有兩項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)已經(jīng)成為當(dāng)今必不可少的條件，但是還沒有被納入到人們的日常條件清單里。第一是商業(yè)頭腦，即人們常說的精明；第二是對知識的渴求——換個方式來說，即對任何事都拒絕自以為是，并永遠(yuǎn)保持對新鮮事物、不同事物的好奇。

　　商業(yè)頭腦

　　沃倫。巴菲特（Warren Buffet）在最近寫給股東們的年度信函中——那些信因為其中充滿的常識與睿智而備受推崇——提到了一位負(fù)責(zé)一家新收購企業(yè)的經(jīng)理人，稱其頗有商業(yè)頭腦。

　　商業(yè)頭腦究竟是什么意思呢？具有商業(yè)頭腦的人知道怎樣賺錢。這些人腦子里裝著商業(yè)模式：他們知道該模式的所有3個組成部分（外部現(xiàn)實情況、財務(wù)目標(biāo)與內(nèi)部活動）及其相互之間的關(guān)系。他們對外部環(huán)境有一種本能的感覺，從而能夠找到那些很可能會影響他們企業(yè)的模式和趨勢。他們知道自己企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。他們不斷尋找既相互一致又與商業(yè)模式的其他組成部分吻合的各個財務(wù)目標(biāo)的組合。他們致力于解決問題、尋找機會。在一天結(jié)束的時候，他們不是用已經(jīng)掌握的力量或者已經(jīng)贏得的贊譽來衡量自己的成功，而是滿意于自己實現(xiàn)了既定的財務(wù)目標(biāo)。

　　擁有商業(yè)頭腦的人們還懂得所有這些繁瑣復(fù)雜之背后蘊藏著一種簡約的本質(zhì)。當(dāng)他們分析、權(quán)衡各種復(fù)雜局面和變量因素的時候，他們知道哪些能夠了解，哪些無法掌握；他們知道什么是腳踏實地，什么是虛無縹緲。在這個過程中，他們已經(jīng)找到了這種簡約的本質(zhì)，實現(xiàn)了撥云見日。就像出色的教師一樣，他們可以接著將這種簡單的理解傳授給與自己共事的人們。

　　如果說商業(yè)頭腦有什么弊端的話，那就是，擁有商業(yè)頭腦的人們傾向于依賴自己的直覺。結(jié)果，他們通常覺得沒有必要進行深入調(diào)查，以支持自己的觀點和決策。

　對知識的渴求

　　必須承認(rèn)，我們一直十分欣賞英特爾的前首席執(zhí)行官安迪。格魯夫給自己的著述所起的標(biāo)題：《只有偏執(zhí)狂才能生存》。我們并不提倡偏執(zhí)狂癥，但格魯夫的話不無道理：某種接近偏執(zhí)狂癥的東西是在這個環(huán)境中幸存下來的關(guān)鍵。你可以把它叫做永久性的高度警覺狀態(tài)，一種“橙色警報”，一種你永遠(yuǎn)渴望了解全部真相的欲望，或者正如人們在印度所說的——“神之不滿”（divine discontent）。某個地方的某種東西會影響你的企業(yè)，也許是現(xiàn)在，也許是將來，而你只有在查出來它是什么之后，才能寬心。

    對知識的渴求是一種不懈的追求，追求那些能夠徹底改變你的企業(yè)前景的1％的關(guān)鍵信息。這是一種放眼未來的欲望，并且竭盡可能地去捕捉在未來等待著自己的究竟是什么。具備這種素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人時而眺望前進的道路上有什么，時而回頭看看誰可能正從后面趕上來。他們遭受措手不及的打擊的可能性小得多，控制自己企業(yè)命運的可能性大得多。

　　我們在前面提到過，有一些傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)現(xiàn)在比過去更加至關(guān)重要。這些素質(zhì)包括理性的忠誠、對混沌的安之若泰、自信和勇氣。但是，如果你擁有商業(yè)頭腦和對知識的渴求之心，那么你極有可能同時也擁有上述其他素質(zhì)：他們是一脈相通的。

