隨著中國進入WTO和全球化競爭的加劇，中國電子企業(yè)技術管理的水平越加直接影響到其發(fā)展和生存的能力?！峨娮庸こ虒］嫛吠ㄟ^對中國6家具有代表性的電子信息百強企業(yè)以及若干國際頂級半導體器件供應商的采訪，了解研究與開發(fā)管理的策略、建議、觀念和發(fā)展現狀，為促進中國電子企業(yè)迎接激烈的競爭提供借鑒。

競爭國際化是進入WTO之后中國市場的最新變化，技術水平的高低、競爭能力的強弱將用國際水平來衡量。在這種大環(huán)境下，中國企業(yè)研發(fā)機構參與國外多邊科技合作的機會與日俱增，新觀念的涌入，新機會的涌現，人才向外企跳槽、出國熱可能是中國研發(fā)企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。對中國工程師來說，外國企業(yè)真的很有吸引力嗎？對于研發(fā)企業(yè)技術管理人員，你明白企業(yè)技術管理需要做出的最迫切變化以及做出這種變化的趨勢是什么嗎？

帶著一系列技術管理問題，本刊專訪了聯想、中興、長城、TCL、創(chuàng)維和首鋼日電等中國電子信息百強企業(yè)的管理專家以及若干世界頂級半導體制造商的專家。從構建研發(fā)組織機構、精心選擇新技術、產品立項、建立高效運作的研發(fā)隊伍、穩(wěn)定研發(fā)人才、量化管理和知識管理等方面介紹了中國研發(fā)技術管理的現狀和發(fā)展趨勢，另外，以附欄形式給出外國專家對中國研發(fā)企業(yè)技術管理的若干建議。

本文目的在于為中國的新興企業(yè)建立適合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略和利益需要的、高效率的研發(fā)體系提供參考，從而提升企業(yè)的整體競爭力。鑒于文章內容較長，將分為兩部分在《電子工程專輯》2001年12月上、下兩期分別刊登，敬請留意。

構建研發(fā)組織，發(fā)揮企業(yè)整體資源優(yōu)勢

目前，中國電子信息百強企業(yè)的研究與開發(fā)組織機構主要包括兩種架構(圖1)：1. 集團研究院或科技發(fā)展中心領導下的研究與開發(fā)事業(yè)部架構，事業(yè)部下轄研究室；2. 研發(fā)中心領導下的研究室架構，研發(fā)中心與事業(yè)部是平行關系。聯想、中興和長城公司都采取第一種架構，創(chuàng)維和TCL采取的是第二種架構。下面將以聯想和中興通信的研發(fā)組織架構為例進行比較分析。

聯想研究院主要負責兩類產品立項：

1. 公司和事業(yè)部提出的項目需求，這種立項占到研究院總研發(fā)項目的80%。其中公司級的戰(zhàn)略立項是在每年公司規(guī)劃和確立未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略以后，研究院圍繞公司戰(zhàn)略來實施項目研發(fā)，有些技術領域的研究工作可能在公司確立戰(zhàn)略的時候(此時往往還沒有事業(yè)部的配合)就必須先期進行，而對于事業(yè)部一級的關鍵技術的立項則是由事業(yè)部根據市場部門提出需要的技術和產品，然后由研究院來立項。這類項目占50%多。
2. 研究院根據未來技術發(fā)展趨勢而提出的項目，它們由業(yè)界著名專家組成的學術委員會進行審核，由研究院根據自己的判斷而做出技術決策。這類項目決定公司未來的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略，屬于前期研究工作。這類項目目前占到20%，但是這種比例關系將會隨著公司和研究院的發(fā)展不斷改變，今后第二類項目的比重會逐年提高。

相比之下，中興集成電路設計事業(yè)部的管理系統設置包括：部長、副部長、總工程師，下面的設計室按照移動通信、數據、接入、數字模擬混合電路、技術和系統等劃分。每一個室設置一名室主任和若干項目管理經理。設計室下分為項目組，除了技術室之外，其它4個室都是從事開發(fā)。部長、副部長總工程師和項目組屬于縱向的管理線，橫向的管理由技術室和系統室負責。技術室主要管理立項的評審、項目的階段考核、項目的階段評審以及項目管理，此外還包括對外的商務工作。系統室的工作包括項目的策劃、項目的預研以及項目的粗線條、大框架的系統設計及項目的預研。

