阿爾卡特現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官楚瑞克（Serge Tchuruk）和朗訊科技現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官陸思博（Patricia Russo）女士，在兩公司合并協(xié)議公布會上儼然已成“親密戰(zhàn)友”，而這樣和諧的狀態(tài)還能保持多久，沒有人知道。

4月3日公布的阿爾卡特、朗訊科技合并方案，雖然在聲明上表示“兩公司的合并屬于對等合并”，但阿爾卡特占有新公司60%的股份、14名董事名額阿爾卡特獨占8名的現(xiàn)狀，已經(jīng)表明了朗訊科技成為“事實上的被收購者”。

媒體對于阿爾卡特和朗訊科技的合并，給出了諸多的評論，《華爾街日報》甚至將“華為的威脅”當成該項合并的源頭。一時間，諸多風云起。

“對等合并”不對等

阿爾卡特試圖并購朗訊的嘗試，從2001年就已開始了，由于對于管理層及權(quán)力分配難以達成妥協(xié)意見，當時談判以失敗告終。4月3日，阿爾卡特和朗訊在合并公告中宣布，新合并的公司2005年總銷售額約為250億美元（其中有158億美元來自阿爾卡特），而外界稱此次合并后的新公司市場總值應(yīng)有330億美元之多，合并成立的新公司將位列愛立信之后，成為全球第二大傳統(tǒng)電信設(shè)備提供商。

按照合并協(xié)議，朗訊科技現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官陸思博（Patricia Russo）女士將出任新公司CEO，而阿爾卡特現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官楚瑞克（Serge Tchuruk）將擔任非執(zhí)行董事長。新公司總部設(shè)在巴黎，注冊地也在巴黎，而北美運營總部則在美國新澤西州。

盡管尚不能預(yù)測日后有何種變數(shù)，但陸思博仍然表現(xiàn)出樂觀，她表示，“從戰(zhàn)略角度看，實現(xiàn)合并有著其邏輯必然性。”她同時認為，通信業(yè)正處在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、應(yīng)用和服務(wù)出現(xiàn)轉(zhuǎn)變的重要開端，這一轉(zhuǎn)變將為新公司的快速成長帶來巨大機遇，而阿爾卡特和朗訊的合并，將創(chuàng)造出一個擁有業(yè)內(nèi)最全面業(yè)務(wù)的競爭者，為客戶、股東以及員工帶來顯著效益。楚瑞克也表現(xiàn)出對公司合并持樂觀態(tài)度：“兩家公司聯(lián)手，將成為全球領(lǐng)先的綜合公司。阿爾卡特和朗訊合并后將形成全球規(guī)模、在界定下一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的領(lǐng)域占據(jù)明顯的領(lǐng)先地位，擁有以研究通信技術(shù)為重點的最大研發(fā)機構(gòu)之一，并可部署業(yè)內(nèi)規(guī)模最大、經(jīng)驗最豐富的全球服務(wù)團隊。”

合并能夠迅速帶來的轉(zhuǎn)變是，未來3年實現(xiàn)年度17億美元的稅前成本合并效益，但這也意味著有超過10%的員工被裁員。同時，盡管雙方表示，合并后的公司中，現(xiàn)阿爾卡特和朗訊科技的董事數(shù)量相等，均為6名（楚瑞克和陸思博也包含其中），但另外兩位獨立董事必須來自歐洲的限定，以及公司總部位于法國、楚瑞克擔當董事長的一系列條款，已經(jīng)確保了阿爾卡特在新公司中的強勢地位。

融合過程有艱辛

雖然阿爾卡特在整個合并過程中處于明顯的強勢地位，但也有相關(guān)的考驗在其面前，例如，合并協(xié)議已經(jīng)明確將裁員10%，而在現(xiàn)有的8.8萬名員工中，阿爾卡特員工數(shù)為5.8萬名。

而這還只是問題凸現(xiàn)的最淺顯部分，和任何大型合并一樣，阿爾卡特和朗訊的合并，也存在著諸多問題，而這些問題首先將反映在文化融合、業(yè)務(wù)融合，以及管理權(quán)分配融合方面。

