相信每位CEO都會扣心自問：第一天坐進這間辦公室，我該做些什么？ 我將如何在第一次高層會議表現(xiàn)自己？作為公司目標和戰(zhàn)略的制定者，我該以何種方式把自己的理解表達出來——尤其是在突然成為一家陌生公司CEO的情況下。
俗話說，新官上任三把火。的確，如何回答這些最樸實、最基本的問題將對整個任期形成決定性的影響。本期專題中四位突然獲得授命的CEO詮釋了上任初期獨特的重要性，并從不同層面強調了商界領導的應有之意。不過，如果你是個細心的讀者的話，不難發(fā)現(xiàn)其中的共通之處：親自調研公司傳統(tǒng)及現(xiàn)狀、盡可能與公司職員直接溝通，迅速樹立權威，調整管理結構，建立新一代領導班子，在最佳時機果斷采取行動——這一切，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略調整的堅實基礎。
馬克·赫德：“軟”“硬”兼施
從今年3月馬克·赫德（Mark Hurd）坐進商界明星卡莉·費奧利娜(Carly S. Fiorina)辦公室里的那天起，關于他的猜想就開始不絕于耳：惠普(HP)CEO一職幾乎從天而降，坐擁140萬美元年薪以及200萬美元簽約獎金(signingbonus)的馬克將會怎樣開啟他一生中最引人矚目的職業(yè)生涯？
很快，所有的猜想指向了同一方向：鑒于馬克此前擔任NCR公司CEO期間，曾通過控制成本使公司股價暴漲323%，華爾街傾向于相信，在惠普，馬克也將在成本上痛下功夫，換言之，人們揣測在“重組惠普”這個關鍵詞之下，裁員將成為馬克的主要手段。
馬克沒有立即回應，他不聲不響花了三個月時間和惠普全球200多名核心員工進行了懇談，人們的胃口被高高調起，然后——簡直太沒有懸念了——馬克對外宣布：惠普計劃在未來的六個財季里削減1萬4千5百名員工，相當于正式員工總數(shù)的10%。
這個巨大的裁員數(shù)字立即引起了恐慌、更多的猜忌與悄然傳來的揶揄之聲——“哇，裁員就是馬克的惠普之道”。對此，馬克需要證明：類似的判斷錯了，裁員僅是馬克第一板斧的演練，遠非全部。
“黑色”星期二？
對很多惠普職員來說，2005年7月19日是個“黑色”星期二，他們要么沒有收到公司的續(xù)約合同，要么收到了令人傷感的裁員信。
從2007財年開始，惠普公司希望每年能節(jié)約19億美元的成本，其中包括16億美元的人力成本和3億美元的福利金。而在2006財年，惠普公司希望能節(jié)約9億美元到10.5億美元的成本。裁員是節(jié)流的主要手段，節(jié)省下來的成本，將有一半的費用用于強化市場能力或業(yè)務運營的再投入，以提升惠普的競爭力，其余部分將被作為惠普的運營利潤。
毫無疑問，這是個痛苦的過程。在卡莉·費奧利娜主政期間，惠普變成了一個囊括PC、數(shù)碼產品、打印機、服務在內的全能公司。期間，盡管卡莉按照客戶導向的原則，將惠普四大業(yè)務集團進行過多次重組，但是基本未涉及大規(guī)模裁員的話題，即使是壓縮編制，公司也會想辦法在其他職務上重新安排人員，這使得惠普成了全球IT業(yè)界人數(shù)最多的公司之一，比戴爾4萬余名員工數(shù)量多出了近三倍——在這樣的傳統(tǒng)上，突然要在短期內裁掉1萬多名員工難度可想而知。
對于一位新上任的空降兵來說，難度主要集中在老職員的心態(tài)調整上。為使裁員計劃順利進行，馬克·赫德采取了一項巧妙的安撫人心的策略。裁員消息發(fā)出后的7月底，惠普宣布將提供1302 個職位，其中包括多種工程、軟件開發(fā)和客戶跟蹤等，專門面向“重災區(qū)”內被裁的員工。
這些崗位的數(shù)量只相當于裁員總數(shù)的十分之一左右，但無疑還是起到了相當?shù)摹版?zhèn)痛”作用。在美國、印度和中國大陸這些提供新崗位相對較多的地方，效果十分明顯，公司內部調查顯示，這三地員工的心態(tài)是最為平穩(wěn)的。這一作法使馬克顯得十分富于心計。
