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作者:吳怡靜 生意要成功，必練的看家本領(lǐng)是什么？出身印度北部小農(nóng)村、家里開鞋店的拉姆．夏藍(lán)〈RamCharan〉會告訴你，「很簡單，一定要有生意頭腦?！?/span> 他從小在父親與叔叔合開的小鞋店里賣鞋，從進(jìn)貨開始學(xué)，每款鞋一次批進(jìn)六雙，尺寸從六號到九號不等，然后開始向顧客推銷。 競爭很激烈，因為隔壁也在賣鞋?！笡]有計算機(jī)，沒有訓(xùn)練，你必須自己動腦筋學(xué)習(xí)，」他回想，「要賺錢，每批鞋都要盡快售出，于是你很快就懂得定價的重要，學(xué)會了在定價與現(xiàn)金流量之間，如何做出取舍?！?/span> 小小鞋店養(yǎng)活了一家十三口，還栽培夏藍(lán)出國到哈佛深造，多年后成為以《執(zhí)行力》一書聞名全球的管理名師。 耐人尋味的是，診斷過各式各樣的企業(yè)，夏藍(lán)這幾年有個發(fā)現(xiàn)。在新書《ＣＥＯ要你知道的事》中，他忠告管理者，全球大公司的成功秘訣，其實跟印度小鞋店完全一樣：生意頭腦，絕對不可少。 「生意頭腦」〈b u s
i n e s sacumen〉是什么？說起來有點抽象：以一種綜觀全局的心智模式，將外部環(huán)境的趨勢分析，與企業(yè)內(nèi)部的獲利策略，有效地整合、執(zhí)行，達(dá)到想要的成果。用簡單一點的說法，就是「衡外情，量己力」，掌握基本要素，為公司賺錢的能力。 一九九七年，英國石油公司執(zhí)行長伯朗尼在史丹福大學(xué)做出了一場歷史性的演講，成為第一個公開正視全球暖化沖擊的大型石油業(yè)者。 「氣候變遷的可能性，早已不容忽視，」他疾呼，「我們不能等到溫室氣體與氣候變遷的關(guān)系被百分之百證明，再來考慮因應(yīng)的政策，」堅信英國石油正走在關(guān)鍵時刻，伯朗尼決定推動集團(tuán)轉(zhuǎn)型，走向「綠色能源公司」的新定位。 轉(zhuǎn)型的大動作，曾讓石油同業(yè)痛罵伯朗尼「離經(jīng)叛道」，公司股價大跌。但是七年后，二○○四年，英國石油以營收打敗了?？松梨诤突始覛づ疲蔀椤?/span>Fortune》全球第二大企業(yè)，登上全球石油業(yè)龍頭寶座。 最重要的高階管理能力 靠著對現(xiàn)實的敏銳度與洞察深度，伯朗尼在與對手同樣的外部環(huán)境中，為英國石油找到了更有優(yōu)勢的競爭位置，這就是有生意頭腦。 「沒有任何高階管理技能，比它更重要，」夏藍(lán)斷言。 外在環(huán)境不斷變動，大小趨勢分分合合。企業(yè)的外部分析一旦出錯，策略定位也會跟著失焦，導(dǎo)致決策者培養(yǎng)錯誤的能力、雇用不對的人、進(jìn)入無利可圖的市場。 面臨各種趨勢相互沖擊，顛覆整個產(chǎn)業(yè)的競爭生態(tài)與獲利方式，企業(yè)能不能成功，就取決于領(lǐng)導(dǎo)者綜觀全局〈the big picture〉，檢視策略，開創(chuàng)新獲利模式的能力。 綜觀全局，找出賺錢模式 這種能力必須長期鍛煉。夏藍(lán)最近在《策略與商業(yè)》雜志中，進(jìn)一步提出鍛煉生意頭腦的六大心法，相當(dāng)值得管理者自我思考或與人討論，逐步培養(yǎng)出綜觀全局的深度能力。 心法１：眼前的世界，哪些變化正在發(fā)生？ 影響企業(yè)的最重要趨勢，必然是超越公司與產(chǎn)業(yè)、跨越地理疆界、滲透文明社會所有領(lǐng)域的趨勢。因特網(wǎng)的影響，是最明顯的例子。 印度與中國經(jīng)濟(jì)快速成長，則是另一個重要趨勢。在印度，國際企業(yè)最近都在摩拳擦掌，等著印度政府對外開放保險、零售與電信業(yè)的國內(nèi)市場。 但問題沒那么簡單，還有其它趨勢要考慮。以零售業(yè)為例，印度政府雖然說過要開放，但主張保護(hù)本土商店的國內(nèi)政治壓力愈來愈大，外商的如意算盤，未必打得成。 這個例子可以看出，有些看起來沒關(guān)系的趨勢，其實大有關(guān)系，必須同時考慮。管理者必須學(xué)習(xí)把不同的趨勢加以串連，不只考慮變動對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的直接沖擊，還要多從其它產(chǎn)業(yè)、其它對手的角度發(fā)想，設(shè)法讓整體環(huán)境的全貌，清晰浮現(xiàn)。 心法２：這些變化對其他人有什么意義？ 理查德．哈靈頓〈R i c
