作者：白立新

    隨著前段時間各公司半年報的陸續(xù)出臺，我們面前呈現(xiàn)出一幅全行業(yè)微利時代的景象：手機微利、家電微利、PC微利、商業(yè)微利……

    一個嚴峻的事實是，現(xiàn)在很多銷售收入幾十億上百億元的大企業(yè)，實現(xiàn)的利潤卻還不如過去一家中小企業(yè)的利潤多，而且賠本肉搏的事件依然上演。如何走出微利時代，尋找新的利潤增長點，是許多企業(yè)的老板們目前頗為關(guān)心的問題。

    利潤第一定律：利潤隱藏在產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)中

    1995年《經(jīng)濟學(xué)家》等國外媒體預(yù)測，到2000年國外品牌的電腦將占據(jù)中國80％以上的市場份額，而現(xiàn)實是，國外電腦品牌現(xiàn)在只占據(jù)了20％左右?？墒?，在同一個經(jīng)濟環(huán)境下，為什么中國汽車市場國外品牌占據(jù)了80％，而本土品牌只有20％？原因在于聯(lián)想等品牌準確切入并彌補了產(chǎn)業(yè)鏈的缺陷。

    電腦的產(chǎn)業(yè)鏈由七個環(huán)節(jié)組成：核心零部件、電腦設(shè)計、組裝、操作系統(tǒng)、應(yīng)用軟件、分銷與銷售、現(xiàn)場服務(wù)。在當(dāng)時的中國市場，最薄弱的環(huán)節(jié)就是分銷與服務(wù)，聯(lián)想準確切入并彌補了產(chǎn)業(yè)鏈的缺陷，這是第一步。接下來，當(dāng)高效的分銷零售系統(tǒng)讓兼容機發(fā)展到泛濫的地步時，聯(lián)想適時地開始了設(shè)計和組裝自己品牌的電腦，使客戶同時享受到兼容機的價格和品牌電腦的性能。聯(lián)想由于先后改善了分銷與服務(wù)、設(shè)計與組裝環(huán)節(jié)，而獲得了可觀的利潤。

    利潤的第一條定律是，利潤隱藏在產(chǎn)業(yè)鏈最薄弱的環(huán)節(jié)中，這些環(huán)節(jié)就是利潤池。利潤其實就是客戶給予那些修補產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的勇士的獎勵。

    為了發(fā)現(xiàn)利潤池，企業(yè)必須首先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)。衡量產(chǎn)業(yè)鏈強弱的標準只有一個，那就是客戶價值。

    摸透客戶的需求不是一件容易的事情。企業(yè)可以購買市場分析報告，也可以深入市場第一線去體會和挖掘，就像娃哈哈的宗慶后和海爾的楊綿綿那樣。

    企業(yè)也可以嘗試一種介于市場分析和現(xiàn)場體驗之間的第三種方法即“價值雷達”法。首先，企業(yè)通過內(nèi)部討論確定比如10項可能的客戶需求內(nèi)容；然后，針對其中的每一個需求項，設(shè)計一種失效情景；最后，將上述10種失效情景兩兩組合，形成對照情景，供客戶選擇。當(dāng)然，在準備對照問題的同時，企業(yè)還應(yīng)該準備需要訪談的客戶。

    “價值雷達”方法的最大優(yōu)點是通過簡單的對照情景，判斷客戶各項需求內(nèi)容之間的相對重要性和傾向性。

    廣東地區(qū)的一家家電企業(yè)，企業(yè)規(guī)定了市場和銷售部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理一年之內(nèi)必須完成多少次對照問題分析，然后把這些資料錄入數(shù)據(jù)庫，進行歸納和提煉。在每一次競標成功或者失敗之后，他們都會將己方和對手的情景進行簡化，形成可以對照的問題，這樣的分析可以隨時關(guān)注市場上出現(xiàn)的新的需求動向。

    基于對照問題分析，這家企業(yè)得到了各個客戶需求項目的量化分值，然后在“雷達圖”上面用紅線勾勒出客戶的需求，用藍線勾勒出企業(yè)自身的滿足需求的能力，兩兩對照，企業(yè)即可發(fā)現(xiàn)“價值過?！焙汀皟r值缺失”，發(fā)現(xiàn)客戶隱藏在價值圖背后的秘密。

    利潤第二定律：利潤通道直達利潤池

    不管是遠見還是運氣，企業(yè)必須預(yù)見到利潤池的位置，然后，鋪就抵達利潤池的通道。在這樣的通道中企業(yè)為客戶提供價值，然后從客戶那里換取利潤。分析成功的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)一個共同點：首先這些企業(yè)在它們各自的市場上重新定義了客戶價值；然后，它們通過有效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)為客戶提供更多這樣的價值，最后，這些客戶價值提高了客戶的期望值，進而使得競爭對手望塵莫及。