另一方面，馬克·赫德早早準備好此次裁員所需的11億美元資金，包括支付給離職人員、維護客戶關系以及相關法律費用。前期精心的準備令惠普平穩(wěn)渡過了裁員期。幾位業(yè)務集團的高管、包括惠普全球中小型企業(yè)（SMB）業(yè)務市場營銷主管凱文·吉爾羅伊（Kevin Gilroy）離職后，外界對惠普的非議卻開始減少，至少在很多人看來，盡管換了誰都會這樣做，但別人不一定比馬克·赫德做得好。
值得一提的是，考慮到惠普創(chuàng)新的需要，此次裁員的重點避開了核心的研發(fā)和銷售部門。目的是進一步加強客戶支持，并繼續(xù)領導科技革新。另外，馬克表示，在調整結束后，應適當加強在幾個重要領域的研發(fā)，如打印機部門，以讓惠普的產品不斷更新。在他看來，惠普就是一家依靠技術創(chuàng)新而不斷前進的公司，只不過在他接管前，一度沒有看清方向，“重新認識這一點很重要”，他說。
此舉得到了董事會的支持。馬克上任后，董事會就表示不會對其具體變革措施加以干預，但一定要注意在過程中遵守“惠普之道”——這是將惠普和IBM、戴爾以及其他公司區(qū)別開來的最明顯的特質，其中包括要持續(xù)創(chuàng)新、盡量替員工考慮、保持與客戶良好關系等原則。董事會認為，馬克對裁員問題的妥善安排遵循了這一信條。
卡莉向左，馬克向右
在馬克·赫德的完整計劃中，裁員只是序幕，真正的高潮在于優(yōu)化管理結構、重新提升和協(xié)調各個業(yè)務部門的價值，最終給惠普勾畫一個清晰的戰(zhàn)略，實現(xiàn)足以抗衡IBM的高速增長率。
在華爾街，關于惠普的打印機部門和PC部門到底是合并還是分拆一直是爭論的焦點?？ɡ驎r代，由于緩慢的利潤增長，加之愈演愈烈的競爭態(tài)勢，惠普曾進行過兩次結構調整。一次是將企業(yè)系統(tǒng)集團（ESG）、專業(yè)與支持服務集團（HPS）、信息產品集團（PSG）以及打印及成像集團（IPG）中的ESG與HPS砍除，新設企業(yè)客戶集團（CSG）和技術與服務集團（TSG）——按照卡莉的策略，剔除與新設均以客戶導向為原則。
另一次調整則是將信息產品集團（PSG）以及打印及成像集團（IPG）合并，成立新的信息產品集團（IPSG），其核心即將打印機和PC業(yè)務合并。此舉激怒董事會，認為是有可能會斷送利潤最高的打印機部門的前程，卡莉也因為此次合并而飽受外界批評。
現(xiàn)在，輪到馬克·赫德出手了，他的基本邏輯似乎是，卡莉向左，馬克向右；卡莉向右，馬克向左。
公司結構的調整便以該邏輯為綱——馬克重新將IPSG分拆為原有的PSG和IPG，同時將負責面向大型企業(yè)、中小企業(yè)和公共事業(yè)客戶銷售的CSG直接并入到TSG、IPG和PSG這三個獨立的業(yè)務集團中。這意味著，在馬克·赫德手中，惠普存在了數(shù)年之久的四大業(yè)務集團變成了三個，即以PC為核心業(yè)務的信息產品集團（PSG）、以打印機為核心業(yè)務的打印及成像集團（IPG）和技術與服務集團（TSG）。
從根本上，這種調整一改卡莉的客戶導向原則為產品導向原則，“事實上，這樣能讓惠普的產品線更加清楚，而對客戶也會一目了然”，馬克·赫德如是說。
當然，在這些大的重組框架下，還有一些微調。7月底，作為整體計劃中的一環(huán)，惠普將首席營銷官一職從銷售部門中分離出來，同時將全球運營部從IT部門中分離出來。
在相關的人事安排上，在IT領域擁有超過35年工作經驗、現(xiàn)年60歲的邁克·文科爾（Michael J. Winkler）將從CSG執(zhí)行副總裁的職位上退休。同時，惠普公司近期已任命三名新的執(zhí)行副總裁加入公司執(zhí)行委員會。他們是：執(zhí)行副總裁和首席營銷官凱西·里昂（Cathy Lyons），她已在惠普公司擔任了26年的高層管理者；PSG執(zhí)行副總裁托德·布拉德利（Todd Bradley），此人是Palm One公司前任總裁和CEO；蘭迪·莫特（Randy Mott）——戴爾公司的前任CIO，曾在沃爾瑪任職22年，被任命為惠普公司執(zhí)行副總裁和CIO。
