未被講述的明基教訓(xùn)

環(huán)球企業(yè)家

李焜耀其實(shí)絆倒在十年前宏碁遇阻的同一塊石頭上

　　一望可知，過去一年中，李焜耀變化良多。他的兩鬢明顯花白了，雖只瘦了三四公斤，面龐卻給人以清癯之感。大概因?yàn)榻鼇眍l繁登山，他更顯 得黝黑。對李略有所知者都清楚，登山不僅是他的愛好，更多是改換心境、緩解壓力的方法——他上一次頻繁履足山間，還是在5年前明基自創(chuàng)BenQ品牌時(shí)。

　　最大的變化隱藏于他習(xí)慣性的抿嘴角和堪稱豪爽的笑聲中間：當(dāng)話題涉及不久前宣告停止的明基西門子交易，雖然他已能平靜面對種種“傷心的問題”，但仍不時(shí)發(fā)出嘆息之聲。接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)，他黯然表示：“人有時(shí)候需要忘掉一些事情”。

　　無可掩飾，李的挫折感不僅來自于整合失敗之快(16個(gè)月)，虧損之劇烈(一年中損失8.4億歐元)，最主要的，對于時(shí)年54歲的李焜耀而言，他 終于面臨這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：他曾試圖做到宏碁?zāi)酥了髂帷⑷嵌嘉丛龅降氖虑?，用一代人的力量打造出一家擁有國際性品牌的亞洲公司，但這次失敗讓他暫時(shí)再無跨 越性成長的機(jī)會，夙愿難償。

　　關(guān)于此次失敗，無論李本人還是各界評論人士均進(jìn)行過不少反思，但大多集中于“普遍真理”層面的重申：需要儲備更豐厚的資金；避免選擇擁有過多歷 史遺產(chǎn)的公司……但正如李焜耀所謂：“也許當(dāng)初的決定就是個(gè)錯(cuò)誤，可是很難講，各種因素糾纏在一起，都要考慮的”——復(fù)雜交易的本質(zhì)在于層出不窮、糾結(jié)連 綿的細(xì)節(jié)中的陷阱。

　　而那些拘泥于跨國整合技巧層面的反思，似乎同樣有欠準(zhǔn)確。時(shí)至今日，李仍認(rèn)為：“如果我們有比較大的資金儲備，還是有能力扳過來的。”換言之，即使最成功的整合也會有差錯(cuò)，明基所欠缺的也并非整合的方法。

　　導(dǎo)致這一失敗的問題究竟是什么？2006年12月7日，李焜耀與本刊進(jìn)行了近兩個(gè)小時(shí)的探討，尋找問題的核心：整合一家國際性公司究竟需要什 么？技巧、經(jīng)驗(yàn)之外，更主要的是人才儲備。如果不能在關(guān)鍵崗位布置足夠數(shù)量的、價(jià)值觀統(tǒng)一的管理者，并購終將陷入被動。而在收購前過于樂觀、整合中因情怯 而對外方管理層管控不嚴(yán)，則讓整合不可避免的失控。

　　令人感喟的是，今日明基的慘遇，幾乎與十多年前宏碁所遭遇的國際化困境同出一轍：1989年，宏碁以50萬美元購并洛杉磯Service Intelligent公司，結(jié)果虧損2000萬美元。1990年，宏碁再以9400萬美元購并美國Altos電腦公司，導(dǎo)致宏碁在1991年年底發(fā)生歷 史上最大幅度的虧損，施振榮甚至為此引咎請辭，之后宏碁用了十年時(shí)間才從這次陰影中走出。

　　脫胎于宏碁的明基重蹈覆轍，進(jìn)一步證明了，國際化是一門“行的學(xué)問”，而非“知的學(xué)問”。即使深諳理論上國際化的種種教訓(xùn)，行動時(shí)仍有太多會被現(xiàn)實(shí)矯正的部分。但另一角度言之，前人所經(jīng)歷的教訓(xùn)絕非歷史偶然，更需要審慎以待。不過總結(jié)教訓(xùn)是為了再次出發(fā)。

　　施振榮在《再造宏碁》中的告誡:

　　宏碁陷入困境的時(shí)候，有同業(yè)或媒體批評宏碁過度追求成長，才會導(dǎo)致挫敗。那么，追求成長究竟是不是一個(gè)缺點(diǎn)？

　　我想，成長是企業(yè)非追求不可的目標(biāo)，這是沒有選擇余地的，至于用什么方式成長，以及成長的快與慢，則和自己的能力與外在環(huán)境有關(guān)；也就是說，成 長并沒有錯(cuò)，問題是判斷和執(zhí)行的進(jìn)度，而這兩者其實(shí)是很難有絕對的定論。如果我們永遠(yuǎn)不去親身嘗試，是不會知道自己的能力究竟有多高，也不會知道要用什么 速度與方式去追求成長的。

