管理統(tǒng)御層與第一線工作人員間距離越遠(yuǎn)，這種級別隔閡就越大。
　　某大公司的財務(wù)管理統(tǒng)御部門在員工和財務(wù)管理統(tǒng)御之間竟有不可想象的八個級別，并且大家都在同一大樓的同一層樓面上工作。
　　在一個4000平方英尺的辦公室中竟存在著八個層次的員工，真讓人難以相信。
　　當(dāng)有些公司的經(jīng)理們要他們的部下稱呼他們“先生”、“夫人”或“女士”時，那些明顯人為而又毫無意義的職位隔閡就產(chǎn)生了。
　　職位隔閡到處存在著，從專用停車場所到管理統(tǒng)御者的特殊分紅方案等。這些職位隔閡在吞食彈性伙伴關(guān)系的建立上居于核心地位。
　　如果員工們成天處于明顯的“應(yīng)該有什么和不應(yīng)該有什么”的制度下，其心情一定是低沉的，工作成績也就僅僅只能勉強(qiáng)符合要求。
　　為了建立真正的伙伴關(guān)系，必須主動抨擊那些存在于員工間的人為障礙。
　　作為管理統(tǒng)御者必須對自己提出下面一些難于回答的問題：
　　·對少數(shù)人實行鼓勵措施，能引發(fā)多數(shù)人的工作積極性嗎？
　　·保留專用停車場所是否能推動業(yè)務(wù)的發(fā)展？
　　·設(shè)立上下班時鐘、實行懲罰性削減工資、區(qū)別對待休假期和福利措施以及不同的試用期，究竟對伙伴關(guān)系起到什么作用？
　　·如果我們提倡或者支持把公司中的員工分為一、二、三不同等級的制度，有可能使每一個人發(fā)揮他第一流的工作水平嗎？
　　在生產(chǎn)第一線的員工們和高級管理統(tǒng)御者之間劃分成許多級別是我們?nèi)菀缀鲆暤穆毼桓糸u。
　　每個人盡力做一件事都會牽涉到兩個以上的人，所以，必須了解要用什么規(guī)定來規(guī)范。
　　規(guī)范是判斷、標(biāo)準(zhǔn)，或評比的基礎(chǔ)，可以利用以下四個規(guī)范來評估員工參與制度：
　　·規(guī)范一：
　　每個人都有自己的“顧客”。如果把“顧客”定義為“任何接受你服務(wù)、信息的人”，那么每個員工都積極、持續(xù)改良品質(zhì)的機(jī)會就很大。
　　·規(guī)范二：
　　在完善的品質(zhì)程序里，每位員工都有自己的品質(zhì)目標(biāo)，同時，也了解自己的目標(biāo)該如何配合，以達(dá)成小組及公司的目標(biāo)——這些目標(biāo)是經(jīng)由員工、同事以及管理統(tǒng)御者互相討論出來的。
　　·規(guī)范三：
　　每個人都要參加。這表示員工參與制度不是自愿性的，如果辦不到，公司會分成兩派：一派是熱心活躍分子，另一派是袖手旁觀者。不過，非自愿性的參與制度，并不是說，在品質(zhì)管理程序?qū)嵤┑牡谝惶欤?span lang=EN-US>100%的員工就會熱心追求品質(zhì)，這意味著：將訂定一種使每個人都能持續(xù)參與改良公司品質(zhì)的制度，甚至有等到數(shù)月后、正式實施品質(zhì)管理程序時才認(rèn)真投入的人。
　　·規(guī)范四：
　　執(zhí)行要由下往上，使命感與支持則是由上往下。品質(zhì)管理程序的團(tuán)隊架構(gòu)一定要建立好，只有這樣員工才能影響整個制度，而不只是制度影響每個人。
　　這里值得指出的是，你對團(tuán)隊的授權(quán)一定要本著權(quán)力與職責(zé)相對等的原則，也就是說你授予團(tuán)隊的權(quán)力不會讓員工們在處理問題時有一種擔(dān)心受怕的感覺，當(dāng)他們在職責(zé)范圍內(nèi)作出某些例行決策時，不得不找到你；同樣你的授權(quán)也要盡量避免與其他團(tuán)體權(quán)力發(fā)生的沖突與抵觸，從而避免影響團(tuán)隊的人脈與辦事效率。