　　對經(jīng)營商業(yè)基本要素的掌握將有助于你保持理性的忠誠。對知識的追求能使你做好準(zhǔn)備，接受不可能徹底弄清的混沌局面。你將擁有足夠的自信做出艱難的判斷，這并不是那種因為自視過高而膨脹起來的信心，而是從商業(yè)頭腦自然產(chǎn)生出來的真實的信心：是一種確信無疑的態(tài)度，因為你知道自己了解外部和內(nèi)部的現(xiàn)實情形及其相互之間的關(guān)系。而且你將擁有真正的勇氣，能采取一切必要的行動，以提高你的企業(yè)的內(nèi)在價值，無論那些行動可能有多么艱難，甚至遭到敵視。

　　有些在一個接一個勝利的基礎(chǔ)上在公司里逐步晉升起來的領(lǐng)導(dǎo)人，在到達(dá)頂峰的時候卻失敗了，因為他們不具備這些素質(zhì)。我們就親眼見過這種情況發(fā)生在我們認(rèn)識、喜歡和共過事的人們身上——他們都是擁有輝煌歷史的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。而且我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)近幾年這種情況發(fā)生得越來越頻繁。

　　這些人通常的確很有才華，而且勤勤懇懇。他們只是不一定具備當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)能力所需要的素質(zhì)。他們在自己過去的業(yè)績表現(xiàn)的基礎(chǔ)上取得了進步，但卻沒有經(jīng)過“商業(yè)頭腦”或者說對新的、破壞性商務(wù)形勢進行預(yù)測和應(yīng)對的經(jīng)驗。如果不重視修訂領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)，公司就無法在轉(zhuǎn)型方面取得全面的勝利。

　　培養(yǎng)渴求知識的習(xí)慣

　　我們需要留意在新的商務(wù)環(huán)境中出現(xiàn)得越來越快、越來越頻繁的威脅和機遇。但是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們在態(tài)度上沒有對知識的渴求的動力時，這些方法都不可能給企業(yè)帶來多少成效。一個屢見不鮮的事實是，領(lǐng)導(dǎo)者們陷入了他們公司內(nèi)部發(fā)生的瑣事之中，無暇顧及其他。

　　我們注意到，那些能預(yù)測麻煩和機遇的人們永遠(yuǎn)在尋求新的信息——思路、觀點、理論和設(shè)想。他們希望聆聽客戶、供應(yīng)商和他們所在行業(yè)之外的人們心中的想法。他們知道，自己了解的東西永遠(yuǎn)不夠；他們不能依靠過去的假設(shè)來指導(dǎo)當(dāng)前和未來。他們追尋各種信息渠道，說得少，聽得多。他們細(xì)致分析商業(yè)模式中的所有組成部分，從外部環(huán)境的剖析和根源分析，到財務(wù)目標(biāo)的有效性和企業(yè)本身的能力。其結(jié)果是：他們能夠比其他人更加清晰地看到現(xiàn)實，他們不需要死守住現(xiàn)狀來獲取安全感。

　　致力于實事求是轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者們不會槍斃報告壞消息的信使。無論是發(fā)現(xiàn)一條能帶來有關(guān)新的現(xiàn)實情形的外部渠道，還是當(dāng)自己領(lǐng)導(dǎo)班子的一位成員在會上宣稱“這個項目正在陷入困境”的時候，他們都能夠認(rèn)真傾聽。事實上，他們鼓勵人們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧。他們經(jīng)常提出這樣的問題：什么地方可能出錯、導(dǎo)致這個戰(zhàn)略徹底告吹？如果中國人重新評估人民幣的價值，會發(fā)生什么情況？我了解到的一種新技術(shù)是否會對我們正在開發(fā)的產(chǎn)品帶來威脅？他們用理性的忠誠來權(quán)衡自己獲得的新信息，并相應(yīng)地采取一切必要的行動。