說到研究與開發(fā)的組織架構的優(yōu)缺點，長城計算機公司深圳科技發(fā)展中心主任賀磊說:“過去以事業(yè)部為主的架構由于各自為政，事業(yè)部經常從自己的局部利益出發(fā)，容易造成短期效應，從而損害整個集團的利益。”現在，他們的做法是在各事業(yè)部設置研發(fā)機構外，還在公司總部設立了一個科技發(fā)展中心，專門進行前沿技術的研究。集團公司下屬的開發(fā)機構實施事業(yè)部與科技發(fā)展中心雙重管理。各項目在行政上隸屬事業(yè)部，但由科技發(fā)展中心統一監(jiān)管，包括立項評審、過程監(jiān)督、資金控制以及人員考核等，科技發(fā)展中心直接向公司總經理負責。

“科技發(fā)展中心不僅能對研發(fā)項目從集團的角度進行規(guī)劃，而且還可以更加合理地調配資源，避免了以前各自為政的情況，從而充分發(fā)揮出公司的整體優(yōu)勢，提高研發(fā)效率。”賀磊說。

研究與開發(fā)組織架構對提高系統的運作效率有重要影響?？s小組織架構的層次是業(yè)界的一個趨勢，創(chuàng)維多媒體國際有限公司總經理路華總結到：“管理組織架構分為總經理、部門經理和部門主管三級，這樣可以有效地控制系統成本，提高研究與開發(fā)以及生產線的效率。”

在制造業(yè)中的研發(fā)中心不能脫離生產而獨立存在，TCL多媒體研發(fā)中心總經理助理張凌宇說：“我們中心包括研發(fā)部、中試部和試生產車間，設計人員經常要到中試部、生產車間去做支援。讓他們了解生產的需要。我們的管理部門主要負責項目的立項、推進、任務分解、任務跟蹤以及一些協調工作。”

由此可見，研發(fā)組織架構要根據研發(fā)企業(yè)的自身工作目標來確定，以攻克核心技術為代表的研發(fā)機構比較復雜，關鍵是優(yōu)化資源的利用，因而橫向管理的作用對于技術管理直觀；以制造產品為中心的研發(fā)機構更為注重產品的順利量產，因而管理層次要扁平化。

精心選擇符合企業(yè)自身條件的新技術

目前，許多國際大公司在新技術研究與開發(fā)上不惜投入巨資，一般會幾百個方向同時上，它并不期望所有技術都成為今后公司的主要發(fā)展方向，但是，可以確保不漏掉1-2個未來的主要技術方向。因為一旦漏掉某項新技術，對整個公司的發(fā)展來講可能就是致命的。普遍意義上講，對新技術的把握是一個很難的問題，不僅個別企業(yè)面臨這一問題，而且這是一個全球性問題。對于中國電子制造業(yè)來說，與國外很多大公司相比存在較大的差距，主要表現在中國的企業(yè)缺乏充足的資金和人力資源，很難一下子把攤子鋪開。因此，精心選擇新技術就成為研究與開發(fā)環(huán)節(jié)的關鍵。

聯想研究院的做法是：公司和研究院的高層領導及技術專家每年保證至少去美國兩次，每次都安排訪問十幾家相關公司，和那些公司進行交流，從中碰撞出一點火花。聯想在美國硅谷也設有研發(fā)中心，這有助于跟國外大公司的技術部門和研發(fā)中心進行交流。另外，他們和美國的大學及學術界定期進行交流，這有助于他們對新技術的發(fā)掘。“在了解這些新技術的同時，再回過頭來看我們自己能做什么，看看它們與自己的能力和實力是不是比較匹配。”聯想的孫育寧說。

在中國集成電路設計和制造領域，設計技術領先于和現有制造技術的矛盾比較突出。北京首鋼日電電子有限公司項目經理高工李宗然說：“目前，國外的主流加工工藝在0.2微米以下，但國內在0.5微米、0.8微米甚至1.2微米都有市場，這是歷史原因形成的。我認為一個IC公司要根據本身的特點把自己定位在合適的水平上，根據公司的發(fā)展逐步采用新的技術和工藝。”

一般來說，新技術的選擇出發(fā)點有三個：

1. 關系企業(yè)命運和發(fā)展戰(zhàn)略利益，影響企業(yè)一系列產品開發(fā)的核心技術，如果不加以研究和開發(fā)，企業(yè)有可能永遠處于落后地位的。這樣的技術，企業(yè)必須投入人、財、物進行開發(fā)；
2. 對國外提供的產量很大、價格很高的配套產品，嚴重影響企業(yè)經濟效益的配套產品，企業(yè)要創(chuàng)造條件掌握產品中的核心技術，并致力于降低替代產品的成本并提高性能設計，其目的是提高公司系列產品的價格和性能競爭力。
3. 產品上市時間。

