“洋咨詢”與“土咨詢”
（一）
今天想給大家聊聊自己對中國咨詢業(yè)的一點體會。從第一份工作開始，就在做咨詢。一開始給中央和地方政府、國際組織做項目，很快轉(zhuǎn)到了主要給企業(yè)做。除了做咨詢，職業(yè)生涯中還在壟斷行業(yè)中運營管理過國有企業(yè)、在IT和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中管理過中外合資企業(yè)、創(chuàng)辦自己的公司……總體看來，咨詢還是我做得最長的工作，細(xì)算下來也有十多年的咨詢工作經(jīng)歷，算是個“老咨詢”了。
去年一個國際獵頭公司要我的簡歷，其中羅列了幾件在職業(yè)生涯比較有成就感的事情，第5件是：“McKinsey‘兵敗實達’后，為實達集團提供管理咨詢服務(wù)，2002年作為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)并完成《實達電腦公司三年發(fā)展戰(zhàn)略》項目，幫助實達電腦成功進行業(yè)務(wù)優(yōu)化調(diào)整，有效改善了公司業(yè)務(wù)持續(xù)下滑的頹勢……”
在這十多年中，和各種類型的咨詢公司打過交道，國際咨詢業(yè)巨頭、本土知名咨詢公司、“孤膽英雄”式的個體顧問……如果需要我用一句話來評價咨詢行業(yè)中的眾生態(tài)，那就是“存在即合理”。
這里重點想聊聊在中國市場運作的外資（國際巨頭）咨詢公司與本土咨詢公司之間的差異。
這些年做咨詢，我要么在中央部委直屬研究咨詢機構(gòu)，要么在民營的咨詢公司，所以應(yīng)該算是一個“土咨詢”。但這不會影響觀點的客觀性和公正性。關(guān)于這一點，歡迎大家看了本文后多多點評。
1. 知識庫
國際咨詢巨頭的最大優(yōu)勢在于知識庫，通過在各個行業(yè)的持續(xù)積累，特別是為世界級跨國公司的服務(wù)，洋咨詢在主要行業(yè)基本上都積累了所謂的“行業(yè)最佳實踐 Industry Best Practice”或“行業(yè)藍(lán)圖 Industry Blueprint”。這些和相配套的“行業(yè)關(guān)鍵成功因素 KSFs - Key Successful Factors”、“行業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI - Key Performance Index”等一起構(gòu)成了咨詢業(yè)務(wù)重要的知識工具和行業(yè)業(yè)務(wù)模版。進而，再結(jié)合上信息化系統(tǒng)。國際咨詢巨頭就能夠提供從 業(yè)務(wù)規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)體系規(guī)劃、產(chǎn)品線規(guī)劃、職能規(guī)劃）→信息化（戰(zhàn)略）規(guī)劃 → 運營管理體系設(shè)計與優(yōu)化 → 信息化系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃 → IT項目實施服務(wù) “端到端”的一攬子服務(wù)。
當(dāng)然，咨詢業(yè)務(wù)也有細(xì)分，一些相當(dāng)規(guī)模的國際咨詢公司會專注于業(yè)務(wù)或職能管理的某幾個環(huán)節(jié)。如HR咨詢見長的Hay Group, Hewitt, Mercer等。在細(xì)分領(lǐng)域里，這些咨詢公司大都也能夠提供所專注的細(xì)分業(yè)務(wù)或職能的從戰(zhàn)略規(guī)劃、到管理體系、到業(yè)務(wù)流程與規(guī)范、最后到信息化規(guī)劃和IT項目實施的“端到端”的服務(wù)。
