“許多時候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了，一般人總覺得，除非公司有很獨特的產品，或者公司非常小，要它的純利發(fā)生大規(guī)模增長是不切實際的。但事實上，如果能找出來阻擋公司業(yè)績前進的因素，并采取具體的步驟去除這些障礙，一家公司完全可以在四年內讓年純利增加到目前的年營業(yè)額水平。”談到可行愿景(ViableVision)的話題時，高德拉特博士(Eliyahu M Goldratt)說。
高德拉特創(chuàng)立了“制約法”(Theory Of Constraints，下稱“TOC”)，其理論的核心在于，整個系統(tǒng)的績效通常總由少數因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素，TOC的運作過程中會指導管理人員找出運營的“瓶頸”，由瓶頸的節(jié)奏來決定整個工作的節(jié)奏。
在高德拉特看來，傳統(tǒng)管理學說所提供的一些指導方法會有局限性，例如在衡量部門生產力的時候，往往會以設備的使用率為指標，這可能會導致一個誤區(qū)，而TOC的一些主張恰恰和傳統(tǒng)概念相反。“啟動資源不等于運用資源，大多數人覺得資源閑置是很大的浪費——如果以局部的效率作為衡量標準，這種看法是對的；但在現實中，抓住最薄弱的資源環(huán)節(jié)，而經常把其他的多數資源停下來，可能會更有益處——盡管這種做法好像比較大膽。”他接下來詳細闡明了若想要百分之百地用盡某項資源，會發(fā)生什么情況。在需要動用多項資源時，若想要讓某項資源(可稱為A資源)不停地開動，只能在它前面設置工作堆(bank of work)，事故發(fā)生時可以依靠工作堆繼續(xù)運作，而在事故得到解決后，上游資源必須在繼續(xù)供給之外，還要加緊重建工作堆，因而必須具有更多的“保護性產能”。通過測算得出，假設上游資源有百分之五保護性產能(每個上游資源都比A資源的產能多百分之五)，事故發(fā)生時，工作堆會以A資源的百分之百工作速度消減，重建工作堆所需的時間是消耗工作堆所花時間的20倍，而且在重建工作堆的時段里，A資源并不能得到足夠的保護，也就是百分之五的保護性產能是偏低的。這樣就勢必占用更多的資源，也影響了系統(tǒng)的整體有效產出。
