(duì)3萬人實(shí)現(xiàn)精確到分鐘的考勤管理，準(zhǔn)確地把數(shù)據(jù)納入每月薪酬與福利計(jì)算；EPR系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)端到端集成的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理人員一天就可執(zhí)行兩次供需與生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)算，以“天”為周期來靈活快速地響應(yīng)市場(chǎng)變化，客戶還可以網(wǎng)上查詢和跟蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)；全球的電視電話會(huì)議系統(tǒng)，每年節(jié)省差旅費(fèi)3000萬元，并大大增強(qiáng)了時(shí)效性；國內(nèi)第一家通過BS7799信息安全國際認(rèn)證，建立了主動(dòng)安全的預(yù)防和監(jiān)控管理機(jī)制，華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和機(jī)密信息逐步得到保護(hù)；在客戶現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)工程師，可以隨時(shí)網(wǎng)上調(diào)閱客戶工程檔案和相關(guān)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)案例，網(wǎng)上發(fā)起并從公司總部或各地區(qū)部獲得及時(shí)的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調(diào)，孤身前往的工程師不再感到孤立和無助。 ?。?）人力資源管理變革。我們從1997年開始與Hay group合作進(jìn)行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上形成了華為公司員工的選、育、用、留原則和干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對(duì)華為公司人力資源管理的改進(jìn)進(jìn)行審計(jì)，找出存在的問題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來，我們?cè)谌肆Y源管理上不斷的改進(jìn)，不斷的進(jìn)步，造就了一支真誠為客戶服務(wù)的員工和干部隊(duì)伍。2005年開始，華為公司又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 我們?cè)谶x拔干部時(shí)，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來擔(dān)任各級(jí)部門的一把手。那些責(zé)任結(jié)果不好但是素質(zhì)好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作，不讓他去做管理工作，管理工作不會(huì)管就亂管，讓這個(gè)部門忙的昏天黑地，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)果都出不來。我們認(rèn)為，他們上臺(tái)以后可能會(huì)造成虛假繁榮，團(tuán)隊(duì)沒有戰(zhàn)斗力。他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯?shí)現(xiàn)責(zé)任結(jié)果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實(shí)踐、要去做出結(jié)果來，沒有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，這是認(rèn)知能力，認(rèn)知能力不能拿來當(dāng)飯吃，只能拿去作貢獻(xiàn)才可能產(chǎn)生價(jià)值。所以我們公司強(qiáng)調(diào)素質(zhì)不只是表面上的素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻(xiàn)和結(jié)果。對(duì)于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退。我們的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給他實(shí)踐機(jī)會(huì)；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部隊(duì)伍是優(yōu)先裁員的對(duì)象，后進(jìn)的人希望擺脫自己后進(jìn)，就拼命的往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。我們強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，我們從實(shí)踐中選拔干部，我不是聽你說怎么樣，我是把你過去做過的事拿來評(píng)價(jià)，如果評(píng)價(jià)以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團(tuán)隊(duì)管理能力，為什么不能當(dāng)干部。你能夠擔(dān)任這個(gè)職務(wù)才能用你。所以我們反對(duì)民主推薦，反對(duì)競(jìng)爭(zhēng)上崗，這樣就搞亂了任職體制。我們公司這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已經(jīng)形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是唯一的，我們?cè)谒懈刹靠己吮砩衔ㄒ粵]有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實(shí)踐工作的評(píng)價(jià)。公司有人提出來要成立一個(gè)博士協(xié)會(huì)，我說你這個(gè)組織是反動(dòng)組織。為什么，你是排斥別人，后天進(jìn)步的人就不行了，你要成立就成立一種開放的協(xié)會(huì)，大家共同來討論價(jià)值觀，討論怎么做。對(duì)于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，我們要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供給責(zé)任能力好的人一些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，但是老是不能提高素質(zhì)的，我們要他心態(tài)平和的去接受一般性的工作。 