    商業(yè)社會的游戲規(guī)則是，企業(yè)通過產(chǎn)品服務(wù)客戶。因此，企業(yè)、產(chǎn)品、客戶成為游戲規(guī)則中的三個關(guān)鍵角色，圍繞這三個角色，存在著三種創(chuàng)造價值的機會。

    第一種創(chuàng)造價值的機會是以提高企業(yè)的效率為核心，倡導(dǎo)低成本運營。多數(shù)的中國制造業(yè)企業(yè)采取這種高效運營的低成本戰(zhàn)略。

    第二種創(chuàng)造價值的機會是以優(yōu)化產(chǎn)品的性能為核心，倡導(dǎo)產(chǎn)品領(lǐng)先。企業(yè)為客戶提供具有領(lǐng)先優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷改善客戶對產(chǎn)品的使用體驗，從而使競爭對手的產(chǎn)品因過時而被淘汰。為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)高度強調(diào)創(chuàng)造性以及將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力。英特爾、Google、華為等少數(shù)企業(yè)是這方面的楷模。

    第三種創(chuàng)造價值的機會以滿足客戶的需求為核心，倡導(dǎo)客戶至上。他們對客戶有著深刻的了解，同時在運營上又有相當(dāng)大的靈活性，這兩方面的有效結(jié)合使得他們幾乎對所有的需求都能迅速響應(yīng)。企業(yè)更看重客戶對于企業(yè)的終生價值而不是一次交易的價值。勞斯萊斯和招商銀行采取這種以客戶為價值核心的戰(zhàn)略路線。

    前麻省理工學(xué)院教授邁克爾。特里西分析了國際領(lǐng)先企業(yè)的成功法則，總結(jié)出了三種客戶價值，即低成本運營、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶至上。這三種價值定位就是分別針對企業(yè)、產(chǎn)品和客戶的。特里西建議企業(yè)，選擇其中的一條價值定位做到出類拔萃，而在另外兩條價值定位上力求超過行業(yè)的平均水準。除了極少的例外情況，成功的企業(yè)都是這樣突出其一，平均其二。事實上，如果你仔細分析這三種創(chuàng)造價值的機會，你會發(fā)現(xiàn)這三者之間存在顯著的差異。

    在低成本運營的企業(yè)，是一種講求效率和質(zhì)量的文化；而在產(chǎn)品領(lǐng)先的企業(yè)中，則是鮮明的個性和創(chuàng)新的文化；倡導(dǎo)客戶至上的企業(yè)則以擁有客戶為榮，成本是第二位的事情。

    利潤的第二條定律是，進入利潤池的通道只有三條，你只能選擇其中的一條為主通道，另外兩條作輔助通道；一旦選定了主通道，你就不能搖擺不定。

    利潤第三定律：利潤發(fā)動機創(chuàng)造利潤動能

    確定了正確的產(chǎn)業(yè)定位，就找到了利潤池；選擇了合適的價值定位，也就架好了利潤通道；最后企業(yè)還需要控制關(guān)鍵的利潤點，安裝利潤發(fā)動機。

    利潤的第三條定律是，企業(yè)需要控制關(guān)鍵的利潤點，安裝利潤發(fā)動機，利潤之流才會源源不斷。

    現(xiàn)在，競爭越來越激烈，利潤池不那么容易碰到了，所以企業(yè)家就得確定合適的價值定位，鋪設(shè)與眾不同的利潤通道。在戰(zhàn)略趨同的年代，當(dāng)多數(shù)人擠在一條羊腸小道之上的時候，創(chuàng)新者開辟一條新的途徑并從中脫穎而出似乎也不是難事，就像國美、志高一樣。難的是在哪個環(huán)節(jié)安裝利潤發(fā)動機。

    中國制造業(yè)可以利用的利潤點有9個，這9種利潤點大體上可以按照三種價值定位劃分為三組。

    專注在產(chǎn)品領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)該重點謀求在核心技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新和行業(yè)標準方面的突破；奉行客戶至上策略的企業(yè)應(yīng)該特別關(guān)注品牌、客戶體驗以及客戶解決方案；而選擇低成本運營的企業(yè)應(yīng)該在協(xié)同采購、分銷與物流和售后服務(wù)方面做到最優(yōu)。

    這樣說并不意味著企業(yè)只需要關(guān)注幾個關(guān)鍵點就萬事大吉了。成功的企業(yè)無不是均衡發(fā)展重點突出的結(jié)果，特別是對于管理基礎(chǔ)還比較薄弱的中國企業(yè)，在塑造競爭優(yōu)勢的同時不能讓某些利潤點過于薄弱。