開啟“多元化”之門
　　“企業(yè)產權結構多元化，逐步建立起科學的公司治理結構和激勵約束機制，經營管理者的選擇就可以市場化，企業(yè)就有創(chuàng)新的動力。在新一輪的國有企業(yè)改革中，推進產權主體多元化，大力發(fā)展混合所有制經濟，不失為國有企業(yè)戰(zhàn)略性調整和重組的有效形式之一。”
　　　　　　　　　　　——中共廣東省委副書記、深圳市委書記　 張高麗

　　國有企業(yè)的改革史，從某種程度上講，就是對國有股地位探索的歷史。從純粹的國有經濟一統(tǒng)天下，到允許非國有成分加入，再到國有股逐步減持，國有企業(yè)的改革逐漸從概念轉入實質。
　　翻開中興通訊的發(fā)展史，可圈可點的首先是三次大的產權改革，中興通訊的采訪中，幾乎每一位被采訪者，無論身居何職，都不約而同地談到這一點。
　　深圳特殊的經濟環(huán)境吸引了眾多的投資者。當時身為航天系統(tǒng)陜西691廠技術科長的候為貴等人來到深圳，與長城工業(yè)深圳分公司（后并入深圳廣宇工業(yè)公司）、香港一家電子貿易公司達成合作意向。1985年，三方合資的“深圳市中興半導體有限公司”成立。
　　“深圳市中興半導體有限公司”注冊資金280萬元人民幣，691廠占總股本的66%，第一次產權改革，奠定了中興通訊“多元化”股權結構的基礎，并從一開始就擺脫了單一產權的種種弊端。
　　看準了民族通訊產業(yè)發(fā)展的好時機，侯為貴等人采取個人集資的方式，建立了民營科技企業(yè)———深圳市中興維先通訊設備有限公司。1993年3月，691廠和深圳廣宇工業(yè)公司與“中興維先”再次進行產權重組，共同投資組建“深圳市中興新通訊設備有限公司”， 注冊資金300萬元，兩家國有企業(yè)控股51％，民營企業(yè)“中興維先”占股份49％，由“中興維先”承擔經營責任，首創(chuàng)了“國有控股，授權（民營）經營”（有人稱之為“國有民營”）的“混合所有制”模式。
　　在這種風險經營機制下，國有股東控股的董事會與經營者簽訂“授權經營責任書”，規(guī)定經營者必須保證國有資產按一定比例增值，若經營不善，經營者須以所持股本和股本分配收益抵押補償；若超額完成指標，則獲得獎勵；補償與獎勵均為不足和超額部分的20％；并明確公司人、財、物的經營權全部歸經營者，董事會不干預企業(yè)日常經營。
　　這樣，一方面可以做到政企分開，解決了國有企業(yè)改革的最根本問題，授權建立在雙方利益基礎之上，通過經營主體的股權抵押，國有股風險較?。涣硪环矫?，經營者持有企業(yè)股份，可以有效地防止企業(yè)高層領導腐敗、國有資產流失等現(xiàn)象，解決了企業(yè)高層管理人員的長期、有效的激勵與約束問題。
　　中興“混合所有制”經濟模式從它一誕生起就顯示出強大的生命力，在中興通訊上市前，國有資產已經成功增值100多倍，而1997年的成功改制上市，則成了中興通訊公司“混合所有制”經濟模式的又一飛躍。
　　公司改制上市，產權結構再次發(fā)生重大變化，股本結構為國有股36％，社會法人股權31％，社會公眾股33％，成為三種經濟成分的結合體。國有股份的比例雖有所下降，但國有股仍處于相對控股的地位，且各投資主體優(yōu)勢互補、利益共享、風險共擔的統(tǒng)一體特性愈顯突出。

搭建“制衡”體系
　　“對國有企業(yè)來說，各種有利于企業(yè)發(fā)展的改革嘗試，必須大膽實踐。搞國有企業(yè)改革，一定要在體制上有所突破。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中興通訊總裁　侯為貴

　　國有企業(yè)的弊端，一方面體現(xiàn)在所有者或政府對企業(yè)的過分干預，另一方面，權利相對集中，出現(xiàn)了企業(yè)負責人“一肩挑”的現(xiàn)象。中興公司建立股份公司伊始，就建立了法人治理機構，明確董事會、監(jiān)事會及總經理各自的職責和權利，使決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權三權各自獨立，互相制衡。