在干部政策導(dǎo)向方面我們提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)，要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，我們?nèi)A為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手，這個(gè)領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個(gè)方面，就是高的素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)感召力、清醒的目標(biāo)方向和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏。三鼓勵(lì)是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘。現(xiàn)在干部提拔首先要談話，如果不愿去艱苦地區(qū)，也不予考慮。因?yàn)槲覀円蚧?，而中高?jí)干部不國際化，這怎么行呢？因此說，我們公司要國際化不僅是市場(chǎng)的艱難，還有內(nèi)部人思想矛盾的艱難也是巨大的。這是我們干部政策的導(dǎo)向。 我們確定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)各個(gè)方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強(qiáng)、業(yè)務(wù)方面很強(qiáng)，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達(dá)到與管理者享受同等待遇。我們確定了整個(gè)干部的培養(yǎng)選拔機(jī)制和原則，我們這里不僅要使員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上……，都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。我們否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有長(zhǎng)期的、短期的；也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報(bào)酬是以他貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。 在國際化的發(fā)展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級(jí)趣味的員工；對(duì)公司忠誠，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績(jī)效表現(xiàn)的員工；敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，我們對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級(jí)接班人。 我們堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅(jiān)持不懈。堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。我們還反對(duì)員工打牌，華為公司基本上沒有多少員工敢打牌，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這樣玩物喪志，高級(jí)主管打牌的一定要處分。建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績(jī)效等信息。我們要變成一個(gè)誠信社會(huì)，就要建立全體老百姓的誠信檔案。我認(rèn)為廣東省信息技術(shù)那么發(fā)達(dá)，建議政府在這個(gè)問題上，可以率先在全國做起來，我們公安系統(tǒng)可以搞個(gè)數(shù)據(jù)庫，變成開放的檔案，人們都自覺不去干壞事。溫家寶總理視察我們印度研究所的時(shí)候，我向總理匯報(bào)了印度人是很有誠信的，沒有誠信是中國人。印度所的50%中國人都是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，他們向我匯報(bào)的時(shí)候就說，沒有誠信就是中國人，印度人不會(huì)沒有誠信的，違規(guī)的都是我們高官違規(guī)，我們規(guī)定的制度我們違規(guī)了。印度人有宗教的制約，有政府的處罰制約，各種制約使得他們什么都不敢。印度人的收入大概50美金左右，搞一張盜版碟的罰款是20萬人民幣，所以印度人沒人敢去買盜版，因此也就沒有盜版的中間商，沒有員工偷出去賣。如果我們社會(huì)不轉(zhuǎn)變成誠信社會(huì)，成本是及其巨大的，而且沒有人搞原創(chuàng)發(fā)明，中國如果沒有原創(chuàng)發(fā)明，我們永遠(yuǎn)也進(jìn)入不了先進(jìn)的高科技。華為這十幾年來，一直在鑄造兩個(gè)字：誠信，對(duì)客戶的誠信，對(duì)社會(huì)的誠信，對(duì)員工的誠信。只要我們堅(jiān)持下去，這種誠信創(chuàng)造的價(jià)值是取之不盡、用之不竭的。 在整個(gè)干部的選拔程序方面，我們首先要根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)在于員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證以后我們還要進(jìn)行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評(píng)價(jià)干部的任職情況，不搞民主推薦，不搞競(jìng)爭(zhēng)上崗，而是以成熟的制度來選拔干部，這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績(jī)效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。在考察干部后還要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月之內(nèi)全體員工都可以提意見。然后我們?cè)诿總€(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機(jī)制是建立一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機(jī)制來講我們有三個(gè)方面，一個(gè)是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為評(píng)價(jià)考核機(jī)制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，也就是PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）承諾和末位淘汰的績(jī)效管理機(jī)制；三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他可以居于各種職位活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)來申請(qǐng)，認(rèn)證通過了就能夠上去。