電信研究機構(gòu)Frost&Sullivan中國區(qū)總經(jīng)理王煜全認為，阿爾卡特和朗訊兩家公司的合并，并沒有如同該公司闡述的那樣，體現(xiàn)出諸多的業(yè)務(wù)互補性。他分析說，“朗訊的產(chǎn)品比較靠近后臺，也就是基礎(chǔ)領(lǐng)域，沒有太多地關(guān)注前端應(yīng)用層。”基于這一判斷，王煜全認為，阿爾卡特此次和朗訊合并的意義并沒有業(yè)界渲染的那么大，“雖然雙方產(chǎn)品有一定的互補性，但對于阿爾卡特來說，所獲價值量并沒有朗訊所獲多。”他認為，眼下阿爾卡特也已經(jīng)確立了“從后臺走向前臺、關(guān)注應(yīng)用”的發(fā)展思路，此時再合并一個同樣專注、專長于后臺的公司，形成不了太大合力。

另外，王煜全認為，朗訊在光傳輸方面的優(yōu)勢在新的公司中也未必能發(fā)揮太大作用，“未來3G將是通信行業(yè)投入最大的一個領(lǐng)域，但目前全球運營商建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)基本上不會再對處于基礎(chǔ)的光傳輸網(wǎng)絡(luò)進行投資，光通信在很長一段時間內(nèi)市場不會太大，所以在新公司中，朗訊的光傳輸?shù)膬?yōu)勢也不能得到淋漓盡致的發(fā)揮。”他表示，3G對新公司是很大的機會，但和諾基亞、摩托羅拉等比較靠近應(yīng)用層的公司相比，新公司將面臨非常大的競爭，而不是如同許多人想像的“兩個公司合并以后其競爭力將會得到很大的加強”。

Gartner電信分析師田穎則分析了這兩個公司在未來短期內(nèi)將要遇到的困難：“雙方在未來幾個月的公司整合期間，將遭遇一定的困難。因為要考慮多個部門、多批人員的整合，也包括對客戶服務(wù)的整合、研發(fā)資源的重新部署等，更為重要的是，分別在歐洲和美國建立的兩個公司，企業(yè)文化存在極大差異，融合將會成為一個困難，估計整合需要的時間少則幾個月，多則一兩年。”

針對裁員預(yù)定計劃，田穎認為，新公司的裁員將會主要體現(xiàn)在固網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。從目前兩個公司的產(chǎn)品線看，在無線領(lǐng)域，朗訊的CDMA產(chǎn)品具有較大優(yōu)勢，而阿爾卡特的GSM和WCDMA則比較強，基于這種互補性，將來新公司在無線產(chǎn)品領(lǐng)域的優(yōu)勢會更大。而固網(wǎng)領(lǐng)域則存在潛在問題，盡管從目前兩家公司分別的情況看，NGN市場的產(chǎn)品暫時沒有沖突，市場也沒有沖突，一個市場主要在北美，一個主要在歐洲，但整合在一起后，市場將進行統(tǒng)一調(diào)整，人員也將面臨調(diào)整，雙方在固網(wǎng)領(lǐng)域的產(chǎn)品也有一定的重合。

至于新公司未來的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)走向，田穎認為，新公司首先需要做好產(chǎn)品線的定位，未來的產(chǎn)品線應(yīng)定位于IMS、下一代的光傳輸網(wǎng)絡(luò)以及無線通信等等，但目前兩家公司都各有各的IMS方案，新公司將面臨在方案上如何融合的首要問題；在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域，新公司將不會有太大的優(yōu)勢，目前兩個公司的情況是：阿爾卡特有企業(yè)網(wǎng)方案和產(chǎn)品，但并不是非常領(lǐng)先；而朗訊由于Avaya公司的剝離，基本上沒有再涉及企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域市場，因此田穎認為，此次兩公司合并，在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域沒有得到加強，比較重要的一個優(yōu)勢是，新公司的成立將對阿爾卡特非常強勢的寬帶接入產(chǎn)品，比如ADSL等，進入美國市場亮出綠燈。

業(yè)務(wù)的融合相對而言雖然復(fù)雜，但尚不會構(gòu)成嚴峻挑戰(zhàn)。而企業(yè)文化的融合才是新公司面臨的大難題。兩家公司分處歐美兩地，企業(yè)文化迥然相異。

