第七類人是測試人員
下一部分是測試人員。微軟對測試非常重視。測試人員在產(chǎn)品開發(fā)過程中要獨立完成。就是不受其他人員的影響，獨立完成測試。另外某些情況下，要作為用戶的代 言人，把用戶的利益放在首位。如果你認為這個產(chǎn)品這樣發(fā)出去不行，就一定要堅持。當然這樣往往就引起有一些激烈的爭論，決定問題到底是要不要解決。但最終 的結果是使用戶受益。

第八類是本地化人員
再下一類就是微軟特有的本地化人員。這一點我想對大家目前可能不是很適用。但我們將來怎么把我們的產(chǎn)品推向 世界，有一個全球化的過程，也有通過本地化來滿足其它中國以外其它市場的要求的過程，所以將來肯定會有這方面的需求。

第九類人是文檔發(fā)布人員
還有一類人員是文檔發(fā)布，這里面包括 網(wǎng)站方面的文檔，軟件里邊的文檔，這些文檔主要是幫助用戶怎么使用產(chǎn)品。還有面向開發(fā)人員的，做一些代碼示例，這是文檔發(fā)布主要的工作。我們傳統(tǒng)談到的開 發(fā)文檔在微軟是PM來完成的，就是所有的程序經(jīng)理在項目開始針對每個特性寫非常詳盡特性說明。

第十九類人是產(chǎn)品支持人員
還有一類人是產(chǎn)品支持人員。這在微 軟也是非常重要的，一方面微軟跟最終用戶打交道最常見的一個途徑，往往有很多用戶打電話提出這個問題，將來在下一個版本會把它解決掉。還有最重要的在微軟 來說，用戶每打進一個電話都是要花錢的，實際上產(chǎn)品支持直接影響到公司的營業(yè)額。提供更快速更有效的用戶支持，是最重要的一個環(huán)節(jié)。

第十一類人是運營管理
最后一個角色是運營管理，實際就是網(wǎng)站運營管理。大家也知道，微軟產(chǎn)品目前越來越多和Internet緊密集成，象我們現(xiàn)在做的“Hotmail”、” MSN Calendar”等產(chǎn)品，本身就是一個網(wǎng)站。運營管理角色原來是沒有的，這只是近兩三年來新發(fā)展出來的角色，在將來會越來越重要。因為你跟傳統(tǒng)的做所謂 包裝的產(chǎn)品不一樣。以前你可以說我把CD做完了，產(chǎn)品發(fā)布了，就沒事了。因為用戶買了產(chǎn)品，你已經(jīng)賺錢了。實際在做連機在線服務的時候，你軟件發(fā)布僅僅是 一個開始，用戶只要使用一天你都需要花錢，都會影響你整個的贏利。實際上在線管理是非常復雜的，比如“Hotmail”，現(xiàn)在有一億一千多萬用戶。在前端 大概有五千多個服務器運行著Windows 2000，來滿足用戶登錄。后臺還有許多服務器負責郵件的收發(fā)，存儲，是很復雜的一個系統(tǒng)，因為有底層的網(wǎng)絡，有硬件，還有操作系統(tǒng)，還有上面的你的應用 程序，再加上Internet本身又是不確定的環(huán)境。怎么把這復雜的系統(tǒng)管理好，是很具有挑戰(zhàn)性的。因為跟傳統(tǒng)的應用程序是不一樣，用戶隨時可以走開。而 且還有很多不確定性，象我們傳統(tǒng)的產(chǎn)品，用戶買得越多，我賺的錢越多。但是在連機的時候，用戶多有時候也可能是一個問題，就是你可能支持不了那么多用戶。 比如一下有很多人來訪問，你的網(wǎng)站是不是能滿足這么多用戶訪問的需求。網(wǎng)站運行還往往需要提前對流量，或者對用戶數(shù)滿意做出比較精確的預測。運營管理在微 軟會越來越重要，而同時產(chǎn)品的很多設計會影響到你到底能不能好好運行。所以這對其他人員也提出了新的要求。

目前基本上來說，運營管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品管理和程序管理這四類人實際上在主要推動產(chǎn)品的進程。其他人扮演的是一個被動的，或者專注于做具體事情的角色。但是每一個角色，都是不可或缺的。

