在幾個(gè)人負(fù)責(zé)一項(xiàng)工作時(shí)，很容易出問題。這往往是因?yàn)榉止ぬ\統(tǒng)，或同一方面的幾項(xiàng)工作在責(zé)任上互相交叉。通過明確劃分每個(gè)人的責(zé)任范圍，或者把相關(guān)的幾個(gè)人找到一起確定各自的分工，能夠糾正這個(gè)問題。

    最大也最普遍的問題是，經(jīng)理給下屬授權(quán)時(shí)沒有賦予權(quán)力。下屬必須有足夠的權(quán)力才能完成所擔(dān)負(fù)的任務(wù)。你應(yīng)該充分考慮下屬完成任務(wù)需要做哪些事情，確信他手上有做好這項(xiàng)工作必需的資源，還要定期查看，你賦予他的權(quán)力是不是太大或太小，相應(yīng)增減他的權(quán)限。

    不少經(jīng)理隨便把一項(xiàng)工作推給下屬，自以為他們對(duì)工作的內(nèi)容、可能出現(xiàn)的問題和工作要求一清二楚。這樣做不僅收不到理想的交易，對(duì)員工也不公平。因?yàn)樗苍S需要了解更多情況，才能做好這項(xiàng)工作，也許他缺乏這方面的技術(shù)、能力或興趣。你應(yīng)該了解他們是否掌握了足夠的有關(guān)信息。

    常犯的另一個(gè)錯(cuò)誤是把一項(xiàng)任務(wù)限制得太死，以致于員工做決定時(shí)只有很少的回旋余地。有時(shí)經(jīng)理對(duì)自己喜歡的辦法說得太多，這樣就剝奪了員工解決問題的挑戰(zhàn)和成功的歡欣。你應(yīng)該關(guān)注要做什么，別太關(guān)心如何做。

    有些經(jīng)理給下屬壓的擔(dān)子太多，要是他勝任不了那么重的負(fù)擔(dān)，經(jīng)理就放棄管理責(zé)任。

    對(duì)下屬進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控是一項(xiàng)需要在實(shí)踐中積累起來的技能。監(jiān)控的程度取決于任務(wù)的情況、有多少人承擔(dān)任務(wù)和環(huán)境的需要。既不要以為把任務(wù)布置下去，一切就會(huì)順利進(jìn)行，也不能檢查過于頻繁。如果把握不好監(jiān)控程度，可以和下屬共同商討，以便達(dá)成共識(shí)。

    對(duì)下屬來說，最難堪的事恐怕是自己做完的事經(jīng)理又重做一遍，都有可能破壞上下級(jí)之前的關(guān)系和相互信任。

    很多經(jīng)理不花足夠的時(shí)間檢查布置下去的工作，而另一些經(jīng)理卻避免對(duì)員工的表現(xiàn)提出批評(píng)，寄予希望于他下次能把工作做好。還有不少經(jīng)理不愿意批評(píng)人，所以對(duì)員工的問題常用好意來猜測(cè)，比如："這項(xiàng)工作也許在授權(quán)過程有問題"，"也許我沒有交代清楚"，"也許這項(xiàng)工作不太現(xiàn)實(shí)"。

    不和下屬分析做得不好的工作，對(duì)下屬不公平，也是逃避你自己的責(zé)任。這樣做，下屬不知道存在問題，所以會(huì)一再重犯同樣的錯(cuò)誤。他也可能乘機(jī)鉆空子。比如，如果從來不必對(duì)按時(shí)完成任務(wù)承擔(dān)責(zé)任，他就會(huì)認(rèn)為不按時(shí)完成工作也沒什么大不了的。

    如果得不到經(jīng)理的承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)，再高的工作表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)努力，都會(huì)降低甚至消失。所以，經(jīng)理應(yīng)該感謝團(tuán)隊(duì)成員，表明你注意到了他們的工作成績(jī)。

    如果用好授權(quán)藝術(shù)，就能很快得到豐碩的回報(bào)。你將看到授權(quán)藝術(shù)的威力，你自己、下屬以及整個(gè)部門都會(huì)取得成果。工作負(fù)擔(dān)容易管理了，提升機(jī)會(huì)也更多。所有人都有收獲。

原文摘自Emporwring Employees Through Delegation。Richard D. Irwin，Inc.公司（IL 60521，U.S.A.）1994年版權(quán)所有。趙昌榮譯。

作者Robert B. Nelson是Blanchard Training and Development，Inc.公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的副總裁。該公司是美國加州的一個(gè)領(lǐng)先的人力資源開發(fā)企業(yè)。