設計與管理齊頭并進

鈴兒響叮當 2006-09-26

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設計與管理齊頭并進

■ 本報華東記者朱長城

上海輪胎的信息化目標是，既要讓科研部門把知識沉淀下來，用信息化的手段保管科研進程中盡可能詳細的信息；又要用信息技術保證生產線及進、銷、存的順暢運行；此外，企業(yè)的上下游廠商都要納入到信息化范疇之中。

一邊是技術密集的國家級研發(fā)中心，一邊是人力密集的生產線，如何才能將兩者集成到一個企業(yè)的信息化有機體內？這個問題對于上海輪胎橡膠（集團）股份有限公司（以下簡稱“上海輪胎”）來說，非常急迫，也非?，F實。事實上，中國本土輪胎產業(yè)在本土市場上受到國外先進廠商強有力的“搶、逼、圍”，市場競爭非常激烈。如何提升輪胎企業(yè)自身的創(chuàng)新能力和成本控制能力，就成了一個涉及企業(yè)能否發(fā)展的根本性問題。

因此，上海輪胎的信息化就變得比較復雜，而不僅是上幾個信息化模塊這么簡單: 既要讓科研部門把知識沉淀下來，用信息化的手段保管科研進程中的盡可能詳細的信息; 又要用信息技術保證生產線及進、銷、存的順暢運行；此外，企業(yè)的上下游廠商都要納入到信息化范疇之中。在這樣規(guī)劃復雜的信息化過程中，上海輪胎也確實遇到了不少困難。

PLM在曲折中前進

輪胎產業(yè)的科研投入決定了輪胎企業(yè)在市場上的主動權。但這個行業(yè)的研究設計特點是，既有大量的設計數據，又有復雜的工藝過程。流程型和離散型的設計都有，兩者都是輪胎設計缺一不可的資源。

“上海輪胎的問題在于設計過程缺乏管理，多年的設計經驗沒有在系統(tǒng)中沉淀下來。” 上海輪胎信息中心副總監(jiān)蔣若寧認為的缺點還包括，“輪胎設計的技術文檔版本非常復雜，上海輪胎每個月要同時生產90多種輪胎，一年有700多種輪胎在生產。如此復雜的文檔管理，依靠紙質文檔顯然已經力不從心了。”

1998年，上海輪胎借助國家863項目，與上海交通大學合作，開發(fā)了公司第一套PDM系統(tǒng)，這比上海輪胎第一套ERP系統(tǒng)僅僅晚了1年。PDM軟件用于管理所有與產品相關的信息(包括零件信息、配置、文檔、CAD文件等)，初步解決了之前的技術文檔紙質化問題。在當時，也屬于行業(yè)內領先的信息系統(tǒng)。

但這套耗資幾十萬元的軟件系統(tǒng)，卻并沒有得到設計部門的青睞。“設計部門的信息系統(tǒng)與生產部門的ERP等系統(tǒng)并沒有良性整合，很多時候，設計部門看起來倒在為別人服務，而自身得不到任何好處。”也就是說，這套系統(tǒng)并沒有讓設計部門感受到信息技術為產品設計帶來的好處，反而在一定程度上額外增加了數據輸入的負擔。

“問題究竟出在哪里呢？數據管理是設計管理的一部分，僅僅是數據管理還遠遠達不到設計中的流程管理的水平。”蔣若寧認為，“PDM的設計理念就是從數據出發(fā)，與今天強調的產品全生命周期管理（PLM）的理念相比已經落后了很多”。

蔣若寧把這個問題歸結于二次開發(fā)和國產PDM軟件自身的問題。“以國外著名的輪胎企業(yè)米其林公司為例，其PLM系統(tǒng)采用的是成熟的商業(yè)產品，又借助外部的咨詢顧問，還經過了長達十幾年的不斷調整和二次開發(fā)，這才形成了比較完善的PLM系統(tǒng)。相比之下，上海輪胎與國外公司的技術差距還相當明顯。”

如何才能調動起設計部門的信息化積極性？蔣若寧的思路是，將PDM系統(tǒng)推倒重來，完整實施PLM系統(tǒng)，并將PLM與ERP系統(tǒng)徹底打通，將設計和生產兩個部門完全無縫地整合在一起。“PLM系統(tǒng)將設計成果直接生成相關數據，并傳遞給ERP系統(tǒng)進行生產管理。設計部門使用PLM系統(tǒng)不再像過去那樣僅僅是為了記錄，而是通過PLM系統(tǒng)，實現對整個產品的設計、生產、銷售等所有環(huán)節(jié)進行管理。” 為此，上海輪胎已經在2007年為PLM系統(tǒng)列出了預算。

但這樣的規(guī)劃并不容易實施，“適用于輪胎行業(yè)的PLM產品本身就是一個相對較窄的市場，長期以來其價格都無法降下來。不僅PLM系統(tǒng)的實施費用非常高，而且懂軟件、懂輪胎設計的咨詢顧問非常難找，這也正是當前生產制造領域內，PLM系統(tǒng)實施和推廣的一大難點。”