在一系列或大或小的調整背后，凸現(xiàn)的是馬克·赫德加強銷售的雄心。在卡莉時代，惠普的組織結構過于復雜，銷售人員往往需要對每一種產品都要有所了解才敢和客戶進行溝通，這樣往往導致效率低下。而馬克·赫德則希望在精簡結構后，能讓各個產品線的銷售人員專注自己負責領域的產品推銷：打印部門的銷售人員再也不用對服務器的性能做詳細了解了；而如果需要為客戶推出打印、服務器、PC等一系列產品，則通過TSG的人員來進行協(xié)調即可。
無疑，相較過去惠普的銷售策略，這是銷售人員某種程度上的解放。而從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，也符合客戶的要求。對一般客戶而言，他們更愿意在各自需要的產品上和銷售人員溝通，其他則顯得多余。因此在客觀上，惠普調整組織結構的作法，為它重新贏得了客戶的好感。
全方位審視馬克上任以來的一舉一動，那些說風涼話的分析師不得不承認：他們最初對馬克·赫德的判斷“有些偏差”。馬克在半年任期內為自己贏得了更多的認同， 盡管下一階段的財報還沒有出來，然而輿論愿意相信，通過成本的節(jié)省以及對結構的優(yōu)化，惠普未來數(shù)季的財報上有理由出現(xiàn)漂亮的數(shù)字，而如果馬克力挺的銷售不負厚望的話，惠普重新煥發(fā)活力將指日可待。
羅伯特·納德利：以“小”見“大”
家得寶(Home Depot Inc.)的兩位創(chuàng)始人博納德·馬庫斯(Bernard Marcus)和阿瑟·布萊克(Arthur M. Blank)在2000年、這家家居裝飾零售公司銷售額達到460億美元之后，依然像多年以前那樣在一家意大利餐廳共進晚餐。他們邊吃邊談論著一個叫做羅伯特·納德利(Robert L. Nardelli)的家伙。
本來，馬庫斯和布萊克邀請這個“老通用”（納德利在通用電氣(General Electric Co.)有27年工齡）擔任公司總裁，但后者居然毫不客氣地要求成為首席執(zhí)行官。自1997年開始擔任該職的布萊克只好主動請辭，納德利在2000年12月登上CEO寶座。
可以想象當時家得寶員工的驚詫，他們對納德利一無所知，而后者則對零售業(yè)一無所知。
然而，這并非兩位創(chuàng)始人在晚餐時談論納德利的主要原因——上任6周后，納德利就解除了5位集團總裁的職務，大動干戈地撼動了他的前任一手創(chuàng)建的管理層。觸動神經的還有，納德利用他新官上任的火把點著了家得寶20年的擴張傳統(tǒng)，使其蕩然無存。
——“這個納德利！”布萊克有點哭笑不得地吞下一口意粉。
小試牛刀
家得寶的管理層們曾經那么熱衷開設新店。在納德利上任前的10年中，這家公司店鋪總面積的平均年增長率都保持在25%。要知道，這是家得寶一直引以為傲的擴張傳統(tǒng)。
然而，長期以來，管理層并沒有對控制散漫的公司運營管理給予足夠的重視。與沃爾瑪(Wal-Mart Stores Inc.)等其他零售商相比，家得寶的基礎系統(tǒng)如采購、財會以及后勤等方面卻多年沒有更新。公司分布在9個不同區(qū)域的采購人員都是各自直接向供貨商進貨。正是這些形成了公司沉重的價值370億美元的供應鏈。
庫存控制也十分松散，過多級別的經理設置反而模糊了應當承擔的責任。并且這里并沒有一套統(tǒng)一的系統(tǒng)來評估員工表現(xiàn)。結果是，投資回報率自從1991年曾經達到過令人印象深刻的19.6%后，就再也沒有突破過這個數(shù)字。但分析師們認為以家得寶店鋪的增長速度來看，不該停滯在這個數(shù)字。
馬庫斯和布萊克之所以急需納德利釋放能量，主要也是上述因素已經導致家得寶在千禧年出現(xiàn)問題，在上一年利潤增長率高達40%以上之后，家得寶增長跌到僅11%。那些開業(yè)1年或者1年以上商店的銷售增長也僅有4%，而這個數(shù)字在1999年則是10%。
因此，納德利履新后做出的第一個決定就是削減計劃開設新店數(shù)量的9%。2001年，家得寶共開設了204家新店，這個數(shù)字和上一年相同。盡管納德利大學畢業(yè)后一直供職于百年老店通用電氣，然而，他沒有學會那種對傳統(tǒng)的一味謙卑，他對所謂的傳統(tǒng)持高度警惕態(tài)度——“我們不會讓體制影響戰(zhàn)略?！?