因此，這些洋咨詢們在中國市場的典型客戶是排名各行業(yè)前列的大企業(yè)。這些企業(yè)不少是處于壟斷性行業(yè)的國有企業(yè)。面對這些客戶，洋咨詢們最典型的銷售話術(shù)是，‘你不是想進Top500-世界500強嗎？那么我可以告訴你他們是怎么玩的，因為這些企業(yè)就是我的客戶’。請不要誤解這句話的意思，做咨詢并不是靠轉(zhuǎn)賣客戶的商業(yè)機密，否則這個咨詢公司就觸犯了行業(yè)的底線。然而，通過調(diào)研和在某個行業(yè)中做了幾個領(lǐng)袖級別企業(yè)的項目之后，咨詢公司是完全有能力掌握行業(yè)運作的基本規(guī)則和業(yè)務(wù)邏輯，從而研發(fā)出前文中提到的知識工具和模版。
這個優(yōu)勢是國際咨詢業(yè)巨頭相對于本土咨詢公司最顯著的競爭優(yōu)勢。
2. 業(yè)務(wù)管理體系
大規(guī)模的國際咨詢公司都經(jīng)過了多年的管理和業(yè)務(wù)積累，人力資源管理和項目管理比較規(guī)范，內(nèi)部的知識管理系統(tǒng)建設(shè)也比較完善。這就基本保證了服務(wù)品質(zhì)的底線。相比本土咨詢公司來，這應(yīng)該算是一個優(yōu)點。由于，咨詢服務(wù)過程非常依賴于提供服務(wù)的個人，本土咨詢公司可以做出非常完美的項目，也可能做出基本品質(zhì)有明顯缺憾的項目，服務(wù)品質(zhì)的波動性較大。
拿我自己來講，這么多年作為項目經(jīng)理出現(xiàn)過一起也是唯一的一起客戶在項目結(jié)束之前主動要求停止咨詢項目工作。其中很重要的原因是，項目啟動在春節(jié)前，春節(jié)后兒子出生，我作為項目經(jīng)理有兩個月沒在客戶公司出現(xiàn)，而公司內(nèi)部又沒有人能暫時代管項目，最后，客戶急了，說我們對他們不重視。這種情況，估計在國際大咨詢公司不太可能出現(xiàn)。
3. 規(guī)模
跨國咨詢公司的業(yè)務(wù)規(guī)模大，這能夠保證在市場營銷、客戶項目銷售、人員儲備等環(huán)節(jié)的投入，從而提升公司運營的抗風(fēng)險能力。
常聽一些朋友說：做咨詢公司風(fēng)險很小，只需要有人就行，不需要進行設(shè)備、場地等固定資產(chǎn)投入；生產(chǎn)過程也是純腦力勞動，也不會有原材料的采購和損耗。公司運營的成本可控，風(fēng)險很小。
但實際上，咨詢公司的成本和風(fēng)險是很高的。由于人員的素質(zhì)和工作方式的要求，咨詢?nèi)藛T的收入水平相當(dāng)高，否則你就不可能招到適合做咨詢的人才，要有一個穩(wěn)定的團隊就需要有較穩(wěn)健的業(yè)務(wù)和項目支撐。
在我看來，人員規(guī)模大和規(guī)模小咨詢公司的運營風(fēng)險較小，最尷尬的是要大不小中等規(guī)模的公司。當(dāng)人員規(guī)模足夠大時（顧問在100人以上），公司的項目數(shù)量和銷售能力能夠支撐起一個較為穩(wěn)定的核心團隊。咨詢顧問人數(shù)在20人以下時，公司的成本規(guī)模不大，哪怕是出現(xiàn)項目“青黃不接”的情況，也能夠扛一段時間，有了2、3個項目公司就基本能夠運轉(zhuǎn)起來了。本土的咨詢公司大多數(shù)都希望能夠盡快把規(guī)模做上去，形成人員比較齊備的核心團隊，從而在整體實力上能夠和跨國大咨詢公司去競爭。但遺憾的是，中國本土上規(guī)模的咨詢公司數(shù)量寥寥，又上規(guī)模、又有較好盈利能力的公司更是鳳毛麟角。
本土咨詢公司的規(guī)模必須是靠自己一點一點做起來。國際巨頭們進入中國市場是開拓新市場的姿態(tài)，有投入期，因為家底厚他們確實也能夠投得起。中國對外開放和全球化進程也幫助了他們，隨著他們的跨國企業(yè)客戶進入中國市場，他們的咨詢服務(wù)也就很自然延伸到中國，而這些客戶基本上不會選擇本土的咨詢公司。
總之，規(guī)模應(yīng)該是洋咨詢公司的一個優(yōu)勢。
