文_莫海燕

不論是內(nèi)在還是外在，我們都曾經(jīng)痛苦過……

Staffers: 工作多年來你最強烈的一次情緒波動是什么時候？

He: 年紀漸長已經(jīng)逐漸成熟，通常壓力很大時情緒波動才會很大。情緒最激動的一次應(yīng)該是和最后一任老板的一次暴怒。當(dāng)時接手那家公司時就知道它是個爛攤子，和Oracle同時進入中國，但總部在中國的政策卻非常保守，且非常不信任中國的員工和市場潛力。當(dāng)初那個老板對我的承諾是在中國政策將有所松動、改變，但事實一點兒沒有改變，大量的工作就是制約、審核和監(jiān)控，而總部對中國的印象都由我那個澳大利亞老板傳達，所以這樣的結(jié)果讓我有種被出賣和欺騙的感受，當(dāng)時已經(jīng)不再信任他們，不想再為它服務(wù)下去，就把所有脾氣都爆發(fā)出來了。

She: 早期很多小事都能引起煩惱、焦慮、不滿，但現(xiàn)在就不會了。多年以后回想當(dāng)時為什么那么激動，我想可能取決于當(dāng)時自己的期望值。重心全部放在工作上，期望太高，太過投入，遇到挫折很容易產(chǎn)生活不下去的感覺。但如果學(xué)會平衡和分散，讓家庭、朋友、孩子、個人興趣這些生活內(nèi)容在你的生命中占據(jù)它們該有的位置，它們就能幫助你穩(wěn)定工作中的情緒。所以，怎樣通過工作以外的安排來平衡個人情緒，是每個人應(yīng)該學(xué)會的技巧。

但我們都不是職場公牛……

Staffers: 你會在下屬面前或者公共場合下率直地表達自己的喜怒哀樂嗎？

He: 每個人都有情緒，有人被情緒控制，有人會控制、駕馭情緒，即使是暴怒也是故意在特定的場合把情緒表露出來。在我以往的觀察里，很多老板、企業(yè)高層把情緒當(dāng)做他們的語言，他們之所以任由情緒表露出來，是因為正是一個合適的場合、能夠起到想要的效果，也知道如何收場，否則他們不會不加控制。但這不是我追求的風(fēng)格。

She：每個人都有情緒的波動，我認為在不同場合應(yīng)該有不同的情緒表達方式，適當(dāng)控制個人情緒對環(huán)境會更有幫助，當(dāng)然能夠激發(fā)團隊的情緒要表達出來，有時候，無論是憤怒、生氣還是鼓勵、愛，可能都是我們用來推動一定的目標而表現(xiàn)的情緒。但因此而過分利用情緒主導(dǎo)下屬則是一種誤區(qū)。

我們更倡導(dǎo)內(nèi)在敏感……

Staffers: 在職場中，對理解他人行為的意圖和環(huán)境變化敏感一些好還是遲鈍一些好？

He: 我的回答是：洞察應(yīng)該敏感，反應(yīng)需要遲鈍。也就是說，要在職場獲得成功必須充分體察和分析周圍的人怎么想、動機是什么、下一步的行動是什么，琢磨他們的言談舉止。比如，做銷售不懂得客戶的內(nèi)部政治，不知道誰最終能對你的交易拍板，那很容易導(dǎo)致許多無用功。

但足夠敏感，未見得需要立刻采取行動。那些反應(yīng)過敏的人表現(xiàn)的只是環(huán)境對他們刺激而產(chǎn)生的應(yīng)激行為，沒有經(jīng)過深思熟慮，他們往往缺乏對環(huán)境的主動控制，很容易被別人的情緒、行為和情境帶走。有時候，真正聰明的人會裝傻。職場最忌諱的，就是讓所有人都知道你最聰明。

這種敏感和遲鈍對初入職場的人來講，最好的學(xué)習(xí)方式就是觀察你的上司、你的老板，他在不同的場合怎么講怎么做，真正的想法又是什么；可以試著向他請教這些問題。同時學(xué)會站在更高的層面去思考，替你的上司思考。當(dāng)老板指責(zé)你的時候，你要做的不是告訴他這個事情不由我負責(zé)，而是想他為什么這樣講，是什么帶給他這些感覺。慢慢你就學(xué)會揣摩他人的動機，更好地協(xié)調(diào)各方關(guān)系，推動工作。