王煜全認為，朗訊雖然擁有全球首屈一指的貝爾實驗室，由這里誕生了許多領(lǐng)先的技術(shù)，但朗訊并沒有解決好這些技術(shù)的市場化問題，公司風格也相當保守。田穎對此也有同感，他認為作為朗訊相對比較保守，研發(fā)能力強、擁有技術(shù)專利多，但長期以來的市場運作證實，朗訊在市場開發(fā)和業(yè)務(wù)跟進上并不具強項，諸多技術(shù)和想法沒有進入市場中;而阿爾卡特也一直強調(diào)以科技研發(fā)的作用，但在過去幾年里，兩者的業(yè)績均不突出。朗訊在截至2005年12月31日的2006財年第一季度財報中凈虧損1.04億美元，收入比去年同期的23.4億美元下滑12%，阿爾卡特的凈利潤也不高。合并后，新公司的財務(wù)報表并不好看，留給阿爾卡特、朗訊合并后的新公司的時間并不多，他們必須快速證明這是一場成功的并購案例，以滿足投資者的要求，但這并不是一件容易的事情。

影響范圍不太廣

市場普遍認為，阿爾卡特和朗訊科技的合并，盡管催生了一個橫跨幾乎所有電信設(shè)備及方案提供能力的巨無霸企業(yè)，但是在相當時間內(nèi)，并不會給愛立信、諾基亞、摩托羅拉等公司帶來明顯威脅。從整個行業(yè)制造力看，只是產(chǎn)業(yè)的規(guī)模在調(diào)整，而非通信制造業(yè)能力的變化。

王煜全認為，電信運營商對于客戶需求的滿足越來越迫切，同時業(yè)務(wù)種類和業(yè)務(wù)打包形式也越來越多，這就要求上游的方案提供商、設(shè)備生產(chǎn)商具有“交鑰匙解決方案”的提供能力，甚至為運營商在業(yè)務(wù)設(shè)計、市場需求分析等其他環(huán)節(jié)的進行做出貢獻。而在這方面，愛立信、摩托羅拉等公司，甚至中國的中興和華為等公司都具有一定的實力，而阿爾卡特和朗訊合并以后，這種格局基本上不會有太多改變，因此，王煜全認為，新公司的出現(xiàn)，對整個業(yè)界的影響在很長一段時間還不能顯現(xiàn)。

田穎認為，合并后的新公司在業(yè)務(wù)收入上肯定會增加，規(guī)模也會增大，但具體的競爭還主要體現(xiàn)在無線領(lǐng)域上有非常大的加強。但這種增強在幾個月之內(nèi)不會產(chǎn)生影響，無論對運營商還是其他制造商。但田穎同時認為，這種合并也許會在今后的幾年里誘發(fā)另外一些寡頭企業(yè)也進行合并。

盡管朗訊擁有貝爾實驗室的研發(fā)力量，而這也成為過去幾年中朗訊尋求其他合并遇到的最大問題——美國政府因為貝爾實驗室的作用，而阻止了朗訊過去數(shù)年中的多項合并。但是貝爾實驗室作為全球通信技術(shù)研發(fā)中樞的作用正在削弱甚至消失，特別是朗訊科技由于長期專注于CDMA技術(shù)核心，而在GSM-GPRS-WCDMA技術(shù)方向上不具強勢競爭力。在未來一段時間內(nèi)，阿爾卡特能夠?qū)视嵓挠柚赝?，更多是在IMS領(lǐng)域。

在華企業(yè)不確定

盡管《華爾街日報》關(guān)于阿爾卡特和朗訊合并是應(yīng)對華為、中興等中國企業(yè)的評論稍顯夸張，但華資企業(yè)的強勢不容小覷。

在中國，阿爾卡特并沒有建立單獨的公司，而是選擇了和上海貝爾合資建立了上海貝爾阿爾卡特（上海貝爾此前屬于大型國家企業(yè)，目前，上海貝爾阿爾卡特仍然是國資委所轄167家特大型企業(yè)之一），而朗訊科技從1995年AT&T在華建立辦事處（1996年朗訊從AT&T中剝離）以來，已經(jīng)成立了多家合資公司，同時朗訊科技也已經(jīng)建立了全國業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這兩個活躍在中國市場的機構(gòu)，在阿爾卡特和朗訊科技合并之后，將何去何從，備受業(yè)界關(guān)注。

由于上海貝爾本身所具有的國家出資問題，以及涉及到的中國市場問題，因此上海貝爾阿爾卡特和朗訊中國按照集團統(tǒng)一化合并的可能性不大——如果這樣合并，將導(dǎo)致上海貝爾在股份占有上的減少、相應(yīng)的話語權(quán)的減少也就很難避免，因此這一方案基本不太可能。而且，上海貝爾阿爾卡特在華業(yè)務(wù)一直以來開展得都很順利，而朗訊科技則隨著中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)鋪網(wǎng)完成，而業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，很多收入只是來自于網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。因此，有人認為朗訊中國極有可能只保留生產(chǎn)能力，而將管理層撤除，或者將管理權(quán)轉(zhuǎn)移給上海貝爾阿爾卡特。