削減成本戰(zhàn)略取得了效果， 2001年第3季度的公司利潤增長達到20%，而全年利潤則增長16%達到30億美元。不過，對賊大膽的納德利來說，這只是小試牛刀而已。與此同時，納德利開始迅速推行了扁平化管理，讓地區(qū)經理擔負起更多的責任，并將采購集權在亞特蘭大。這意味著，下一步，納德利很可能會把牛刀探入家得寶的骨髓。
細節(jié)主義
對家得寶企業(yè)文化來說，最恰當?shù)男稳菰~可能是：懶散。不過，從1979年在美國亞特蘭大的4家店鋪開始，直至2000年擴張到在4個國家中共計1301家商店。1990年代，這家美國頂尖家居裝飾零售商平均年利潤增長率高達35%。所以就算家得寶不修邊幅又怎樣？它有資本。
然而，對于競爭韋爾奇（Jack Welch）接班人失敗后接手家得寶的納德利來說，提高效率、注重終端銷售是他最為關心的。
在通用，納德利最出眾的業(yè)績是：自1995年他接手電力系統(tǒng)后，這家最初幾乎只銷售發(fā)電機組的公司成為了通用電氣最賺錢的部門之一，利潤來自于納德利將相關的服務推銷給客戶。接手當年他就簽下了90個訂單，收入暴增3倍，達到了200億美元。
正如馬庫斯所言：“他掌握了GE公司的管理精髓，而這正是我們所需要的?！彪S著經濟下滑以及競爭對手Lowe s Cos.進軍家得寶長期統(tǒng)治的巨大的城區(qū)市場，提高運營能力是勢在必行的。
納德利帶著著名的六西格瑪質量管理、財務控制等管理方式，非常細節(jié)主義地將其貫徹到日常管理中——這是那些家得寶“牛仔”經理們毫不了解的東西。
經由納德利的推行，每一家店面開始執(zhí)行新的工作流程：員工們改為在夜間運送貨物，而不是過去那樣白天開著鏟車穿梭于走廊之間，經過購物者的身旁。新流程讓商店失去了倉儲式購物的感覺，帶來了更安全的購物環(huán)境。
另一方面，在前納德利時代，員工們將30%的工作時間用于同客戶打交道，70%的時間用于裝卸貨品。納德利把這個時間分配表徹底顛倒過來。在他的整體戰(zhàn)略中，倒掛時間表能夠帶來價值相當于70家店的銷售總額，即 28億美元。
納德利的改革事無巨細：公司歷史上第一次在復活節(jié)營業(yè)，作為一名天主教徒，他會帶著一家老小出現(xiàn)在任何一家家得寶店；甚至，納德利修改了客戶退貨政策：所有要求退款的顧客都需要出示相關發(fā)票——總之，一切都要嚴格對待，家得寶的懶筋被納德利抻開了。
“乖巧”的闖入者
加入一家本質上按照家族企業(yè)方式運營的公司，和一種近乎于散漫的企業(yè)文化相融合，絕非提高業(yè)績如此簡單。
肯定有一些人會帶著天然的敵意將納德利視為家得寶的闖入者。“他所做的一切都是反傳統(tǒng)的，”一名已經離職的高級副總裁回憶說，“這對士氣有著很壞的影響?！奔{德利上任后，一些中層經理紛紛離開，辭職名單中還包括首席行政官羅恩·布利奧(Ron Bril)l、馬克·貝克爾(Mark R. Baker)這樣的高層管理人員。后者曾是公司銷售規(guī)劃的負責人，一度被認為是布萊克的接班人。
納德利承認，家得寶整個的改革過程中充滿了焦慮和顫抖，為了保證不因此陷入更大動蕩，他迅速填補管理層空缺。例如，納德利請來原GE的同事丹尼斯·杜諾文(Dennis M. Donovan)負責公司的人力資源。
另外，在人際關系上，納德利一改他雷厲風行的作派。得知首席運營官拉里·莫斯爾(Larry Mercer)想要離開家得寶的時候，納德利誠懇地對他說：“我需要你留下來，你代表著這家公司的許多偉大之處?！?這句得體的挽留，最終使莫斯爾改變了主意。