She: 做人應(yīng)該有適當(dāng)?shù)拿舾卸龋欠衲軌蛎舾械赜X察到所在的情境以及他人的意圖，清晰地認知自己所處環(huán)境和組織變化，對個人在職場的成長非常重要。但足夠敏感不意味著我們要用敏感的方式把自己對覺察到的變化的態(tài)度和情緒馬上表達出來。對我們來說，第一步應(yīng)該是適當(dāng)?shù)赜^察，第二步是尋找?guī)椭虑榻鉀Q的方式，最后才是表達我們的態(tài)度和情緒。

在領(lǐng)導(dǎo)團隊時，應(yīng)該考慮到團隊里不同成員的性格差異，有些人足夠敏感但不善表達，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該體諒他而不要過早地揭示他不愿意暴露的內(nèi)心，學(xué)會留給他人空間。

還有些人又過分遲鈍。他們往往專業(yè)水平很高、能力很棒，但總是習(xí)慣在任何場合彰顯自己的能力以及對團隊的貢獻，也許并非惡意，只是缺少體察他人感受的能力罷了。通常他們看不到其他成員的價值、長項，會讓合作伙伴感到自己不被重視，工作沒有價值，影響到領(lǐng)導(dǎo)的決策，以至于不愿意和他合作。

如果上司是職場公牛，適應(yīng)他是最佳選擇

Staffers: 很多時候，并不見得上司是個情緒外露或者情緒多變的人，但敏感依然使我們覺察到了上司的情緒波動。而且這些情緒感覺像是一種負面評價。這時候，如何才能不讓上司的情緒波動影響到自己的心情以及工作表現(xiàn)呢？

He: 不被上司的情緒影響，不存在好或者不好，因為有些上司之所以把情緒表達出來正是希望看到你對他的情緒的反應(yīng)是什么，他想知道自己帶來的影響是什么。和上司的關(guān)系是非常重要的關(guān)系，故意抑制情緒、不為所動的行為是有問題的。有時候如果有必要被他影響，手忙腳亂、興奮、高興、暴跳如雷都可以，學(xué)會仔細考慮之后去選擇自己的反應(yīng)。

She: 這是個很好的問題，因為涉及到很多方面。這種情緒波動的影響和上司是否愿意培養(yǎng)你有很大關(guān)系，運氣好的話，遇到一位耐心的coach；運氣不好，很可能和上司之間的相處就變成考驗個人忍耐能力的難題。我想嘗試適應(yīng)上司的風(fēng)格，如果真的很難辦到的話，更換一個部門、崗位、公司，對個人而言不失為積極的辦法。

很多時候，我們可能沒有正確理解上司的意圖，就過于武斷地認為他對自己沒有栽培的計劃，其實上司一定會給每一個下屬發(fā)展的機會。所以需要敞開心扉和領(lǐng)導(dǎo)溝通，一方面充分明確對你的個人定位、工作任務(wù)布置、角色期望，以及需要哪些資源來達成任務(wù)。

有些人會用所謂的“manage your manager”的方式來對待，我建議不要這樣做，上司一定比你更高一籌，一定會意識到你的做法。

必要的時候，我們都需要公牛精神……

Staffers: 在公司里的競爭對手屢次在會議上當(dāng)眾質(zhì)疑你的方案。這樣的情況，你通常會怎么反擊？

He: 我在西門子就遇到過這樣的情況，當(dāng)時很多都是外國同事，我29歲被提升為部門經(jīng)理，非常年輕。開會時，我剛說完在決定之前和大家一同來討論，就有好幾個下屬跳出來直接說這是不可能做到的，簡直是荒唐可笑。

事后我反省，發(fā)現(xiàn)我的方式有問題，首先我需要明確開會的目的是什么，如果真的是為了集思廣益修正決定，那就認真聽取所有意見，不管他們的話有多難聽。如果已經(jīng)做好決定，那就直接執(zhí)行貫徹下去，不需要開會，不需要當(dāng)眾宣布，一個個單獨面談確認，然后群發(fā)郵件，即刻生效。不會給他們當(dāng)眾挑釁我的機會。

在其他會議遇到跨部門的同級別的同事挑戰(zhàn)，壓服不可行，并不需要過度關(guān)注發(fā)難的那個人，老板和其他同事才是你真正需要說服的。用周全的考慮、清晰的邏輯和良好的綜合素質(zhì)給老板留下好印象。

事后要了解事情發(fā)生的根本原因是什么，很可能是利益的沖突導(dǎo)致了感情沖突。和老板溝通這種非建設(shè)性的行為是否應(yīng)該在公司提倡，告訴老板這樣對誰都沒有好處。