還有一種方案則是，在上海貝爾阿爾卡特和朗訊中國合并的同時，中方股東增資投入，繼續(xù)保持50%的股權(quán)，而兩大歐美公司的合并，最后促成中方再投資的局面，是否能夠得到中方認可，仍然需要時間檢驗。

田穎還提到另一個可能，即新公司在中國成立公司，管理目前幾家在華企業(yè)，上海貝爾阿爾卡特轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)銷售型企業(yè)。然而，上海貝爾阿爾卡特內(nèi)部人士告訴記者，這一判斷“基本不靠譜”。

鏈接:合并源于壓力升高

企業(yè)之間的合并在這兩年成為一種趨勢，合并有目的卻各有不同。產(chǎn)生于從去年開始的這一輪收購活動和收購，根本目的不是擴大規(guī)模，而是穩(wěn)固市場。

合作活動有一個規(guī)律，那就是當市場蓬勃發(fā)展的時候，企業(yè)數(shù)量會迅速增加，許多新企業(yè)會出現(xiàn)并帶來不少新的技術(shù)和產(chǎn)品；而當市場萎縮或者停頓的時候，企業(yè)間的并購行為會增多，企業(yè)的數(shù)量會減少，并購成為加強抗風險能力和強化市場地位的最直接、快速的選擇。

基于通信產(chǎn)業(yè)的當前形勢，尤其是移動通信市場的形勢：由第二代到第三代移動通信技術(shù)的遷移，較第一代到第二代移動通信的遷移緩慢得多，很多企業(yè)認識到，單打獨斗有可能耗費更多精力而所獲卻不豐富，企業(yè)間的聯(lián)合也因此而迅速增加了。

2005年10月25日，愛立信宣布以12億英鎊收購占馬可尼營業(yè)額75%的資產(chǎn)，這項收購在今年1月13日成為現(xiàn)實。該收購涉及了包括光網(wǎng)絡(luò)、寬帶和固定無線接入、軟交換、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和服務(wù)、電信服務(wù)活動、商標品牌名稱和知識產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的多個領(lǐng)域，成為電信業(yè)務(wù)收購的典型案例。

愛立信認為該收購為愛立信提供了更為廣泛的銷售機會，同時擴展了愛立信提供給移動運營商的產(chǎn)品范圍。而為了該收購，愛立信出資總額接近馬可尼的市值兩倍，最終擊退了華為。

再看看運營商。美國電話電報公司（AT&T Inc.）2006年初以價值670億美元左右的股票收購南方貝爾公司；而在2005年初，西南貝爾收購AT&T，更是演繹了“子吞父”的收購大戲。隨著美國乃至全球電信運營商的收購、合并，甚至賣給其他行業(yè)（例如軟銀收購沃達豐日本子公司），電信業(yè)因為競爭加劇和生存壓力而導(dǎo)致的合并，已不再使人吃驚。

因此，阿爾卡特和朗訊的合并，也可以理解為競爭壓力“升高”，越過運營商向更上游的設(shè)備及方案商蔓延的體現(xiàn)。雖然號稱對等合并，但是60%的份額，足以證明阿爾卡特吞并朗訊科技的事實確立，“阿”里“朗”成為真實結(jié)局。

按照阿爾卡特方面的預(yù)計，合并后的新公司產(chǎn)品在全部歐洲網(wǎng)絡(luò)銷售中將占到35%，在北美全部網(wǎng)絡(luò)銷售中將占到34%，在全球其余地區(qū)網(wǎng)絡(luò)銷售的市場份額將達到31%。而此前，兩個公司的主力市場都是在于本地優(yōu)勢，阿爾卡特的系統(tǒng)設(shè)備在歐洲占據(jù)了一半的市場，立足美國的朗訊則占了北美網(wǎng)絡(luò)銷售市場逾60%的份額，“離開主場就不靈”的困擾，讓兩個公司同病相憐。

可以想像，在市場環(huán)境不佳的情況下，這種合并，不管是大公司和大公司之間，還是大公司和小公司之間，甚至小公司和小公司之間，都可能隨時發(fā)生。（文/老鷹）

（計算機世界報 2006年04月10日 第13期 A27、A28