我們?cè)谶@個(gè)干部考核過程當(dāng)中不完全是重視績(jī)效，因?yàn)榭?jī)效只能證明你可能會(huì)克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。我們關(guān)鍵要看個(gè)人過程行為考核，要綜合各種要素來考慮。 針對(duì)績(jī)效考核，我們根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取一個(gè)綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡就是我們整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，它的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程及我們?cè)趯W(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡以及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績(jī)校的平衡，也就是我們從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過評(píng)分記分卡來達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。 對(duì)于干部關(guān)鍵事件過程行為的評(píng)價(jià)，我們都有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會(huì)看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對(duì)你體現(xiàn)出來的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績(jī)效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級(jí)主管PBC完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，不能提拔副職為正職；業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部；對(duì)犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成我們整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得我們做任何事情都有章可依，有法可尋。 4、財(cái)務(wù)管理變革。這些年，華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財(cái)經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺(tái)，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過落實(shí)財(cái)務(wù)制度流程、組織機(jī)構(gòu)、人力資源和IT平臺(tái)的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過審計(jì)、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過“計(jì)劃-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，利用高層績(jī)效考核的宏觀牽引，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。到目前為止，華為公司在國內(nèi)帳務(wù)已經(jīng)實(shí)行了共享，并且實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會(huì)計(jì)科目的編碼，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上報(bào)銷，海外機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)。建立了彈性計(jì)劃預(yù)算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨(dú)立的審計(jì)體系，并構(gòu)建了外部審計(jì)、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級(jí)監(jiān)控，來降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)。在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，我們與德國國家應(yīng)用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，我們對(duì)整個(gè)生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)，包括立體倉庫、自動(dòng)倉庫和整個(gè)生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時(shí)，我們還建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對(duì)華為生產(chǎn)線進(jìn)行認(rèn)證的時(shí)候，都認(rèn)為華為的整個(gè)生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。我們還建立了一個(gè)自動(dòng)物流系統(tǒng)，使原來需要幾百個(gè)人來做的庫存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個(gè)人，并且確保了先入先出。 以前我們的生產(chǎn)體系是由從青山上走出來的農(nóng)民干的，沒有經(jīng)過工業(yè)化，什么都不明白，只是默默的干。如果我們不擺脫這種狀況，我們公司就不可能升級(jí)到國際競(jìng)爭(zhēng)水平，所以我們請(qǐng)德國的應(yīng)用技術(shù)研究院做我們的顧問，這些顧問是德國一批退休的專家。應(yīng)該說，德國人、日本人在制造技術(shù)上是優(yōu)秀的。德國人就把我們的生產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化，我們現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達(dá)到20個(gè)PPM，20個(gè)PPM是什么意思呢？就是每一百萬個(gè)點(diǎn)當(dāng)中有二十個(gè)點(diǎn)有質(zhì)量問題。飛利浦公司也具有世界先進(jìn)的制造體系，他現(xiàn)在是16個(gè)PPM，就是每一百萬個(gè)點(diǎn)當(dāng)中比我們少四個(gè)點(diǎn)。