by 成一蟲

說明：我只是職員，不太了解高層的一些想法。以下只供參考。如果有猜測成份我會盡量指出來的。如果有不對的地方，也請指出來。我對麥肯錫并無偏見，力爭尊重事實，所以得罪之處也請見諒。

我與麥肯錫有過幾回接觸，并從幾個熟悉朋友處得到一些了解。試做總結(jié)。

1、價錢談的時候往往比較高，最終結(jié)帳時，一般會減少。

比方說S單位，說是七八百萬元，最后只付了四五百萬元。不是說賴帳，而是項目工作與目標沒有預(yù)想中多，中途壓縮了?！饕潜蛔稍兎降囊?。而P單位，號稱是為麥肯錫項目花了上億元，歷時經(jīng)年。據(jù)我一朋友說（他是項目參與者），其實好多錢是配套做的，不是付給咨詢公司的，而是相關(guān)的軟硬件支出。L單位也是在廣東，與P單位一樣，它也是說付咨詢費四五百萬，事實上只花了二百萬。

所以大家別輕易相信一些企業(yè)所說的，我們付了幾千萬的咨詢費。內(nèi)中可能會有水份。

2、一把手引入外腦咨詢的用心所在。

A、企業(yè)盈利可觀，但看到未來會競爭激烈，打氣與增強自信。（咨詢費花的錢雖然不少，但通常企業(yè)的年度盈利是大于它的。一把手想看到更遠，讓自己與自己的下屬更有信心。）他們經(jīng)過咨詢之后會想，“嗯，外腦、洋人也就這些想法，我們也知道呀，估計競爭對手也沒別的辦法，咱們大可不必太害怕。”

B、為了引入外資的需要?？梢栽鰪娡夥降男判模蛳恍┮蓱]。我知道的幾個請了麥肯錫做咨詢的單位都在考慮引入外資。目前這三家中，已經(jīng)有兩家引了外資。

C、避免內(nèi)亂與內(nèi)部阻力，借助外力來促成自己想好的戰(zhàn)略計劃，推進自己想要搞的變革或調(diào)整。

我在與麥肯錫打交道中，非常明顯地感覺到了一把手對麥肯錫專家所施加的影響。專家最后還是得在一定程度上跟著一把手走。比方說，專家說東，一把手心中想的是西，他會與專家說，但不一定會強制要求往東。但此時，如果專家知道領(lǐng)導(dǎo)非常想往東（一把手是付帳與評估績效的關(guān)鍵人物，不能得罪），就會調(diào)整，為往東想些借口，做些修飾，并加上一些往東的好處。我們都知道管理無定式，管理方案也沒有什么先進與后進之分，只有適用與不適用之分，想找理由與借口是非常容易的。麥肯錫在前期拉單子的過程中，就開始了迎合的過程?！?dāng)然如果關(guān)系非常重大，專家們還是會堅持自己的意見的。但此時，領(lǐng)導(dǎo)可能會要求換專家。

一把手一般都比較精，他想在單位搞變革，擔(dān)心碰到阻力，擔(dān)心下屬不理解不支持。就找外腦，讓外腦來提議，讓下屬的槍炮沖著專家而去，說服的任務(wù)便落在專家身上。今后，如果成功了，有了業(yè)績，是領(lǐng)導(dǎo)的。不可能是麥肯錫的，因為它不是公司的一成份。如果失敗了，也可以推到麥肯錫身上，領(lǐng)導(dǎo)也沒有責(zé)任，容易交待。

有如文革前毛主席讓右派百花齊放，然后開始反右派。領(lǐng)導(dǎo)可以在專家與下屬的會議中，看清哪方對變革產(chǎn)生了最大的阻力，有多大，然后決定要不要搞。有點陰謀論的意思，但我沒帶貶意。


D、為了對外宣傳鼓吹的需要。好象很威風(fēng)似的，我們花了多少錢請什么機構(gòu)來咨詢，可以炫耀。

E、非常重要的一點：為了推進改革，故意花錢，花錢之后領(lǐng)導(dǎo)可以跟下屬說，你們看我都花了幾百萬了，不執(zhí)行，不做好，說不過去吧?！X成了重壓與說詞。只有錢多了，大家才會重視。

3、咨詢項目通常碰到的最大麻煩。

據(jù)我有限的了解，最大的麻煩就是相互溝通與理解。專家可能不了解企業(yè)實際情況，企業(yè)的中上層干部也很難理解專家藥方的有用性。后者對于專家甚至一開始就有抵觸的情緒。咨詢項目有時完全得依賴一把手領(lǐng)導(dǎo)推動才能進行下去。效率通常不高。在藥方被領(lǐng)導(dǎo)通過之后，在“吃”的過程中也很容易走樣。——很少有領(lǐng)導(dǎo)有恒心長期抓一件事。下屬也不是非常熱心。