　　從另外一個(gè)角度來看，宏碁如今能有一點(diǎn)成績，也是因?yàn)槲覀儽葎e人早、比別人敢繳學(xué)費(fèi)，培養(yǎng)出了較為領(lǐng)先的能力。

　　【教訓(xùn)之一：先入為主的陷阱】

　　2005年初，在明基獨(dú)立品牌三周年的慶典上，李焜耀曾被反復(fù)問及一個(gè)問題：如何評價(jià)聯(lián)想并購IBM PC？

　　他表示：通過自生成長進(jìn)行國際化才是比較穩(wěn)健的做法。

　　當(dāng)時(shí)，他已拒絕過來自阿爾卡特的邀請，始料未及的是，不久之后，規(guī)模更大的西門子也表示出交易的可能。這被明基手機(jī)部門的幾位高管視為一個(gè)難得的好機(jī)會。

　　談判就此展開，為保密起見，李焜耀直到談判進(jìn)展已久才去咨詢一批更有發(fā)言權(quán)的人士：其歐洲部門的本地主管。雖然不負(fù)責(zé)移動業(yè)務(wù)，但他們就行業(yè)內(nèi)的常識向李提出建議：雖然西門子很有聲望，但成本居高、組織系統(tǒng)僵化，難以看好。

　　正、反兩種聲音匯集于一起，李焜耀卻忽略了負(fù)面意見。“為什么會忽略他們？現(xiàn)在也說不上來。”李焜耀長嘆了一口氣，他當(dāng)時(shí)的想法是：這幾位歐洲主管對此交易的了解似乎不夠深入， 而且IT背景的他們并不了解手機(jī)產(chǎn)業(yè)，不免會被視為“看不清里面的價(jià)值”。

　　更深層的原因是，這終究是一個(gè)很大的誘惑。無論李焜耀還是整個(gè)明基團(tuán)隊(duì)，都太想依靠一股外力加速其國際化品牌的塑造。在這種心境下，李焜耀承 認(rèn)：“這是任何一個(gè)購并都容易陷入的問題，看得越多，看到很多不好的，也看到很多好的。心理上有很多先入為主的東西，就把好的那方面看多些”。

　　施振榮在《再造宏碁》中的告誡：

　　宏碁歷來有個(gè)重要的經(jīng)營原則：不打輸不起的仗，我們所設(shè)定的目標(biāo)必須是有機(jī)會及有把握達(dá)成的；若非如此，即使是再崇高的理想，都會暫時(shí)把它擱在一旁，等有把握的時(shí)候再說。因?yàn)槿绻野阉旁诟?，一定忍不住要去追求，那就會遭遇失敗?

　　【教訓(xùn)之二：不知彼】

　　近來，李焜耀在讀奧地利小說家茨威格的作品《昨日的世界》。令其最為感慨的是，書中所展現(xiàn)的一百多年前歐洲社會的生活形態(tài)、生活品質(zhì)、工會跟雇 主的關(guān)系等諸多細(xì)節(jié)，在今天的亞洲仍難做到。這不由得讓他得出這樣的結(jié)論：“即使我們的有些主管，比如說王文璨(明基移動董事長)，在歐洲生活過七八年， 坦白說還是不夠。”

　　這種對歐洲似乎熟悉，骨子里又陌生的感受，其實(shí)一直縈繞于明基高管團(tuán)隊(duì)的腦海中。以至于收購?fù)瓿珊?，明基并不自信游戲?yīng)該按照自己的規(guī)則進(jìn)行。“我們該換人的時(shí)候、或堅(jiān)持我們的想法時(shí)，不該經(jīng)過那么長的過程。坦白講，我們是有顧慮的。”李焜耀回憶說。

　　這種距離感帶來的敬畏導(dǎo)致的最惡劣的后果是：明基對于接管來的西門子手機(jī)的財(cái)務(wù)狀況，并沒有充分的把握。按照西門子一方的計(jì)算，整合的第一年預(yù)計(jì)虧損4億歐元，第二年可實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，第三年即可贏利?，F(xiàn)實(shí)卻是一年虧損8.4億歐元的后果。

　　同時(shí)，明基高估了對方執(zhí)行命令的主動性。沒有擺出大股東的權(quán)威，它選擇了說服溝通，而僅僅達(dá)成相同的價(jià)值觀，就用去了將近一年的時(shí)間。一個(gè)比較 是，2006年4月8日明基宣布并購光輝時(shí)，當(dāng)天已將管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐。等到10月1日正式接管時(shí)，已經(jīng)完成了20%的裁員。而對西門子的整合，雖然2005 年6月中已經(jīng)宣布交易，但團(tuán)隊(duì)的正式介入一直被延至10月1日。