采購方面，我們請(qǐng)了一個(gè)德國的高級(jí)主管，相當(dāng)于我們很高的管理層，年薪60萬美金，聘他當(dāng)采購部總裁，當(dāng)了兩年，整個(gè)采購體系從小農(nóng)的采購全部轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代的采購體系。在當(dāng)時(shí)IT泡沫最困難的時(shí)候，我們能降低成本20幾個(gè)億。因?yàn)樵诓少忬w系上，我們已經(jīng)進(jìn)入了國際水平，絕大多數(shù)國家的大公司是電子工業(yè)商務(wù)的，中間沒有采購人員，直接是電子對(duì)接，我們國家還做不到這個(gè)，這些對(duì)我們是一種借鑒：我認(rèn)為在全球化的思維方式上，要借鑒外國的專家系統(tǒng)，請(qǐng)西方那些很優(yōu)秀的高級(jí)主管來把中國的事業(yè)帶上國際化，促進(jìn)我們廣東地區(qū)工業(yè)化的進(jìn)步。IBM在我們公司推進(jìn)管理變革的時(shí)候，每小時(shí)付給他們專家的費(fèi)用是300美金到680美金，七十位專家就住在我們樓上辦公七年，你算算我們付了多少錢啊。但是今天我們知道，付出的幾十個(gè)億推動(dòng)了我們管理的進(jìn)步是值得的。 以上講了我們?nèi)绾我雵H著名咨詢?nèi)耸?，和我們一起共同推進(jìn)管理變革，推動(dòng)我們整個(gè)流程的優(yōu)化，達(dá)到一個(gè)高效的流程化運(yùn)作，保證了我們端到端的交付。這樣做的目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，能夠優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩方面是統(tǒng)一的。 （四）與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。 1、向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平。 我們的友商就是阿爾卡特、西門子、愛立信和摩托羅拉等，我們把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。我首先強(qiáng)調(diào)，我們要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地和平。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地?fù)Q和平的概念。2000年IT泡沫破滅以后，整個(gè)通訊行業(yè)的發(fā)展都趨于理性，市場(chǎng)的增長(zhǎng)逐漸平緩，未來幾年年增長(zhǎng)不會(huì)超過4%.而華為要快速增長(zhǎng)，就意味著要從友商手里奪取份額，這就會(huì)直接威脅到友商的生存和發(fā)展，就可能在國際市場(chǎng)上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。但華為現(xiàn)在還是很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地和平，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作做起來，經(jīng)過五六年的努力，大家已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國際大公司認(rèn)為我們?cè)絹碓节呄蛴谂笥眩粩嗉訌?qiáng)合作會(huì)談。如果都認(rèn)為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。 所以這些年，我們一直在跟國際同行在諸多領(lǐng)域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實(shí)現(xiàn)“和而不同”，和諧以共生共長(zhǎng)，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長(zhǎng)期合作，相互依存，共同發(fā)展。例如，我們跟美國的3COM公司合作成立了合資企業(yè)。華為以低端數(shù)通技術(shù)（占51%的股份），3COM公司出資1.65億美元（占49%股份），這樣以來3COM公司就可以把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，實(shí)現(xiàn)了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級(jí)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道來銷售華為的數(shù)通產(chǎn)品，大幅度的提升我們產(chǎn)品的銷售，2004年銷售額增長(zhǎng)100%，這樣就能夠使我們達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互惠雙贏。同時(shí)，也為公司的資本運(yùn)作積累了一些經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了人才，開創(chuàng)了公司國際化合作新模式。我們后來和西門子公司在PDS方面也有合作，在不同領(lǐng)域銷售我們的產(chǎn)品，能達(dá)到共鳴的狀態(tài)。 2、在海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義，不打價(jià)格戰(zhàn)。 在海外市場(chǎng)拓展上，我們強(qiáng)調(diào)不打價(jià)格戰(zhàn)，要與友商共存雙贏，不擾亂市場(chǎng)，以免西方公司群起而攻之。我們要通過自己的努力，通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來獲取客戶認(rèn)可，不能由于我們的一點(diǎn)點(diǎn)銷售來損害整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)，我們決不能做市場(chǎng)規(guī)則的破壞者。通信行業(yè)是一個(gè)投資類市場(chǎng)，僅靠短期的機(jī)會(huì)主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機(jī)會(huì)主義，堅(jiān)持面向目標(biāo)市場(chǎng)，持之以恒地開拓市場(chǎng)，自此至終地加強(qiáng)我們的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及隊(duì)伍建設(shè)，這樣經(jīng)過九年的艱苦拓展，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，終于贏來了今天海外市場(chǎng)的全面進(jìn)步。 |
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