在更多的事情上，納德利表現(xiàn)出自己近乎“乖巧”的性格。
以最快的時間， 納德利掌握了多個家得寶習俗：在視察公司旗下每一家店的時候都系上橙色的圍裙；把倉庫管理部門簡稱為“sku”，而不是讀成正規(guī)的縮寫“S.K.U”；問候公司聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長馬庫斯時，要習慣這位老人親吻自己的額頭。要知道，納德利曾經是一名橄欖球運動員，他懂得團隊精神。
是的，人們的性格是由多方面相互對立的特征構成的。
納德利的父母出生于經濟大蕭條時期，父親從通用電氣一名小時工做起，后來升任成一名工廠經理。1960年代末，納德利依靠橄欖球獎學金踏入了西伊利諾大學，曾在暑假鋪設高速公路。這些經歷造就了納德利一絲不茍的行事風格。
但每個人都會有他輕佻的一面。納德利最為出名的是他主辦的那場奢華的好萊塢主題晚會，那里擠滿了打扮成貓王的客人。
正是通過聰明地調配自己多方面的性格特點，在家得寶任職之初，對零售業(yè)一竅不通的納德利使自己有機會發(fā)揮在通用 電氣磨練出來的才干。回顧當年，納德利不無自豪地說：“我剛來到這里時，簡直就像一塊干海綿。”
麥晉桁：“息”事“寧”人
如果你恰巧讀了8月號《環(huán)球企業(yè)家》，一定記得那個王者歸來的代表性人物“刀鋒麥晉桁”(John Mark)。嗯，上回說到，麥晉桁騎著白馬，重新登上摩根士丹利(Morgan Stanley)掌門人的寶座。王者歸來的前因后果，我們已經一一交待。通常，童話故事會在這里以“從此過上幸福的生活”結尾，但麥晉桁是現(xiàn)實人物，回歸于他只是一個開始，能不能在摩根士丹利繼續(xù)傳奇，權且看他履新后的作為。
招賢納士
無論是對動蕩多時的摩根士丹利，還是飽受權力斗爭之苦的麥晉桁，擺在面前最緊要的，是打造一個擁戴他的嶄新管理層。因此，與前任CEO裴熙亮發(fā)生沖突、在今年3月間相繼去職的五位高管，成了麥晉桁優(yōu)先考慮請回的智囊，其中包括原股票部門主管潘偉迪(Vikram S. Pandit)和原副董事長喬·佩雷拉。趕走裴熙亮的“八元老”也希望麥晉桁能早日召回這些舊部。
然而，這些昔日的被逐者或者失望出走者，對于裴熙亮提拔起來的聯(lián)席主席佐伊·克魯茲（Zoe Cruz）積怨難平。佐伊一直是堅定的挺裴派。正是因為裴熙亮對她和另外一位聯(lián)席主席斯蒂芬·克勞福德的任命，成了倒裴斗爭的直接導火索。潘偉迪和佩雷拉都已表示不會再為克魯茲工作。
相當有趣的是，麥晉桁曾經是克魯茲的“粉絲”。2001年，就在與裴熙亮的政治斗爭中敗北之前，還任命克魯茲為固定收益部門的負責人。因此，輿論對麥晉桁的態(tài)度相當敏感。他所聲稱的請回離職高管的難度問題，被視為他支持克魯茲的一種表示。更何況，即使出走人士愿意重歸大摩，如何安置這些人的職位，又如何協(xié)調他們與克魯茲之間的積怨，依然是迷霧重重。
如果說召回離職高層的策略主要是為了穩(wěn)定軍心，那么廣招舊部則是麥晉桁樹立對大摩領導權的必要手段。
7月中旬，麥晉桁宣布WPP Group PLC旗下的公關公司Burson-Marsteller的首席執(zhí)行長托馬斯·尼德斯（Thomas Nides）即將加盟摩根士丹利，擔任新一任的首席行政長。這成為他走馬上任后的第一次人事任命。