中興集成電路事業(yè)部欒心芙說：“手機芯片的核心是數字基帶、模擬基帶以及射頻器件。特別是數字基帶，如果設計人員不掌握，以后在相當長時間內，無線產品我們就只能跟著別人跑，要么就買別人的，這種核心技術我們一定要掌握。”另一方面，他舉例說，“交換機的用戶接口SLIC就是一個用量達到每年幾百萬片的產品，我們通過與清華、華科和華潤微電子等三方合作，不僅使芯片成本大為降低，而且學習了技術，培養(yǎng)了人才。”項目外包設計實行多方合作已經成為研究與開發(fā)領域的重要發(fā)展趨勢。

對于消費電子制造業(yè)來說，由于不具備研發(fā)芯片的能力，外包芯片設計或直接選擇具備新技術的芯片更有助于提高產品的上市時間。TCL多媒體開發(fā)中心任總經理任健說：“現在硅谷的小公司天天來找我，推薦使用他們的新技術，因此，在第三方技術的使用和獲取上，與日本家電巨頭企業(yè)是站在同一條起跑線上的。”從這種意義講，選擇別人的芯片、采用別人的技術，符合國際分工的發(fā)展趨勢，也是外包設計的一個有效形式。

創(chuàng)維集團多媒體國際有限公司總經理路華認為，與國際大公司合作是選擇新技術的重要途徑之一，通過國際分工合作可以從設計、生產和管理諸多方面學習掌握國際最新技術，他說：“消費類產品的價格要低、質量要高、技術要先進，這是我們選擇新技術的原則。”因為質量低，客戶不會要你的產品，技術含量低就很難控制產品的質量和成本。

聯想的孫育寧認為：“一項新技術能否成功，能否真正為市場所接受，是研發(fā)人員應該更加關注的重點。一項新技術好不好，最終的評判是市場、消費者或用戶，研發(fā)人員需要考慮的是：你這項技術怎么能夠構架出一個用戶真正所需要的應用產品？也就是說，你不能為技術而技術，產品要與技術緊密結合在一起。”他強調：“外國廠商雖然技術很先進，但它并不明白中國到底需要什么樣的產品。這是進入WTO以后我們中國企業(yè)的優(yōu)勢所在。”

綜上所述，企業(yè)選擇新技術的綜合考慮因素包括：技術的關鍵程度、與該技術相關的產品成本和產量、產品上市時間。上市時間和技術先進性是一對矛盾，如圖2所示為技術先進性和產品上市時間關系的坐標圖，由此可見，存在四種選擇新技術的模式。

1. 時間短，技術新。這類技術適合外包完成，利用合作方的技術優(yōu)勢，降低研發(fā)風險。
2. 時間短，技術低。主要從成本考慮，對于研發(fā)能力強的企業(yè)可以自行研究與開發(fā)。
3. 時間長，技術在全球領先。需要長期的跟蹤和研究，適合于具有戰(zhàn)略意義的核心技術研究。
4. 時間長，技術低。這類技術必須通過調查研究，積極避免。

產品立項以市場為導向并考慮可制造性

產品立項是一個非常復雜的過程，各個企業(yè)的情況差異很大，共同點在于產品立項必須以市場為導向。行業(yè)領先的企業(yè)一般會花費大量人力和物力進行市場調查；對于行業(yè)內的發(fā)展中企業(yè)，以低成本替代方案作為產品立項的準則，不失為明智之舉；制造業(yè)中，可制造性、成本、質量、技術先進性是產品立項的主要考慮因素。建立科學的產品立項管理機制至關企業(yè)的生死存亡。

以整機產品為例， “我們在研究院內部也設立了一個用戶研究中心，它是一個與研究室平級的專門機構，他們從用戶的使用行為和特性(包括產品特性)等角度對產品進行科學的研究。用戶研究中心一般均參與產品的前期定義。在聯想研究院，一般50到60人的研究室配備一個市場技術人員。” 聯想的孫育寧說。