藥可能是好藥，但沒有正確地煎熬，或者沒有吃，偷偷倒了?；蛘叻萘坎粔?，服法不當(dāng)。麥肯錫只是參謀，是沒有權(quán)力來監(jiān)督執(zhí)行的。而一個企業(yè)往往沒有幾個有足夠素質(zhì)來執(zhí)行的?！蛘呤怯心芰Γ乃疾辉?，內(nèi)外環(huán)境的困難太大。

會議會開很多，決議卻沒有什么人執(zhí)行。常見的情況就是虎頭蛇尾。

4、麥肯錫專家的最大問題

A、沒有完全考慮到國內(nèi)具體情況，或者沒有考慮好，低估了難度。

麥肯錫有一些國內(nèi)專家，也有一些洋人。通常企業(yè)喜歡叫洋人專家，覺得自己花了錢了，就得找最好的。殊不知洋人更爛。我參與的一個例子就是如此。洋人對中國不太了解，一時之間可能知道一些了，但無法真正領(lǐng)會其中的玄機。他們只說理想狀態(tài)，而非對癥下藥。他們往往喜歡介紹國外的情況，但這些國外的經(jīng)驗可能中國在短期內(nèi)無法施行。

B、沒有完全考慮到企業(yè)的情況，或者沒有考慮好，高估了企業(yè)變革能力、沖突管理能力、學(xué)習(xí)能力。

為先進而先進，為新潮而新潮，有時沒有考慮到被咨詢企業(yè)連基礎(chǔ)管理都未能完善。就如柳傳志所說的，西方企業(yè)可能與中國企業(yè)面臨的管理問題不在一個層次。首先：中國企業(yè)可能還得補一些最基礎(chǔ)的管理課，這會影響執(zhí)行咨詢方案的效果；其次，中國企業(yè)的規(guī)模多半比較小，再加上外部環(huán)境的特定因素，根據(jù)權(quán)變管理理論，可能不適用一些西方最先進的管理方法。舉個例子，比方說L單位，麥肯錫開給它的藥方也不好說不對（據(jù)說在某個廣州的大跨國公司運用非常成功非常成熟），但最終還是沒能執(zhí)行下去，流產(chǎn)了。與實達電腦的例子一樣，都是半途就了結(jié)。

C、可能泄露企業(yè)的秘密?！@個我就不展開了，比較敏感。專家可能告訴你其它企業(yè)的秘密，也可能在今后泄露你的秘密。而麥肯錫專家中有以行業(yè)來劃分的。他很有機會接觸你的競爭對手。

D、專家可能沒有錯，沒有不盡心的地方，但畢竟是作用有限。他們也是人呀。但企業(yè)可能把他們當(dāng)成神了，即一開始單方面期望太大，可能失望也大。情緒上就有不對的地方。

5、所謂的麥肯錫方法，其實核心就是大家多發(fā)言，多討論，多一些調(diào)查，多搞一些數(shù)字與資料，會議比較多，各種文件做得非常細致，流程設(shè)計得漂亮，很有章法（程序性）。

我很害怕參加麥肯錫的會，因為它太冗長了，搞得你沒有激情。它喜歡把定義界定清楚，喜歡各方參與沖撞與頭腦風(fēng)暴。這可能沒錯。但也可能把簡單問題復(fù)雜化了?！袊水吘箾]有美國人那樣知無不言，言無不盡，臺面上的話可能與內(nèi)心的話相差甚遠。會議可能無法真正調(diào)動各方參與的積極性，無法真正達成共識。有時會議會開成是專家說專家的，企業(yè)干部說自己的，雙方都在聽，但都沒有認真地接受與思考，局面很可能會失控，會導(dǎo)致對立沖突與抵觸情緒。麥肯錫的專家很有開會的技巧，也很會說服，但不一定能適應(yīng)不同的企業(yè)文化。

有些企業(yè)說，我們花錢請麥肯錫做咨詢，咨詢的交付件，咨詢的最終方案，我們可能用不上，但沒關(guān)系，我們學(xué)會了他們的方法。這話可能有一定道理。但成一蟲認為，這種方法很難學(xué)的，畢竟企業(yè)實際情況不同，比如說你企業(yè)不是搞咨詢業(yè)的，你可能是搞密集勞動力產(chǎn)業(yè)的；況且企業(yè)文化的改造也非方法論層面能夠解決的。

6、成一蟲的結(jié)論不是說咨詢就一定不好，或者說麥肯錫就不成，而是說你別期望太大，在實質(zhì)效果方面?，F(xiàn)代企業(yè)管理不是單靠“點子”的時代了。請咨詢公司，圖的是什么，控制在哪個范圍與層面，一定要事先考慮清楚。

我們單位與麥肯錫簽意向時，是八百萬。

后來，想減到七百萬。

再后來，我們老板只批了四百萬左右。

呵呵，原本想做的一些咨詢都沒有做了。

聽說，樂百氏也是如此，說是要有五百萬的單子，最后只有二百萬（？）