GE模式——美國通用電氣公司一直能走在時代最前列的原因探究

 美國《財富》雜志1900年列舉了12家最有名的公司，通用電氣名列其中。100多年過去了，許許多多的公司來的來，去的去，惟獨通用電氣英雄不倒，1998～2002年還連續(xù)5年位居《財富》“全美最受推崇公司"排行榜的首位。 
     通用電氣的成功的確是個奇跡，自1892年創(chuàng)立以來，它已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)匕l(fā)達了110年。現(xiàn)今是一家多元化的全球性企業(yè)集團，集技術、制造和服務業(yè)為一體，致力于在其所經(jīng)營的每個行業(yè)取得全球領先地位。其旗下?lián)碛酗w機發(fā)動機、動力系統(tǒng)、金融服務、醫(yī)療設備等11個業(yè)務集團，業(yè)務遍及全球100多個國家和地區(qū)，職員多達31.3萬人。如果單獨排名，至少有9個業(yè)務集團同樣可名列全球500強。 
     更讓人驚異的是，這兩年美國經(jīng)濟疲軟，可通用電氣卻成績非凡。2001年實現(xiàn)利潤141億美元，比2000年增長11％；今年第一季度，公司的凈利潤比去年同期增長17％，達到35億美元，創(chuàng)下該公司季度利潤最高紀錄。促使通用電氣創(chuàng)造奇跡的原因有多種多樣，但其中最引人矚目的是：一位管理天才、三條商業(yè)模式、四大發(fā)展戰(zhàn)略。 
    管理天才——韋爾奇 
    說到通用電氣，不能不提到韋爾奇。這個個子矮小還有點口吃的人物，從1981～2001年擔任董事長兼首席執(zhí)行官長達20年，創(chuàng)造了一個令人難以置信的神話。1981年韋爾奇當上公司一把手之后，立即大刀闊斧地進行改革。為了讓公司產(chǎn)品“數(shù)一數(shù)二"(即“不做世界第一，就做世界第二")，他不是砍削生產(chǎn)線，就是大量裁員。韋爾奇看準了公司的發(fā)展方向，在淘汰舊業(yè)務的同時又不斷增加新的品種。經(jīng)營管理上他更是力排眾議，倡導“無邊界行為、群策群力"等管理理念，對公司的官僚體制進行了全面的整頓，創(chuàng)立了“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革"的新風，領導了全球企業(yè)管理的潮流。 
      20年間，通用電氣一直保持兩位數(shù)的增長，市值從1981年的120億美元增加到去年的5000多億美元。 
     多元化經(jīng)營模式分散了風險 
    美國經(jīng)濟衰退及“9·11"恐怖襲擊事件，使得通用電氣也遇到種種難題，但它仍然能驅(qū)兇避險，保持了穩(wěn)定而高速的發(fā)展態(tài)勢。去年9月7日接任公司董事長兼首席執(zhí)行官的杰夫·伊梅爾特總結(jié)說，公司之所以能趟過“9·11”后出現(xiàn)的險灘，最重要的是該公司的商業(yè)模式發(fā)揮了作用。 
      第一是業(yè)務多元化。包括GE飛機發(fā)動機、醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務等在內(nèi)的多元化業(yè)務給通用電氣創(chuàng)造了不斷發(fā)展的機會。如“9·11”事件對GE的飛機發(fā)動機業(yè)務產(chǎn)生了很大影響，因為全球的航空業(yè)受到了重創(chuàng)，但醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務則彌補了不足。所以整體業(yè)務在經(jīng)濟狀況不好的情況下仍然能保持增長。 
     第二是良好的運營機制。危機發(fā)生時，與員工交流，對公司業(yè)務進行相應調(diào)整，并就未來發(fā)展作了一些決定。能作出這些決定，很大程度上靠的是GE的實時數(shù)據(jù)庫。 
     第三是優(yōu)秀的人才。GE靠的是人才，靠他們作出決定。 尤其是在危機時刻，人才起了非常重要的作用。 
嚴把質(zhì)量關 
      行之有效的商業(yè)模式使通用電氣逢兇化吉，而長期發(fā)展依賴的還是韋爾奇時代創(chuàng)立起來的不凡戰(zhàn)略。 
      一是“全球化”。韋爾奇執(zhí)掌公司帥印時，先后通過600多次購并行動，將通用電氣產(chǎn)品、服務打入了國際市場，實現(xiàn)了跨國經(jīng)營。不僅如此，還在生產(chǎn)資源、管理標準和招攬人才等方面都實行了全球化，從而使通用電氣成為地地道道的全球化多面體。 
       二是“六西格瑪”。這一概念本來不是韋爾奇的創(chuàng)造，是他從摩托羅拉公司的質(zhì)量管理標準中借用來的。據(jù)說，這個允許瑕疵率不超過百萬分之六的質(zhì)量管理標準，當時的名氣還比不上通用電氣自己百萬分之四的標準。但“六西格瑪”是一套成熟的管理方式，韋爾奇十分重視這塊“他山之石”，并將其運用得爐火純青。 
      三是“產(chǎn)品服務”。通用電氣最早是以第二產(chǎn)業(yè)為主的公司，韋爾奇起初提倡的也只是保證售后服務。隨著服務業(yè)的興起，通用電氣不斷向第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)了從工業(yè)產(chǎn)品向服務業(yè)產(chǎn)品的“無縫過渡”。目前在通用電氣的總收入中，服務、金融和保險等部門已成為企業(yè)的支柱。 
      四是“數(shù)字化”。20世紀90年代中期以來，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，這隨即引起了通用電氣的注意。該公司是美國最早創(chuàng)辦電子商務系統(tǒng)的大公司之一。只是由于公司內(nèi)外各方面的阻力，通用電氣沒能建立起最早、最大、最靈活的電子商務系統(tǒng)。1999年底，韋爾奇在一次講話中強調(diào)：電子商務是公司必須重視的第一、第二、第三、第四位的工作。這位商業(yè)奇才看得就是準。時下，通用電氣的網(wǎng)站已全面運行，既節(jié)約了大量成本，也贏來了豐厚的銷售額。 
   通用電氣的發(fā)展史是一個不斷創(chuàng)造高潮的故事，也是足以令萬千企業(yè)效法的藍本。