h a r d J .Harrington〉在一九九七年就任湯姆森公司〈Thomson Corp.〉執(zhí)行長時，這家報業(yè)集團(tuán)旗下?lián)碛形迨寮冶泵赖貐^(qū)的報紙，業(yè)績良好。 但哈靈頓一來就發(fā)動改革，賣掉了報紙和旅行社業(yè)務(wù)，讓湯姆森轉(zhuǎn)型成為提供金融、法律、教育與醫(yī)療專業(yè)信息的電子信息供貨商。相對于湯姆森的成功轉(zhuǎn)型，當(dāng)年的主要報業(yè)對手們〈如Knight Ridder〉如今多已陷入經(jīng)營困境。 他為什么能比其它人更早看見報業(yè)環(huán)境的「全貌」？因為他是從局外人的角度來觀察這個產(chǎn)業(yè)；他故意站在別人的立場，換了不同角度來檢視各種可能影響報業(yè)的趨勢。 例如他發(fā)現(xiàn)，分類廣告商早就開始移情別戀，他們會到eBay賣二手貨，在Monster.com登征人廣告。遲早，消費(fèi)用品大廠也都會把廣告從平面轉(zhuǎn)到網(wǎng)絡(luò)上去。 值得報業(yè)主管考慮的其它角度，還包括：資本市場是否會用股價來懲罰績效表現(xiàn)差的業(yè)者？政府在著作權(quán)保護(hù)問題上，究竟會支持傳統(tǒng)出版商，還是新媒體？還有，創(chuàng)投資金不斷挹注廠商研發(fā)電子書、可攜式放影機(jī)等媒體新科技，一旦商品化，對傳統(tǒng)媒體將造成更大的生存壓力。 生意頭腦敏銳的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得不斷透過不同的角度、從其它對手的觀點來看待趨勢。 心法３：這些變化對我們有什么意義？ 綜觀全局之后，領(lǐng)導(dǎo)者再來看自己公司的策略，此時，他可能就看到了新的市場商機(jī)、投資選擇，或令人不舒服的風(fēng)險。 二○○一年，奇異集團(tuán)總裁伊梅特上任不久，立即面臨嚴(yán)峻的成長挑戰(zhàn)。為了達(dá)成每年成長八％的目標(biāo)〈等于一年至少要增加一百億美元新營收〉，必須找到新的成長機(jī)會。 于是，伊梅特跟他的團(tuán)隊開始尋找成長最快的市場。中國與印度兩個大國，自然成為首選。發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)要成長，必須大舉投資在能源、用水和運(yùn)輸?shù)然痉?wù)上，奇異正好可以提供產(chǎn)品與服務(wù)。 不過，環(huán)保規(guī)范日益盛行，成為影響能源投資的另一個趨勢。假如開發(fā)中國家希望降低污染，那也是個機(jī)會，正好可以用來推銷奇異在能源效益和低排放等技術(shù)上的各種創(chuàng)新。 考慮各種總體經(jīng)濟(jì)趨勢、開發(fā)中國家的需求以及政治因素，伊梅特找到了他所需要的賺錢機(jī)會，也從這里成功發(fā)展出奇異的新成長策略。 心法４：想獲得我們所要的成果，哪些改變必須先發(fā)生？ 你希望未來往哪個方向走，就要想辦法替那個方向訂出指標(biāo)，一步步引導(dǎo)你所要的未來發(fā)生。 蘋果iPod的成功，關(guān)鍵不在于硬件本身，而在于他們推出了iTune音樂商店。執(zhí)行長賈伯斯很清楚，iTunee要做得好，必須先搞定三個未知因子。 第一，消費(fèi)者必須愿意付費(fèi)下載。