　　即使入主之后，一切仍慢于預(yù)期。縮減成本方面，原本計(jì)劃2006年年底將德國的員工從3800人減到500人，德國的管理團(tuán)隊(duì)也表示同意，但直至最后明基放棄時(shí)，還有3100人。

　　價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域也不盡人意。在2006年2月巴塞羅那的3GSM大會和3月德國漢諾威的CeBit展，這兩個(gè)分別面對運(yùn)營商和終端用戶的重要展示 上，明基手機(jī)大出風(fēng)頭。就當(dāng)李焜耀包括他團(tuán)隊(duì)覺得明基的曙光會在2006年第二季度出現(xiàn)時(shí)，運(yùn)營商的訂單卻沒有按時(shí)交貨，而且一拖就是三個(gè)月甚至半年。

　　拖延的問題出在軟件設(shè)計(jì)上，由于西門子使用的開發(fā)平臺是英飛凌的，而明基則是德州儀器的，明基的軟件工程師也無法施以援手。而且，西門子的設(shè)計(jì)人員似乎并不在意時(shí)間的延遲，他們只不過是在延續(xù)西門子時(shí)代的習(xí)慣。當(dāng)明基后來終于找到一位主管進(jìn)行大整頓時(shí)，為時(shí)已晚。

　　事實(shí)上，即使到2006年9月底，德國管理團(tuán)隊(duì)仍給出了過于樂觀的扭虧數(shù)字，但李焜耀已經(jīng)不再相信了。同樣令李哭笑不得的是，交易失敗后，曾屬于西門子的員工們又回到西門子“討說法”，這也證明，心理上他們從未離開過西門子。

　　施振榮在《再造宏碁》中的告誡：

　　經(jīng)營者必須常常懷疑自己的能力是不足的。從實(shí)際的狀況來說，當(dāng)我們預(yù)估100元可以達(dá)成的目標(biāo)，執(zhí)行的結(jié)果常常都超出預(yù)估很多，例如德投資案就 是如此。因?yàn)槿丝偸歉吖雷约旱哪芰皺C(jī)會，經(jīng)營者必須認(rèn)識到人性所造成的決策陷阱，時(shí)時(shí)為籌措更多資源而預(yù)作準(zhǔn)備，否則資源一旦耗盡就將前功盡棄。

　　【教訓(xùn)之三：不知己】

　　明基西門子令行不達(dá)，即使強(qiáng)硬如李焜耀，也無能為力。

　　李并非不知道如何做到有效整合。多年來，他始終推崇通用電氣的收購整合方式：交易完成時(shí)，立即派一個(gè)團(tuán)隊(duì)把重要崗位占住，所有的IT系統(tǒng)、運(yùn)作流程都按照通用電氣的規(guī)則調(diào)整。而讓這種整合方法有力進(jìn)行的保障是：巨大的人才儲備。

　　收購之初明基預(yù)期，將10余個(gè)有國際經(jīng)驗(yàn)的管理者送到西門子，應(yīng)該可以控制住局面。但整合進(jìn)行中，李焜耀意識到，這一預(yù)期過于樂觀了，他需要的，可能是四、五十人的接管隊(duì)伍。

　　事實(shí)證明，那些有相應(yīng)接管人員負(fù)責(zé)的部門，整合的進(jìn)展要順暢的多。比如市場部，由明基派去的一個(gè)新加坡籍主管掌刀，僅用了3個(gè)月就裁員60%， 人員基本就位。但更多部門，李無人可用：“你說怎么辦？除非我有100個(gè)人在手上，可以全部派過去，密密麻麻地鋪下去。”李說：“即使再找4個(gè)很強(qiáng)悍的大 主管也不夠。找10個(gè)也不夠，何況找10個(gè)需要多長時(shí)間？”

　　這是一個(gè)真實(shí)，而長期被忽視的問題：當(dāng)中國企業(yè)國際化，試圖接管一家有著巨大歷史遺產(chǎn)、依靠慣性前進(jìn)的外國公司時(shí)，穩(wěn)定住局面的唯一方式是足夠 數(shù)量的人才，他們不僅需要熟悉海外市場、精于雙語表達(dá)、善管理，而且要和收購方有一致的價(jià)值觀——想改造原有團(tuán)隊(duì)為我所用，幾乎是一件可望不可求之事。如 宏碁的意大利掌門人蘭奇，也是與宏碁的團(tuán)隊(duì)在十年中相互磨合方建立一致的價(jià)值觀。

　　施振榮在《再造宏碁》中的告誡：

　　要積累國際化的實(shí)力，人才是第一要務(wù)。宏碁早期(在海外)的管理當(dāng)?shù)鼗⒉怀晒?，我們太早授?quán)給當(dāng)?shù)氐墓芾碚?，在對宏碁認(rèn)同感還不夠強(qiáng)的時(shí)候，他們自然也不會站在為公司著想的立場上。