托馬斯對于麥晉桁可謂肝膽相照，1996年至1999年曾任摩根士丹利的溝通、營銷、政府關系和慈善事業(yè)部門的負責人。2001年，麥晉桁被迫出走，轉戰(zhàn)瑞士信貸第一波士頓（以下簡稱CSFB），托馬斯追隨著老上司加盟CSFB，并出任了該公司的首席行政長。去年，CSFB不肯與麥晉桁續(xù)約，兩人又雙雙離職。
另外，摩根士丹利的首席法律顧問唐納德·凱幕夫（Donald Kempf）發(fā)布了他將于今年后半年退休的消息。這對于麥晉桁來說是求之不得的消息，剛好為自己在CSFB的老部下格瑞·林奇（Gary Lynch）騰出了位置。林奇曾任CSFB全球首席律師，還出任過中國證監(jiān)會國際顧問委員會境外委員。他將于今年10月18日到任，直接向麥晉桁報告。這位由裴熙亮提拔起來的資深律師擅長處理并購交易，將在大摩的發(fā)展戰(zhàn)略和投行業(yè)務上助麥晉桁一臂之力。
求賢若渴的麥晉桁，還發(fā)動了手下四處從對手那里獵取最優(yōu)秀的人才。畢竟，過去3個月公司人員大量外流，傷了不少元氣。
終極任務
不要以為僅僅招賢納士是麥晉桁近期的唯一工作，當大摩允諾給前任CEO裴熙亮及其同黨的資遣計劃披露以后，公司內部出現(xiàn)的騷動還需要他去平息。
董事會將給予裴熙亮440萬美金的遣散費，相當于他2004年年薪的兩倍。還承諾說如果聯(lián)席主席克勞福德在8月3日之前辭職，2005和2006年每年他將獲得約1600萬美元的全額薪酬，總計約3200萬美元。克勞福德已于7月11日辭職。CFO戴維·希德維爾（David Sidwell）也將獲得類似的離職待遇。
如此高額的遣散金，外界紛紛指責這更像是離任者和董事會之間達成的交易，而不像是一次簡單的驅逐。摩根士丹利的大股東們對于克勞福德的賠償尤為惱火。這家伙既不是明星銀行家，也不是公司的賺錢好手，何以獲得如此高的遣散費？
年保底工資高達2500萬美元的麥晉桁也被卷入了這次資遣風暴的漩渦。為了盡快平息公司內部的躁動情緒，麥晉桁立馬表示他將修改自己的工作合同，和大多員工一樣會把薪酬更多地和業(yè)績掛鉤。他還專程飛往歐洲辦公室，勸說員工盡快將關注焦點移回到工作上來。
至于身為資深銀行家的麥晉桁，也正在把自己的關注點轉移到最重要的工作上來：重新鎖定摩根士丹利的業(yè)務重點——
當年麥晉桁倡導大摩與添惠的合并，本是想最大限度地發(fā)揮協(xié)同效應，卻不曾料到經紀業(yè)務一直以來成了摩根士丹利的一根軟肋。裴熙亮時代的權臣之一、公司散戶投資者經紀網絡的負責人約翰·謝菲爾（John Schaefer）計劃在年底退休。據稱今年年初的時候他即向裴熙亮表示了隱退意向，當時公司開始了暗中尋訪接班人的工作。后來由于裴熙亮的黯然出局，這項工作暫時停頓了下來。
謝菲爾的離職，也算是正中麥晉桁的下懷。他一直堅信合并的大方向并沒有出錯，問題就出在執(zhí)行上。于是他開始慎重地從公司內外甄選謝菲爾的繼任者?？赡艿暮蜻x人有美林證券的詹姆斯·戈爾曼和瑞銀（UBS AG）的馬克·薩頓。這兩人都在各自企業(yè)成功地推出了面向個人的經紀網絡。然而，不管是誰最后接過了這個燙手的山芋，必須要面對的難題是：如何推動原添惠的經紀人去關注更富裕的客戶？這部分經紀人長期以來多向不太富有的客戶推銷摩根士丹利內部的共同基金。這種做法既難以吸引更高端的投資者，也容易招致同利益沖突規(guī)定有關的監(jiān)管處罰。
除此之外，麥晉桁還著手經紀業(yè)務部門的裁員工作，計劃從10348名銷售人員中裁減1000名表現(xiàn)最差的人員。