前面我們講了微軟現(xiàn)在基本上有十一個工種。怎么把這些人組織起來，能夠更有效地去投入到開發(fā)過程中呢？

微軟目前基本上是一種所謂的條塊結構。在公司內部 最基本的組織是一個產(chǎn)品單元，比如像IE就是一個產(chǎn)品單元組。產(chǎn)品單元組的管理者會有預算，有人有錢。在每個產(chǎn)品單元內，在行政上按你的工作類型來劃分， 像項目經(jīng)理，他上面會有一個總的項目經(jīng)理組長，如開發(fā)人員有一個開發(fā)組長，測試人員也同樣。這是在行政上的組織。行政組織結構主要是為了對你的業(yè)績做出一 些考核，包括將來會不會給你加工資。在做產(chǎn)品的時候，在每個產(chǎn)品單元組內，又按不同的特性劃分為各個不同的項目組，劃分的基本原則是希望由一個很精干很小 型的團隊來進行開發(fā)。因為我說了要按產(chǎn)品的不同特性來劃分組織，這樣就要求你在產(chǎn)品設計時，大的產(chǎn)品能分成小的模塊和小的特性，然后相互之間又沒有很大的 依從關系。因為跨組的交互或者跨組的依從關系是最難管理的。每一個團隊內基本上由項目經(jīng)理，或者程序經(jīng)理來領導，來負責一個特性，下面會有開發(fā)人員，也會 有測試人員，基本上開發(fā)人員和測試人員的比例一般都是一比一，這樣一個組差不多十個人，是最基本的開發(fā)單元。一些跟技術有關的決定基本上是項目經(jīng)理做出來 的，不會有上面的人左右你的決定。這種組織結構能夠使在一些商務和技術方面很快做一些決定，同時因為每個組人少，就能使大的團隊能像小的團隊這樣很快向前 移動，效率不會受到影響。

舉一下IE產(chǎn)品組為例。它在不同時期有不同的人員，人數(shù)也是不同的。最早IE1.0是幾個人， IE2.0可能是三四十個人，到IE4的時候基本上就到了300人的項目組。在300人的項目組里面是這樣的組成，一個是產(chǎn)品單元經(jīng)理，這因為是以產(chǎn)品單 元為最基本單位，所以產(chǎn)品單元經(jīng)理是大老板。下面有五個產(chǎn)品規(guī)劃人員，產(chǎn)品經(jīng)理有二十個，項目經(jīng)理五十個，開發(fā)人員一百個，測試人員也有一百個，還有文檔 發(fā)布，因為IE也有一些SDK，也有一些聯(lián)機的網(wǎng)頁和幫助文件。文檔人員有十個人。這種人員結構也是根據(jù)產(chǎn)品的特性，或者你在這個版本中間你的側重點來決 定的。同樣在IE產(chǎn)品組。在IE5.5的時候，也有300多個人，但這時候項目經(jīng)理就只有15個人，比IE4五十個人要少好多，開發(fā)人員也只有40個人， 因為到IE5.5的時候，基本上大的特性已穩(wěn)定的，IE5.5面向最終用戶方面做的工作要少一些，主要在穩(wěn)定性和性能方面做提高，另外對一些公司大企業(yè)的 用戶做一些支持，所以開發(fā)人員和項目經(jīng)理數(shù)目減少了，但是測試人員很多，測試人員有200人，這主要是在IE4的時候覺得少，所以在IE5的時候就組織獨 立的測試隊伍進行測試。

IE產(chǎn)業(yè)組分為十個項目組，每個組大概有十到五十個人，基本上負責一個產(chǎn)品模塊，像瀏覽，或者HTML的 編輯、打印。但是有一些時間一個項目經(jīng)理會負責不止一個特性，甚至有一些開發(fā)人員可能他在某些方面有專長，他也需要在不同組織之間流動，所以這種組織實際 上是一個動態(tài)的。

下面我們談一下微軟產(chǎn)品開發(fā)過程。

開發(fā)過程劃分的基本原則是，希望把大的項目分為若干個里程碑式的開發(fā)周期，并 在各個周期都要考慮一些冗余，使你的開發(fā)周期變得更實際一些。通過目標描述來保證所有的人是沿著同一個方向發(fā)展。利用產(chǎn)品特性描述來指導開發(fā)過程。同時利 用用戶的數(shù)據(jù)來決定一些特性的取舍，或者優(yōu)先級的排定。加不加這個特性，不是開發(fā)人員覺得好，我就做這個東西，往往還是從用戶角度來考慮，用戶從中間有多 大收益來決定。

還有更重要一點就是統(tǒng)一的術語。在微軟內部剛進去時也會做類似這樣的培訓，會請的各種角色做一個講座，大概需要六 七個小時。其中有對很多術語、縮寫，還有對這套開發(fā)模式的介紹。從而保證所有人理解的都是統(tǒng)一的。這樣你才能保證無論在做事或者討論的時候，大家的理解是 一樣的。

還有一點是在開發(fā)產(chǎn)品過程中不間斷地測試，而不是做完了到某一個階段才開始測試，因為往往那個那時候往往已經(jīng)太晚了。

微軟產(chǎn)品開發(fā)過程分為四個階段，第一個階段是規(guī)劃階段，這個階段基本上是由產(chǎn)品規(guī)劃人員以及項目經(jīng)理來驅動的，這個階段主要是要完成這樣一些事情：一個 是目標描述?；谶@個產(chǎn)品目標，我們已經(jīng)知道了，我們需要做哪些事，做哪些特性來達到這個目標，這樣就決定了產(chǎn)品提供哪些的功能。然后PM就要根據(jù)這個功 能來寫出相應的規(guī)范說明。一般產(chǎn)品規(guī)格說明，就是傳統(tǒng)上說得技術文檔，基本會寫兩次，第一次寫一個簡單的，里面列出了你這個功能或者你的特性希望達到什么 要求，跟我們整個產(chǎn)品的目標有哪些相關的，產(chǎn)品之間依從性，為什么要做這個特性。寫完這一頁的特性描述之后，大家會坐在一起看一看，排定一個優(yōu)先級別，哪 些事我們先做，哪些有可能做，或者哪些是下一版本在做。把這個事情做完了，程序經(jīng)理會寫一個更詳盡的特性說明，這是指導開發(fā)、測試整個過程的技術文檔。基 本上一般都有一些模板。