ERP推倒重來

ERP系統(tǒng)是調度公司生產、庫存、銷售等多個環(huán)節(jié)的管理平臺。上海輪胎早在1997年就已經吃了信息化的螃蟹，上線了公司第一個ERP系統(tǒng)。但好事多磨，這個系統(tǒng)對于上海輪胎的貢獻更多的還是“教訓”，而不是管理上的收益。

“由于沒有實施大型管理軟件的經驗，當時的信息化沒有與管理流程、業(yè)務流程的創(chuàng)新相結合，更沒有涉及多少流程上的改善，而是讓系統(tǒng)去迎合落后的生產和管理流程，所能提高的效率相當有限。”蔣若寧回憶當時的情況，“銷售部門為了自身業(yè)務便利，強烈要求在系統(tǒng)中設立虛庫，即沒有庫存亦可進行銷售，導致出現客戶付款而無法提貨的現象。而在物流結算體系中，甚至出現費率誤差在17%～20% 的現象。在這一階段的信息化建設中，上海輪胎對流程進行改善或改造的能力以及各部門之間的協調能力還相對較弱”。

應當承認，當時公司的信息中心具備了比較雄厚的實力，擁有十幾個博士和碩士生足以說明信息化隊伍的強大，可是一旦信息化建設完全成為公司一個部門的職責時，信息中心的優(yōu)勢就被日常的煩雜事務所掩蓋了，他們在系統(tǒng)上線前后都在馬不停蹄地進行系統(tǒng)的二次開發(fā)，僅財務模塊就有80%是自行開發(fā)的。耗盡了IT人員的心力，卻沒有相應的成績。

盡管企業(yè)內部的ERP“起火”了，但市場卻沒有給上海輪胎喘息的機會，相反對企業(yè)提出了更苛刻的要求。“20世紀90年代國家開放輪胎行業(yè)之后，國外廠商紛紛進入中國設廠、銷售，本土的輪胎市場受到前所未有的沖擊。”

顯然，失敗的ERP系統(tǒng)急需“推倒重來”。上海輪胎回到了流程再造的正確路子上來。與前一個ERP系統(tǒng)相比，新系統(tǒng)充分考慮到輪胎行業(yè)生產的特點。在實施上，“信息中心不再遷就以往的業(yè)務模式，對于生產和管理中不合理的環(huán)節(jié)堅決予以剔除，真正理順了貫穿各部門的信息流”。再加上公司新領導的強力推動，上海輪胎在第二次實施ERP中，取得了明顯的成績。“2003年年終倉庫盤點時，出庫300多萬條輪胎實物與ERP的統(tǒng)計結果僅有3條的誤差，這在上海輪胎一度被傳為佳話。”

兩次上線ERP系統(tǒng)，上海輪胎得到的是成功的ERP實施方法論，而放棄的是舊有的管理體制和思維模式。“各個業(yè)務部門領導都認識到IT技術能夠幫助他們更好地解決問題時，他們就會爭相提出IT項目，以解決業(yè)務流程上的困境。他們在遇到流程、控制、管理上的問題時，首先就會考慮如何通過IT手段來進行解決。”這正是上海輪胎信息化成功的關鍵。

信息中心的職責變遷

上海輪胎在信息化道路上越走越深，今天，信息系統(tǒng)已經從公司內部，打通到上游的供應商和下游的物流企業(yè); 此外，與銀行相連的結算系統(tǒng)也已實施。系統(tǒng)越來越復雜，上海輪胎的信息中心也發(fā)生著翻天覆地的變化。

早在1985年前后，上海輪胎的前身——大中華正泰輪胎公司就成立了電腦科，是同行業(yè)中信息化比較早的企業(yè)。到1993年，信息中心成立，全權負責信息系統(tǒng)的相關工作，包括IT技術研究、二次開發(fā)和系統(tǒng)維護等。

信息中心的地位雖然變得日漸重要，但IT人員的學歷卻在日漸降低。35人的信息中心從博士、碩士研究生學歷為主，轉變?yōu)楸究茷橹?，研究生人數?8人減少到現在的4人。“IT部門任務的變化促使一些學歷比較高的人員開始離開公司，轉到了其他更加適合的崗位上。”這個變化可以折射出信息中心的關鍵性變化——企業(yè)從自己獨立開發(fā)各部門的應用軟件轉變?yōu)橐猿墒燔浖嵤橹鳎@也是公司成本控制的體現。

信息中心從軟件開發(fā)，逐步轉變到今天的實施、維護和規(guī)劃信息系統(tǒng)，這歸根結底是信息中心的服務意識在轉變。過去那種以技術為主的時代已經過去，今天的信息部門在內部分工上更重點考慮各個崗位的技能要求，“在實施通用軟件方面，我們堅持自己的力量為主、外力為輔，軟硬件的人才我們都具有。”