She: 沒有競爭就沒有進步，但我認為這樣的競爭對手的做法不太高明，通常人們都不會認同這樣的價值觀。當(dāng)然，如果出現(xiàn)這樣的情況一定要避免當(dāng)眾難堪，不和他直接爭辯。另外邀請更有影響力的同事或者兩個人的上司介入?yún)f(xié)調(diào)。

Staffers: 一對好朋友，其中一位晉升為另一位的上司了。這種情況下，二人的微妙關(guān)系如何才能恰當(dāng)處理？沒有得到晉升的人應(yīng)該如何調(diào)整自己的情緒？

He: 職場中人工作關(guān)系一定優(yōu)于感情關(guān)系，一旦出現(xiàn)層級不同的現(xiàn)實，無論是否直屬上下級，原來的關(guān)系是一定不存在了，設(shè)法掩飾只是天真的做法，徹底認清關(guān)系變化才是正確做法。

She: 這種敏感的情況在企業(yè)經(jīng)常發(fā)生，如何協(xié)調(diào)變動后的微妙關(guān)系，這是二人的上級首先應(yīng)該考慮的問題：是否要以放棄和損失一個人來晉升另一個人？如何真正發(fā)揮沒有晉升的員工的能力？他們的共同上級在發(fā)布提拔命令之前就應(yīng)該主動做出溝通。

對個人來說，首先需要確認對方是否真的能力超出你而晉升為上司，還是早期你沒有顯示出更有競爭力的情況造成的，如果是這樣，沒有晉升的人應(yīng)該思考能從對方那里學(xué)到什么東西。我想不舒服、不平衡的心理是很難消除的，尤其是自尊心很強、對自己要求很高的人。不見得一定要讓自己接受成為人下的狀況，但哪怕在對方手下工作一年半載，學(xué)到他最值得學(xué)習(xí)的一點，我想對個人也是獲益匪淺的。

Staffers: 我們常常遇到這樣的場景：Lucy在和Eric工作的過程中已經(jīng)對他的行為屢次感到不滿，但考慮到同事關(guān)系一直忍而不提，終于有一天雙方的矛盾全面爆發(fā)，Lucy大發(fā)雷霆。對Lucy的做法，你怎么看？如何是你是Lucy，你會怎么處理？

He: Lucy的錯誤就在于她違背了一個職場原則：就事論事、對事不對人。不能因為一件事而把以前所有的事情聯(lián)系起來，把所有事情爆發(fā)出來。如果對方真的人品修養(yǎng)、為人處事有問題，應(yīng)想辦法向老板反映，盡量避免合作。另外，要了解是不是利益沖突導(dǎo)致的，因為利益問題不是容忍可以解決的。

忍讓、不當(dāng)場發(fā)作是一種回避方式，但不是最好的對策。最好的對策是不讓斗爭有產(chǎn)生的機會。

She: 很多時候，許多平時專業(yè)非常出色的人往往因為一次大發(fā)雷霆而徹底損害了自己的職場形象，與其不斷忍受并以最終破壞個人形象為代價，不如盡早在萌芽階段就把不滿的原因擺在臺面上，在私下的場合里告訴對方，我不喜歡你這樣說話、這樣做事，因為給我?guī)砹四男├_和不便。給自己一個期限，一個月、一個季度，如果你介意的情形并非偶然，而且沒有變化，你就要果斷地主動處理，告訴對方你的困擾。

過分弱小和過分火爆的形象對個人來說都是一種損害。

（人物簡介）

王強

1994年，任美國系統(tǒng)軟件聯(lián)合（SSA）公司銷售經(jīng)理。

1996年4月，任西門子（中國）高級銷售經(jīng)理，一年半之后升任行業(yè)應(yīng)用服務(wù)部執(zhí)行經(jīng)理，成為西門子在華最年輕的本土高層管理人員之一。

2000年5月，擔(dān)任美國SIEBEL系統(tǒng)公司中國區(qū)首任總經(jīng)理。

2001年10月轉(zhuǎn)赴美國SAS公司任中國區(qū)總經(jīng)理，2003年離任。

南九紅

曾經(jīng)是一名大學(xué)教師，1996年進入杜邦，任職銷售代表/市場專員，在5年中，于所在業(yè)務(wù)市場里做到亞洲第一和全球第一。2001年，升任杜邦中國和亞洲的區(qū)域經(jīng)理。2005年10月成為杜邦亞太區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理。