　　“國有控股，授權經營”的特點有三：產權清晰、授權經營、規(guī)范運作。上市后，中興通訊決定對原有組織架構進行調整，由原來以直線職能為基礎的集權管理，向以事業(yè)部為決策主體的管理體制輻射過渡。
　　事業(yè)部制在國外的一些大企業(yè)中已被廣泛應用。中興通訊事業(yè)部改革的主要作用，一是分權與集權相結合，“集中決策，分散經營”，公司總部集中精力做決策，實施品牌戰(zhàn)略，事業(yè)部側重日常產品經營，實現(xiàn)中短期經營目標；二是強化利益機制，通過建立事業(yè)部，內部劃小核算單位，將個人利益與其經營成果掛鉤，引導員工樹立長遠觀念，把個人利益和公司利益相結合；三是密切開發(fā)、生產、市場三個環(huán)節(jié)的關系，以產品為對象設立產品事業(yè)部，按市場區(qū)域劃分設立營銷事業(yè)部，營銷事業(yè)部是各產品事業(yè)部的共同銷售平臺。使事業(yè)部成為虛擬的階段利潤中心，通過產品事業(yè)部與營銷事業(yè)部之間經濟核算和考核紐帶把開發(fā)、生產和市場三個環(huán)節(jié)緊密結合起來。事業(yè)部制的成立，為公司下一步機構改革奠定了基礎。
　　在機構改革上，中興通訊根據(jù)市場變化，吸取國外企業(yè)經驗，成立了戰(zhàn)略發(fā)展委員會和技術專家委員會兩個綜合協(xié)調機構，分別負責公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略的制定；增設兩名獨立董事，并對章程進行了修改，規(guī)定了獨立董事享有的權利與義務，確保董事發(fā)揮應有的作用；在董事會下設立了具有財務監(jiān)察職能的審計監(jiān)察部，審計監(jiān)察部獨立行使 審計、監(jiān)察權，直接向公司董事會、監(jiān)事會負責，不受任何行政單位和行政領導的干預。
　　中興“混合所有制”經濟模式，實現(xiàn)了各投資主體之間的優(yōu)勢互補，一方面既發(fā)揮了國有企業(yè)資金雄厚、政策環(huán)境寬松的優(yōu)勢，又吸收了民營企業(yè)風險意識強、運作高效、市場反應靈活等長處，這種多元化的產權結構，極大地調動了國家、集體、個人以及公眾等各方面的積極性。
    混合經濟模式成為中興通訊公司發(fā)展最有效的催化劑。從最初“國有控股、授權經營”的經濟模式，到目前按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立的上市股份公司，選擇產權制度為切入點，進行國企改革的中興通訊，已經迅速成長為年銷售額超百億元的大型企業(yè)。
　　
轉動資本“魔方”
　　“資本市場的國際化是中興通訊國際化戰(zhàn)略的一個重要部分，加強與國際資本的交流與合作，以謀求更大的融資和發(fā)展空間。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中興通訊總裁　侯為貴

　　“國有控股，授權經營”的模式，為中興通訊的上市奠定了堅實基礎。1997年，中興主導產品程控交換設備已占全國電信網(wǎng)新增量的10％以上。為保持企業(yè)的競爭力，由“中興新”聯(lián)合其他8家企業(yè)法人共同發(fā)起創(chuàng)立的中興通訊，在深交所發(fā)行，一舉募集資金4億多元。
　　10月6日，中興通訊正式發(fā)行本公司的人民幣普通股（A股），10月15日召開了公司創(chuàng)立和首屆股東大會。11月18日，公司股票（中興通訊，0063）的社會流通股在深圳證券交易所正式掛牌交易。