目前，國外的芯片設計與制造業(yè)領先于中國，在趕超國際先進水平方面，采取“有所為，有所不為”的策略是中國集成電路設計和制造業(yè)的共識。中興的欒心芙坦率地說：“在產品立項上，重點考慮在國產設備上大量使用且價格昂貴的國外芯片的替代產品立項，這樣做目標明確可以消除產品立項上的失誤，在占領市場的同時開發(fā)更先進的核心芯片或技術，這是我們的策略。”

對于大批量生產的電子產品制造商，解決立項難題、降低立項風險的做法是傾聽多方意見。TCL多媒體研發(fā)中心總經理任健表示：“我們組織了一個由研發(fā)中心、事業(yè)部和市場銷售部門三方領導組成的委員會一起討論項目的決策。”TCL的張凌宇說：“我們的管理部負責項目的立項、推進、任務分解、任務跟蹤和協調工作。每年我們都有年度立項計劃，市場銷售中心將他們收集的市場信息和市場需求反饋到研發(fā)中心，工程師進行可行性評估，然后經過多次反復，向項目年會和項目討論會提供立項報告，通過與會專家討論來決定這個項目是不是要做。”

此外，產品的立項還要充分考慮產品的可測試性、可制造性及其與現有生產條件的配套，采用新的制造技術和工藝是產品立項要考慮的重要因素。“價格低、質量不低和技術不低的基本原則是通過可制造性生產技術來實現的，”路華說，“采用SMT能夠縮小電路板并且加工的成本因速度快而降低，而且電路板100%可以通過機器自動測試和檢查來保證質量。”

可測試性在某種意義上講屬于項目管理問題。 “測試方案必須和詳細設計方案同時提交。這樣測試人員就可根據詳細設計方案來準備它的測試方案，研發(fā)人員根據詳細設計方案往下走，走到一定階段就會與測試融合在一起。如果測試通不過，測試人員不簽字，那么這一流程就不會往下走，產品研發(fā)過程也就不能結束。” 聯想的孫育寧說。

可測性問題在芯片設計和制造領域與整機生產相比差異很大，基本上由制造商負責測試。中興的欒心芙說：“項目管理人員考慮芯片的可測試性和可制造性時，一是上板做整機測試，二是要求國外制造商采用一定的技術手段測試通過以后才交付芯片。”

TCL的任健認為，可測試性和可制造性是需要反復實踐才能確定的，為此要創(chuàng)造有利于產品研究、測試和生產的環(huán)境，他說：“我們的研發(fā)部在三樓，二樓是中試部，一樓是試生產車間，上下渾然一體，測試工程師要下到生產線去，這樣就可以保證產品的可測試性和可制造性。研發(fā)工程師在設計中要到中試部、生產車間做技術支援，讓他們了解生產的需要。這是我們的生存之道，研發(fā)人員不可能脫離生產。”

建立高效運作的研究與開發(fā)隊伍

目前，研究與開發(fā)項目日益復雜，難度日益加大，團隊協作是一個大趨勢。要保證團隊的有效運作，有兩點至關重要：

1. 立項過程要對項目進行嚴格的評審，包括可實現性、技術難點、市場分析，這種評審必須是公司級的評審，不僅僅是本部門的評審。對于存在地理位置差距的各個事業(yè)部，目前可以通過電話會議或視像會議進行評審。項目評審過程中，要把技術難點提出來，是否有把握完成？如何解決技術難點？市場分析如何？進度怎樣控制？都要在立項的過程中充足地體現出來。

   　

2. 項目管理的過程當中，要根據立項報告進行階段考核、階段的評審，評審合格則繼續(xù)往下做，否則從要頭開始重新做。通過階段評審、階段考核、月考核，來切實把握項目的進度。

在項目組成員選擇和構成上，目前存在兩種主要的發(fā)展趨勢：

1. 自由組合式；
2. 行政命令式。一種觀點認為，在安排員工的崗位問題上，強迫命令的結果可能是員工內心根本不服！因而不能把本身的能力充分發(fā)揮出來。另外一種觀點認為，為自由組合的好處是項目組成員之間技術上比較了解，人際關系上有一定的親和力，從而提高研發(fā)效率。實際上，采取行政命令和說服相結合的辦法可能更為人們所接受。

中興的欒心芙說：“像集成電路的版圖設計這樣的關鍵崗位，技術人員存在向往集成電路前端設計的傾向。我們現在采取的措施是：只要工作需要，我們在職稱、待遇、獎勵上，一視同仁，通過這種制度來激活員工的工作積極性。”