在規(guī)劃階段，當所有的特性規(guī)格說明完了以后，還要制定日程進度表。這個日程進度表往往需要由開發(fā)人員的參與?？吹搅诉@些產(chǎn)品規(guī)范，根據(jù)你的經(jīng)驗估計做這個需要多長時間，還需要打入一些冗余，把這個做完之后，產(chǎn)品規(guī)劃階段就已經(jīng)完成了。 　　

產(chǎn)品階段完成的標志，就是目標描述，所有特性規(guī)格說明，以及日程進度表的完成。

這樣就進入第二個階段，即開發(fā)階段。因為我們自己有特性描述，已經(jīng)知道做什 么。所以根據(jù)這些特性，會把這一階段，分為三到四個小的階段?；镜膭澐衷瓌t是重要的或者相互依從的特性開始做，剩下的一些次重要的。會在第二或三間段 做。這一間段是由開發(fā)人員去推動。所有的開發(fā)人員開始寫代碼，對于每一個開發(fā)人員都有相應的測試人員，會把開發(fā)人員寫的代碼拿去測試。這個階段完成的標志 是所謂的特性完成，或者叫代碼完成，也就是所有的這種特性都已經(jīng)開發(fā)完畢。

這時就進入了下一個階段，第三個階段，測試階段。測試階段主要由測試人員推動。在開發(fā)階段也 有測試在進行，但在測試階段進行的主要是集成的測試，象安裝，兼容性測試，性能，或者其他方面的測試。此外通常還要發(fā)放一些“beta”版本，讓用戶去實 際使用并發(fā)回反饋。這一階段會有更多的“bug”進來，但是這一階段基本上不會增加一些新的特性。這一階段結束的標志是所謂的“零缺陷”。微軟有一些來跟 蹤缺陷或者叫“bug”的工具，如果從這些工具看到針對這個發(fā)布周期已經(jīng)沒有任何活動的bug，這就標志著穩(wěn)定化階段已經(jīng)結束?，F(xiàn)在有一個趨勢，就是穩(wěn)定 化階段做得越來越長，從而更好的保證產(chǎn)品的質量。 　　

到了零缺陷后，就進入了下一步，即第四個階段，發(fā)布階段。在這一階段大家會繼續(xù)跟蹤bug的狀態(tài)，直到確認這可以發(fā)布了。一般會做一個CD，或者把它發(fā)到網(wǎng)上。最后發(fā)布階段會由產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理，以及做運營管理的人來共同執(zhí)行。 　　

總結一下，微軟產(chǎn)品組有明確的分工及不同的角色，產(chǎn)品開發(fā)由四個階段組成，即規(guī)劃階段，開發(fā)階段，測試和穩(wěn)定化階段以及最后的發(fā)布階段。總的原則在微軟一 個是有詳細的分工和職責的劃分，通過各個人人的角色控制產(chǎn)品開發(fā)過程。我剛才談的四個過程，十一個角色，但是每個角色實際上并不是同步的。比如像產(chǎn)品規(guī)劃 人員，在第一個階段和第二個階段產(chǎn)品規(guī)劃人員會有一些工作，到第三個階段因為特性已經(jīng)完成了，不會有新的特性，產(chǎn)品規(guī)劃人員已經(jīng)開始做下個版本。但是產(chǎn)品 經(jīng)理會繼續(xù)做這個產(chǎn)品保證這個產(chǎn)品繼續(xù)進行。還有是客戶需求決定產(chǎn)品的方向和目標，往往在做一些決定時考慮的是客戶和市場，很少純粹為了技術和其他原因。 最重要的是把大的項目分成若干個子項目，是漸進的，不是一次性把很大的問題解決。還有目標描述和產(chǎn)品特性說明，就是我們傳統(tǒng)文檔，這是為整個項目起到了指 導作用，必須定義得很清晰，使所有人都能看到它。最后一點，從項目一開始開始讓所有人都去介入。因為好的產(chǎn)品是設計出來的，不是最后開發(fā)出來的，因為前期 基本上定下來以后，開發(fā)的后期是完成的階段。如果設計有缺陷，比如沒有考慮到技術支持方面的問題，后期很難做。假使再加進去對產(chǎn)品質量或者發(fā)布日期都有很 大的影響。還有就是通過不間斷的測試來保證產(chǎn)品的質量。