　　他們所尋找的不僅是麻煩，還有機遇。比如，人們在面對保健成本上升的問題時，經(jīng)常是大呼小叫，顯得無可奈何。他們總是說，看起來，沒有任何辦法能夠阻止成本上漲的趨勢。但是，各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們卻不這么想，而且在用自己的思路賺錢。通用電氣的保健系統(tǒng)就開辟了一個新的保健業(yè)信息管理產(chǎn)品系列，其中的一部分作用就是幫助醫(yī)院實現(xiàn)其經(jīng)營的數(shù)字化。反恐時代為那些生產(chǎn)安全系統(tǒng)、探測器、信號處理設(shè)備等類似產(chǎn)品的公司創(chuàng)造了機遇，包括像IBM和霍尼韋爾這樣的設(shè)備制造公司，以及洛克希德。馬丁公司（Lockheed Martin）這樣的國防承包商。

　　讓發(fā)達(dá)國家中許多人憂心忡忡的項目外包將給中國和印度帶來巨大的市場機遇。比如，寶潔和高露潔在這些國家建立了廣泛的外包關(guān)系，不僅如此，他們還在了解潛在的客戶——甚至是農(nóng)村地區(qū)的客戶——并在設(shè)計特別適合他們的收入水平的產(chǎn)品。這些公司認(rèn)識到，如果他們能夠向這些現(xiàn)在比較貧窮的消費者出售有利可圖的產(chǎn)品，那么隨著發(fā)展中國家收入水平的提高，以及貨幣的升值，品牌忠誠度將會產(chǎn)生巨大回報。

　　關(guān)注所有信息、跡象和征兆的領(lǐng)導(dǎo)人不需要依賴傳統(tǒng)智慧，因為傳統(tǒng)智慧往往傾向于破壞那些能夠決定成與敗的行動。請回想一下IBM的郭士納的故事：他那悖逆于傳統(tǒng)智慧的思路得出了他所說的“在我的職業(yè)生涯中惟一重要的決定”，而且這一決定挽救了IBM.

　　所謂傳統(tǒng)智慧就是你依賴過去的解決辦法、聽取思維模式相似的人們的想法而獲得的知識，它是對實事求是地考慮問題的最大挑戰(zhàn)之一。一方面，你已經(jīng)學(xué)會了重視這些人的經(jīng)驗和判斷，因而你會自然而然地尊重他們的觀點。另一方面，思維模式相似的人們很難利用來自圈子以外的觀點——也就是那些有可能大大打破平衡的觀點——來駁斥集體的判斷。

    提倡企業(yè)內(nèi)的實事求是精神

　　如果一個企業(yè)作為整體不能面對現(xiàn)實的話，它的領(lǐng)導(dǎo)人也是無法面對現(xiàn)實的。當(dāng)現(xiàn)實情形令人們無法容忍的時候，否認(rèn)現(xiàn)實并抱有不實際的態(tài)度，這是許多人固有的本性。商界也不例外，盡管商人們往往認(rèn)為自己非常講究實際。人們已經(jīng)習(xí)慣于設(shè)法來確認(rèn)自己的想法，從而隨著時間的推移，這些想法構(gòu)成了一道屏障，使他們看不到不同于以往所熟知的現(xiàn)實。

    有悖常情的是，不實事求是的態(tài)度往往是經(jīng)過時間考驗的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的結(jié)果。如前所述，這種結(jié)果是思維方式相似的人們經(jīng)過討論得到的意見。領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)他們可以信賴并能夠執(zhí)行其計劃的班子和管理者。接著，他們到了一個十字路口或轉(zhuǎn)折點，他們轉(zhuǎn)向自己的班子征求意見，而由于這些人一方面十分繁忙，一方面相信領(lǐng)袖的判斷，因此往往未經(jīng)過細(xì)致考慮便接受了他的意見。同樣的情形會出現(xiàn)在各個級別：或多或少的，所有人都在依賴他人經(jīng)過驗證的經(jīng)驗。