而在長城深圳科技發(fā)展中心的任何一個開發(fā)人員都可以向公司提交項目立項申請，享有挑選項目小組成員的自由，由公司進行審核。在立項時必須確立工作目標，包括所需資金、時間計劃、進度安排等，公司則采用目標與時間并重的方式進行管理。

TCL的張凌宇說：“項目的人力資源狀況要根據當時可供調配的人力狀況來確定，項目負責人不可能想叫誰就讓誰做，我們組成項目組的原則是以老帶新，并注意專業(yè)技術水平的平衡。”

據認為，建立高效運作的研究與開發(fā)隊伍是研發(fā)企業(yè)普遍面臨的難題，他們也一直在尋找和探討一條適合企業(yè)自身發(fā)展水平的高效運作的管理系統。目前，存在幾種觀點：

1. 加強項目經理的管理技能和管理意識培訓；
2. 完善項目的監(jiān)督、匯報和考核機制；
3. 減少管理層的中間環(huán)節(jié)；
4. 進入WTO之后，要注意多文化團隊的管理問題。

“對于項目經理，很重要的一點是加強項目經理的管理意識，這個意識的建立非常難。我認為中國企業(yè)和國外企業(yè)技術上的差距并不可怕，最可怕的是項目經理在管理意識上的差距。”聯想的孫育寧說，“我們現在的重點是培養(yǎng)項目經理，通過強化培訓讓他們掌握如何做一個項目經理、如何組織項目、如何進行資源調動以及如何規(guī)劃項目資金的項目管理技術，還包括項目計劃制訂和檢查制度的培訓。結合監(jiān)督機制，大概有20多項指標來評價一個項目經理，并以此作為他的考評成績?？己诉^程很重要，如果沒有考評，相當于所有規(guī)定都是一紙空文。”

目前，中國很多企業(yè)經常在項目監(jiān)督管理上流于形式，訂立的規(guī)章制度沒有人去看也沒有人去執(zhí)行。“聯想的特點就是強化檢查。項目管理組有兩個主要職能：一是制訂規(guī)則，提供服務；二是監(jiān)督檢查。” 孫育寧說。

對于高精尖項目的管理，中興的欒心芙認為，“在項目進展過程中，協調和控制工作要嚴格根據項目計劃進行，具體到每周、每月的計劃和階段計劃，然后由室主任向項目組長下計劃，項目組長向組員下計劃。組員拿到計劃以后就按時間要求來完成項目，每月、每周還要做匯報。”

創(chuàng)維的路華認為，建立開發(fā)人員與客戶和供應商的良好關系也是提高研究與開發(fā)效率的關鍵，與合作伙伴恰當的分工合作對于提高開發(fā)項目的進度也同等重要，他說：“我們在軟件基本上都是自己開發(fā)以確保產品設計的靈活性，現在有些客戶要求產品顯示他們的品牌等，還有顯示有些國家比較生僻的文字，如果由外邊的公司做，軟件與硬件的連接很麻煩?，F在，客戶直接對我們提要求，按他們的要求做，這樣的新產品研發(fā)的效率很高。”

目前，除了從項目立項、管理制度和組織機構等方面確保提高項目運作的效率之外，從改善研究與開發(fā)的軟環(huán)境入手提高效率也是研發(fā)管理的一大發(fā)展趨勢。進入WTO之后，從國外回來的中國留學生日漸增多，到中國來工作的外國技術專家也日益增多，多文化管理也就成為影響研發(fā)隊伍開發(fā)效率的關鍵因素之一。

據認為，在本國文化環(huán)境里工作出色并不能保證在多文化環(huán)境下也能取得成功。目前，絕大部分組織機構仍然采用業(yè)務能力和管理經驗等有限的標準作為選擇多文化管理人員的準則，其實它還應包括很多其它軟技巧：

1. 做一個好聽眾，具有對不同的觀念及感覺作判斷和反應的能力；
2. 發(fā)生沖突時保持冷靜并控制自己；
3. 能使他人體會成就感；
4. 無種族歧視；
5. 個性開放，靈活機動。

本文總結

本文我們重點介紹了如何選擇符合企業(yè)自身條件的新技術、如何以市場為導向并考慮可制造性來進行產品立項以及如何建立高效運作的研究與開發(fā)隊伍。下期，我們將探討穩(wěn)定研發(fā)隊伍的措施、研發(fā)企業(yè)技術管理的核心以及外國專家對中國研發(fā)企業(yè)的若干建議。