　　公司總股本25000萬股，每股面值1.00元，注冊資金2.5億元。在總股本中，社會流通股為6500萬股。發(fā)行價每股為6.81元。掛牌交易的首日，開盤價每股直沖21.81元。此后在股市大盤連續(xù)振蕩的情況下，作為深圳股市的高科技版塊中的績優(yōu)股一直保持著良好的發(fā)展勢頭。
　　1998年10月，公司股票10股送3股，總股本擴為3.25億股。1999年再次配股,總股本增為3.445億股。2000年進行了送股和配股，總股本達到4.134億股。2001年3月，公司增發(fā)5000萬新股成功，募集資金16億元，重點投入光通信、移動通信和數(shù)據(jù)通信三大領域研發(fā)。目前總股本為4.634億股，市值超過160億元。
　　股票上市后，中興通訊進入了高速發(fā)展期。1998年銷售合同額為41億元，1999年為52億元，2000年達到102億元，2001年目標銷售額為165億，中興通訊正穩(wěn)步向國際性綜合通信設備供應商的目標邁進。
　　同時，為適應市場向全國和國外擴展，積極引進國際風險資本，謀求在海外證券市場融資，中興通訊在資本市場通過控股、參股方式，組建了8家有限責任公司和獨資公司。在1996年11月成立的深圳市康訊電子有限公司，中興通訊擁有90%股份；在山西中興通訊設備股份有限公司和北京中興新通訊設備有限公司中，中興通訊分別占51％和50％的股份。
　　此外，中興通訊還將觸角伸向國外，中興通訊(美國)有限公司 ，是中興通訊在國外設立的第一家獨資公司；在中興通訊巴基斯坦(私人)有限公司中，中興通訊控股93%。 目前，中興通訊巴基斯坦公司生產基地一期工程已在伊斯蘭堡竣工投產，今年3月，中興通訊巴基斯坦公司與阿富汗簽訂了5000線交換機的借貸合同。
　　直接涉足國外電信運營業(yè)務，是中興通訊進軍國際資本市場的又一舉措。在中興通訊與剛果共同投資建立的剛中電信合資公司中，中興通訊占有51%的股份，其業(yè)務將覆蓋剛果境內的移動通信、國內長途電話、國際匯接等。

撬動人才“杠桿”
　　“未來人才的競爭會越來越激烈，知識人才尤其看重人文關懷，缺乏優(yōu)秀文化的企業(yè)很難長久維持下去。”
　　　　　　　　　　　　　　——全國人事管理研究中心副理事長張德

　　在中興采訪，正趕上中層領導干部進行分期封閉式培訓，這次培訓被內部人員戲稱為“關進去”。
　　今年，中興通訊中層以上管理干部，被分期分批進行一個月的封閉式培訓。培訓內容包括質量管理、流程再造以及管理方法等，前幾期培訓結束后，被“放出來”的經理們普遍反映良好，不僅通過培訓接受了最新的管理知識，而且彼此間有了一個很好的交流機會，各方面收獲都很大。
　　管理層培訓只是中興人才管理的一個縮影。“產權明晰的體制是一個必要條件，而非充分條件。如果在人才方面沒有競爭力，企業(yè)在管理和技術上的創(chuàng)新就會落空，當然更談不上什么競爭力。”侯為貴的這番話，也許能看出中興人才戰(zhàn)略的根基。
　　人才戰(zhàn)略的實施，是一個復雜的系統(tǒng)工程。從“引才－用才－育才－用才”的半閉環(huán)過程來看，引才無疑是一切企業(yè)生存與發(fā)展的首要出發(fā)點。中興通訊人才資本理論把企業(yè)資產劃分為貨幣化有形凈資產及市場、人才三個部分，其中人才被認為最具活性的“資產”要素，在資源配置上以人才資本為核心，進行資金、項目、崗位、市場等多種企業(yè)資源的配置與定位。
　　企業(yè)管理的發(fā)展趨勢是以人力資本為核心進行資金、項目、崗位的配置與定位。“中興”員工在企業(yè)的組合是相當靈活的，他們依據(jù)不同經驗類型將人才劃分為26個團隊，有攻關項目時，隨時組合人才，最大程度地保持經驗共享，這在人才上為企業(yè)發(fā)展提供了保證。