經(jīng)過Napster訴訟事件沖擊，主流消費(fèi)者付費(fèi)下載音樂的意愿逐漸提高，有利于iTune發(fā)展。 第二，音樂的選擇必須豐富?？恐?/span>iPod的造型吸引力和蘋果的技術(shù)招牌，賈伯斯說服了主要唱片公司授權(quán)，大幅增加音樂的選擇。 第三，價格必須讓消費(fèi)者和唱片公司都能接受。于是賈伯斯訂出了下載每首歌收費(fèi)九十九美分的均一價。三個因子全部到齊，二○○三年四月iTune正式開張，到二○○五年十一月為止，已經(jīng)賣出了三千萬首歌曲。 心法５：想抓住機(jī)會，我們必須做什么改變？ 《紐約時報》曾經(jīng)形容，伊梅特的最新策略，是把奇異集團(tuán)打造成「發(fā)展中國家的雜貨店」，什么東西都可以一次購足。問題是，在這些地方做生意，跟在美國很不一樣。如何跟政府打交道、如何談貸款、如何面對政治與金融情勢的不穩(wěn)定？ 在這種環(huán)境下，想要成功獲利，奇異需要的是一套完全不同的心態(tài)、能力與組織方式。奇異開始進(jìn)行組織重整。先是在二○○五年中，將十一個事業(yè)部合并為六個，其中包括了新成立的事業(yè)部「奇異基礎(chǔ)工程集團(tuán)」，負(fù)責(zé)提供飛機(jī)引擎、能源、水處理、油品與天然氣、及鐵路系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。 不僅這樣，由于融資已成為推銷基礎(chǔ)工程生意時，不可或缺的配套部份，伊梅特還特別為這個新事業(yè)注入了奇異資融事業(yè)的金融能力。 奇異也需要其它的新能力。其中之一，由于大量雇用國際人才，奇異必須培養(yǎng)管理多元化的能力。之二，基礎(chǔ)建設(shè)的生意是長期合約，當(dāng)中可能遇到政治干擾或匯率波動，造成拖延，所以風(fēng)險管理能力變得愈來愈重要。 心法６：下一步要做什么？ 衡外情，量己力，找到新機(jī)會，訂出新策略之后，企業(yè)就要啟動新路線，并且訂出未來十二個月的執(zhí)行計劃。 執(zhí)行計劃，通常從資源分配開始。二○○四年，美國電信業(yè)龍頭威瑞森〈Verizon〉執(zhí)行長賽登伯格宣布投入巨資〈初期二十億美元〉，全面擴(kuò)建最新的光纖網(wǎng)絡(luò)，未來光纖將取代傳統(tǒng)的銅纜，讓家庭和企業(yè)都可以直接連到威瑞森的網(wǎng)絡(luò)上。 在電信與媒體匯流革命中，賽登伯格看見了寬帶光纖可以為傳統(tǒng)電信業(yè)者帶來的轉(zhuǎn)機(jī)與商機(jī)，做出了重大的資源投入。因為新投資無法在短期內(nèi)創(chuàng)造獲利，他必須設(shè)法說服投資人與公司主管，同時，還要訂出光纖新事業(yè)的營運(yùn)指針，追蹤分析執(zhí)行進(jìn)度。 對威瑞森來說，這只是開始，整個光纖網(wǎng)絡(luò)將來需要更大的投資，未來勢必會有更多阻礙和挑戰(zhàn)〈例如，競爭對手西南貝爾公司才剛在去年底，宣布收購ＡＴ&Ｔ，未來目標(biāo)同樣也瞄準(zhǔn)了寬帶市場〉。 而賽登伯格的任務(wù)，就是要敏銳地綜觀整體環(huán)境如何改變。推動改頭換面的新策略一定會有風(fēng)險，但如果都不改變，將來被淘汰的風(fēng)險反而更大。 反復(fù)練習(xí)這六個步驟，可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人評估自己的獲利模式是否有效。夏藍(lán)強(qiáng)調(diào)，磨練敏銳的生意頭腦，要靠不斷的練習(xí)；成功的領(lǐng)導(dǎo)人曉得，他們的重責(zé)大任不只在于培養(yǎng)企業(yè)的應(yīng)變能力，更在于自己能不能學(xué)會綜觀全貌，為企業(yè)找出可長可久的新航向。 |
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