這一系列的舉措，透露出麥晉桁希望重振陷入困境的經紀業(yè)務的雄心，而不是像外界猜測的那樣剝離這部分業(yè)務。
至于裴熙亮考慮出售Discovery Card，任何事情都可能發(fā)生變化，或許麥晉桁還需要聽取更多人的想法。
搭建新的管理團隊，以及平息因前任被逐引發(fā)的資遣風波——這些只是麥晉桁重裝上陣的小插曲，很快就會塵埃落定。然而，重振經紀業(yè)務，事關當年他力主的金融超市的大策略，事關混業(yè)經營是否可行，恐怕這是個大問題，將會困擾麥晉桁很長一段時間?！斑@次董事會是站在我這邊的”——現(xiàn)在他手上握著上方寶劍，是非功過，令人拭目以待。
史蒂芬·班尼特:
“熟”能生“巧”
史蒂芬·班尼特(Steve Bennett)在Intuit首席執(zhí)行官這個位置上已經工作了五年之久。在他治下，Intuit客戶變得越來越多樣了：小型企業(yè)、會計師、零售商、建筑合同商以及非營利組織均被囊括其中，逆流而上的佳績使它一舉收購了包括OMware, The Flagship Group在內的六個公司，并建立了業(yè)內最成功的網上預定系統(tǒng)。
不過，當年班尼特的上任真是個極大的冒險。六年前，Intuit創(chuàng)始人斯科特·庫克（Scott Cook）急于改變公司對客戶驅動創(chuàng)新的過渡依賴造成的慵懶、以便建立嚴謹?shù)倪\營狀態(tài)——他找到了時任通用電氣執(zhí)行副總裁、韋爾奇高級助手的班尼特。盡管通用電氣在輸出CEO方面制造了一個傳奇（想想波音的麥樂年和上文的羅伯特·納德利），但班尼特畢竟是軟件業(yè)的門外漢，庫克所需要的運作多元化公司的能力、創(chuàng)新的天賦、領導一個“溫情脈脈”的組織特殊的技巧，他能夠在一個完全陌生的環(huán)境下施展出來嗎？
幸好，班尼特做到了。
作為眾多獵頭公司長期覬覦的對象，班尼特在Intuit之前整個23年的職業(yè)生涯是在通用電氣渡過的。如果不是1999年11月29日Intuit邀請他擔任CEO的電話，通用很可能就是班尼特職業(yè)生涯的終點。
盡管此前幾周，韋爾奇剛把一系列晉升和一次漲幅40%的加薪作為對他的獎勵，但是班尼特發(fā)現(xiàn)自己仍然無法拒絕Intuit。他喜歡這家公司的品牌實力，更重要的是，班尼特意識到，這很可能是在通用以外證明自己的唯一機會了。
2000年1月21 這一天, 班尼特徹底結束了他的通用生涯,飛往Intuit的所在地加利福尼亞的山景城。當然，班尼特是有備而來的。他到達Intuit的頭一天，手頭就已經匯集了該公司的方方面面資料。
上任的最初6周里，班尼特走訪了很多地方，對公司5000名員工中的大部分發(fā)表了講話，至少與100名公司高層管理人員進行了一對一的談話。他發(fā)現(xiàn)，Intuit有一種溫情脈脈的民主氛圍——經理為員工選擇最合適的個人電腦，而不管這些電腦是不是得到了最充分的利用；大家礙于情面而甘愿忍受一些浪費時間的會議；管理權限的分配妨害效率：一個部門負責產品的發(fā)展，而由另一個部門負責銷售支持。
同時，Intuit的中高層管理者形形色色，或者勇于創(chuàng)新、或者堅定執(zhí)著、或者成本敏感、或者用戶驅動，總之，他們都按各自的方式運營各自的組織。整體效果上，這個團隊動作緩慢、缺乏決斷力、不夠頑強。