　　組織就是這樣產(chǎn)生了盲點，在變革時期這將他們引向了歧途。但是，一貫不實事求是的態(tài)度的代價永遠(yuǎn)在上升，而與這種態(tài)度的斗爭現(xiàn)在必須成為改變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的一個首要任務(wù)。沒有一個人能創(chuàng)建一個讓所有的人在所有的時刻都保持100％實事求是精神的企業(yè)，但是其目標(biāo)必須是盡可能地接近之。

　　具有諷刺意義的是，企業(yè)越是成功，出現(xiàn)這種盲點的可能性就越大。歸根結(jié)底，當(dāng)操辦企業(yè)的人們工作得十分出色的時候，誰會不愿意聘用、提拔更多類似的人呢？而成功延續(xù)的時間越長，要改變這種思維心態(tài)的難度就越大。沒有遭遇過失敗的領(lǐng)導(dǎo)人們很容易產(chǎn)生不切實際的認(rèn)識，即凡是需要知道的，他們似乎都知道了。正因為此，底特律花費了幾十年的時間才在20世紀(jì)60年代開始的競爭環(huán)境中學(xué)會真正對待變革。正因為此，有時才需要一個外人——就像IBM的郭士納——來駕御泰坦尼克脫離冰山.這項工作首先需要最上層的直言不諱：如果不以身作則，領(lǐng)導(dǎo)人就無法期望他人實事求是。

　　直言不諱同時也意味著你需要以實事求是的態(tài)度來制定計劃、設(shè)立目標(biāo)。首先，要弄清你所在的組織的自身文化和能力。許多將自己的文化描繪得天花亂墜的首席執(zhí)行官是在談?wù)撍麄兿ＭㄔO(shè)的文化，而不一定是現(xiàn)實存在的文化。他們會沉浸在態(tài)度調(diào)查中反映出來的正面部分，忽略那些提出惱人問題的反應(yīng)。

　　直言不諱應(yīng)當(dāng)是所有內(nèi)部和外部領(lǐng)域交流的一部分。首席執(zhí)行官們常常得到指點，應(yīng)當(dāng)如何在傳送信息時向投資人、員工或董事會傾斜。那怎么能算是直言不諱呢？信息應(yīng)該是統(tǒng)一的、一致的，反映了你對商業(yè)模式的把握，其中的緣由，以及外部環(huán)境、財務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略、人員和組織機構(gòu)之間的關(guān)聯(lián)性。首席執(zhí)行官得到的指導(dǎo)可以幫助他們在交流時更加令人信服，并改善措辭用語，但是基本信息應(yīng)當(dāng)直接來自你的思路——條理清楚、前后一致的思路。

　　你所傳達(dá)的信息還必須清晰、簡明。太多的公司交流過于復(fù)雜。有時，這是一種個人表演：傳達(dá)信息的人希望表現(xiàn)出自己理解一些你其實不可能掌握的東西。其中常見的原因是，思路還沒有完全考慮清楚。最偉大的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之一是在復(fù)雜情況下化繁為簡地表達(dá)出來。

　　一個企業(yè)的優(yōu)秀程度，要看它的對話質(zhì)量——從會上的講話，到非正式的交流，而許多決定，甚至大部分決定，都是通過這種形式醞釀、成形的。如果對話不坦誠、直率，沒有擯棄政治上的過濾、腐蝕，那么實事求是的態(tài)度就永遠(yuǎn)不會產(chǎn)生。雖然領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則是為對話建立實事求是基礎(chǔ)的關(guān)鍵，但光有這一點還不夠。在此，我們只能強調(diào)我們在自己的著述《執(zhí)行》中詳細(xì)論述的觀點：富有成效的對話必須經(jīng)過以身作則和積極參與來培養(yǎng)，通過獎勵實話實說、懲罰假話連篇的方法來鞏固。