　　同時，健全的培訓體系和“三條跑道”的職務體系又為員工個人的發(fā)展提供了舞臺。中興通訊始終堅持完善良好的人才成長環(huán)境，建立了三級培訓體系，即通用性培訓、專業(yè)培訓和崗位培訓；“三條跑道”的職務體系，為員工提供更大的發(fā)展空間，公司建立了管理、技術、業(yè)務三條跑道的發(fā)展體系，分別對應于管理、研發(fā)和市場人員，這三條序列既平行發(fā)展，又可交叉選擇。三條線的職務體系，根據(jù)人員的不同特點，有選擇、有交叉地選拔干部，員工一般都能找到最適合自己個人特長的崗位，并實現(xiàn)合理流動，使人才的特長得到有效的發(fā)揮，為員工的發(fā)展提供了公開、公平、公正的競爭條件。員工在努力工作中實現(xiàn)自己的價值并得到企業(yè)相應的報酬與提升，最終與企業(yè)形成了利益共享、風險共擔的共同體。
　　在分配上，中興采取三個層次的分配方法，即按勞分配、按股分配、獎勵分配，并將科研開發(fā)人員和市場銷售人員列為傾斜對象。通過企業(yè)創(chuàng)建初期的骨干員工持股、公司上市的全員持股及上市后對期權制的探索，使全體員工依據(jù)職務、才能、責任、貢獻、工作態(tài)度和風險承諾，參與企業(yè)利潤的再分配。“財富是員工創(chuàng)造的，企業(yè)要適當回饋員工”。公司在創(chuàng)造高科技企業(yè)高效益的同時，創(chuàng)造著與努力工作成正比的一批高收入者。“有效勞動”成了員工成才、創(chuàng)新的強大動力。
　　中興在加強國際技術交流與合作的同時，不斷引進國際優(yōu)秀技術和管理人才。在國外知名企業(yè)想方設法在中國挖掘人才的時候，公司除了在福利、待遇、工作環(huán)境等各方面為員工創(chuàng)造良好的生活、工作與發(fā)展空間，還通過吸引留學人員回國、在海外設立科研及分支機構、創(chuàng)辦聯(lián)合實驗室等方式吸引當?shù)貎?yōu)秀人才，實施人才國際化。目前，留學回國人員廣泛活躍在公司研發(fā)、市場和管理等各條戰(zhàn)線上，許多已經擔當起相關領域的重任。
　　目前，在中興近1.2萬名員工中，本科以上學歷占80％，碩士研究生3000余人，博士、博士后200多人。員工中研發(fā)人員占40%以上，市場人員30%左右，生產工人僅占百分之十幾，形成鮮明的兩頭大、中間小“啞鈴型”結構。員工平均年齡27.8歲，90％以上是研發(fā)、技術出身。貢獻與收入成正比，激勵先進、鞭策落后的機制和氛圍，不僅推動了中興通訊科技創(chuàng)新事業(yè)高速發(fā)展，更將公司與員工的命運緊緊連在一起，人才價值在這里得到了充分展現(xiàn)。
　　CDMA事業(yè)部總經理謝大雄說：“很多人想成就一番事業(yè)的人才，在中興找到了自己的位置，做到了自己想做的事，使用上了自己生產出來的產品，心中有種成就感和自豪感。優(yōu)秀的企業(yè)不僅有好的文化，同時也是一所好的學校，能夠培養(yǎng)出一流的人才。”

 “走出去”的困惑
　　“中興的目標是做長壽型的企業(yè)，要保持公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，就必須勇于開拓國際市場。進入國際市場，我們遇到的最大問題就是品牌問題，這也是加入WTO后，中國企業(yè)走出國門所必須要面對的問題。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　——中興通訊國際部總經理張任軍

　　作為國內最早進軍國際市場的通信設備企業(yè)，早在1995年，中興就已經開始實施國際化戰(zhàn)略，并逐步摸索出一條“以發(fā)展中國家為切入點，逐步向發(fā)達國家滲透；以交換機銷售為先導，帶動多元化產品全面出擊”的國際化發(fā)展之路。
　　做“長壽型”的企業(yè)是中興的發(fā)展目標之一，要保證企業(yè)長期穩(wěn)健的發(fā)展，保持每年50％－100％的增長速度，就必須積極拓展國際市場。中興通訊國際部總經理張任軍為記者分別進行了橫、縱向的比較分析：