班尼特本來希望花費2個月的時間來收集相關數(shù)據，但5周之后，他已經有足夠的自信采取行動了。在2000年3月16日的分析師會議上，他當著公司創(chuàng)始人的面，大聲宣稱：“Intuit和它所面臨的機會相比，太不夠格了！”這句建立在可靠證據上的驚人之語幫助班尼特迅速建立了權威。
雖然面對很多問題，但Intuit擁有極為忠誠的客戶和Quicken、TurboTax、和QuickBooks等零售軟件業(yè)最好的品牌，這些都使班尼特相信公司可以做得更好。很快，班尼特就拿出了一份名為 “史蒂芬關于Intuit的夢想”的計劃書，列舉了關于收入、利潤、估價等方面的增長目標。
班尼特從重建組織結構圖著手開始了他的夢想——直接向他匯報的主管由8名升至18名?！拔覝p少了一些層級，使得我可以直接與更多的人接觸，這樣可以加速改變?！卑嗄崽卣J為。
史蒂芬夢想的具體目標是增加公司架構、運營機制、財務管理各方面工作的有效性。例如，讓每個業(yè)務領域的負責人全面掌管端到端的客戶體驗，導入零基預算機制，以及優(yōu)化管理程序。然而，在一個對此毫無概念的環(huán)境下，班尼特必須具備一定的耐心和溝通技巧。
一次會議上，班尼特審查各部門的預算報告，一個部門領導說該部門在過去一年里花了1500萬美元，明年需要1700萬，接著他描述了新增200萬美元的去向。但是，當班尼特問他如何花光那1500萬美元的時候，這位管理者竟然一時語塞。
令人深感吃驚的是，所有管理人員都不能回答這個問題。利用這個機會，班尼特宣布Intuit決定拋棄原有的預算體系，并開始向管理人員灌輸“零基預算機制”：判斷所花的每一美元的合理性，這對一家公司的長期發(fā)展相當重要——一句話，當家得知柴米貴。
優(yōu)化管理程序的實施在一開始遇到了阻力。在Intuit，幾乎沒有人明白什么是過程優(yōu)化，一些軟件工程師非常不滿每周提交所編代碼以接受過程優(yōu)化審查的規(guī)定，他們認為，這種僵硬的規(guī)定有辱自己硅谷王者的名分。
班尼特找到了一個合適的機構進行改革試驗：需要45天時間才能接管新客戶的工資單外包業(yè)務部門急于改變現(xiàn)狀。推行優(yōu)化管理后，部門負責人學會了用圖表描述訂單處理程序的每個步驟，也逐漸明白了如何簡化訂單處理過程，最終把45天縮短為7天。這種立竿見影的效果消除了Intuit員工的不滿情緒：這很容易啊，每天只需一點額外勞動就能夠簡化復雜的管理程序。班尼特使他們相信：效率與舒適并非一對矛盾體，只要處理得當，完全可以兼容。
在管理方式改革初見成效后，班尼特開始把重點轉移到公司戰(zhàn)略方向的把握上。通過對業(yè)務優(yōu)先級的劃分，Intuit迅速進入當時尚屬空白的小型商業(yè)軟件市場，將甲骨文和微軟擋在門外。此外，班尼特還放棄了那些既不會帶來好的銷售業(yè)績也不能適應公司發(fā)展趨勢的業(yè)務——減少了Quicken軟件業(yè)務方面4500萬美元的開支，關閉網上保險業(yè)務，賣掉了擔保貸款業(yè)務。
就這樣，得力于這種日趨靈活的業(yè)務模式，自2000年8月以來，Intuit的年收入以兩位數(shù)增長，運營利潤每年猛增40%到50%，運營利潤率從14.6%穩(wěn)步提高到22.4%。
這些措施使Intuit在其它高科技公司表現(xiàn)不盡人意的時候，保持了財務上的高回報。在班尼特上任的第一個財務年度，Intuit就以13.6億美元的銷售收入獲得了1400萬的利潤。