　　最近幾年，在中興通訊發(fā)展中，國內市場仍將是一個十分重要的基礎，但國際市場也會提供一個不可忽視的增長機會，世界各國通信行業(yè)水平參差不齊，許多發(fā)展中國家的通信還達不到中國20世紀80年代的水平，在通信基礎設施建設和傳統(tǒng)技術設備方面，仍然存在巨大的潛在市場，對于一些發(fā)展中國家而言，其通信水平正處于一個尚待發(fā)展的時期，這是一個很好的到國際市場“跑馬圈地”的機會；另一方面，與國外企業(yè)相比，中興擁有了一流的技術，并在價格上有明顯的優(yōu)勢，可以為用戶提供周到、靈活的服務。全球經濟一體化，中國已經加入WTO，盡早進軍國際市場，利用國際市場的有利資源，才會在競爭中掌握主動。
　　與世界通信設備制造業(yè)巨頭企業(yè)相比，中興通訊規(guī)模、所占市場份額還較小，因此，中興通訊把國外市場重點放在電信基礎設施相對落后、但發(fā)展?jié)摿薮蟮陌l(fā)展中國家和地區(qū)。同時，以優(yōu)勢產品、高端產品開拓發(fā)達國家市場，提高中興品牌的國際知名度，除了設備制造外，中興還重點開拓國外的電信營運市場。
　　1996年，中興通訊將交換機出口到印度尼西亞等地，以發(fā)展中國家為突破口，開始了進軍世界電信市場的步伐。1998年是中興通訊海外市場拓展的里程碑。3月，中標孟加拉國通訊工程項目——這是我國民族通信企業(yè)通過國際競標獲得的第一個工程總包項目。
　　2001年，國際電信市場風云突變，許多昔日知名的電信設備企業(yè)收入銳減，虧損巨大，裁員之聲不斷。而中興人卻從中看出：國外大企業(yè)影響力下降，部分運營商轉向與中國企業(yè)合作，這對中國企業(yè)來講是一個重大的發(fā)展機遇。
為此，面對國際經濟不景氣的情況，中興采取了積極應對措施。一方面，采用靈活多樣的融資方式，拓展不同的融資渠道，充分利用國家優(yōu)惠貸款、買方信貸、賣方信貸，在注重產品的質量和服務的同時，加強價格優(yōu)勢；另一方面，轉變單一產品銷售模式，在以傳統(tǒng)的交換機為主的基礎上，又將CDMA、 GSM、 傳輸、IP電話等產品推向國際市場。在市場方面，繼續(xù)以電信業(yè)發(fā)展迅速的發(fā)展中國家為基礎，同時向經濟發(fā)達國家滲透，并且將市場容量大的地區(qū)作為重點市場。今年上半年，公司的六大類產品已進入40多個國家和地區(qū)，累計訂貨額同比增長286％。
　　“進入國際國場所面臨的最大困難就是品牌問題，盡管國內中興的品牌已經在業(yè)內叫響了，可國外很多人并不知道中興是做什么的”。張任軍如是說，這與采訪記者在中興通訊南京研究所采訪時，副所長崔毅的感觸不謀而合。
　　國際化品牌，是中國企業(yè)走向國際化的“敲門磚”。品牌培育的過程可以延伸為從市場目標、競爭策略、延伸思路，到營銷戰(zhàn)略、流通渠道、廣告制作、媒體服務，乃至出現(xiàn)不利形勢時的危機公關的全過程，每一個環(huán)節(jié)都必須精心策劃，細心思量。中國企業(yè)品牌的生存，外會受到洋品牌的威脅，內會受到價格戰(zhàn)的掣肘，如何建立一個良好的國際品牌，是每一個國內企業(yè)走出國門必須要思考的問題。
　　此外，通信行業(yè)所具有的特殊性，使得一個國家的通訊網(wǎng)不會輕易地進入，通信產品進入一個國家的難度很大。在一個成熟的市場面前，先進入者有絕對的優(yōu)勢，這給國內通信企業(yè)進軍國際市場造成了一定的障礙。
　　放眼全球通信市場，與那些資金雄厚、實力不凡的國際巨型企業(yè)相比，起步相對較晚的中興通訊還顯得底氣不足，在未來不斷升級的角逐中，中興通訊將面臨快速提升品牌知名度、加強質量管理、提升企業(yè)信譽度等一系列新的挑戰(zhàn)。
　　考驗就在眼前。