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近年來，隨著移動通信的高速發(fā)展，未來3G牌照的發(fā)放和電信格局的重組。國內(nèi)運營商將承擔(dān)更大的競爭壓力。如何降低成本，提升核心競爭力，確實成為運營商面臨的重要課題。目前國外興起的電信運維業(yè)務(wù)外包不失為一種有效的措施。通過業(yè)務(wù)外包，運營商能夠節(jié)約成本、擺脫維護(hù)負(fù)擔(dān)，將精力主要放到新業(yè)務(wù)開發(fā)上等。
國際上一些國家已經(jīng)開始購買這類服務(wù)。象BT——外包服務(wù)提供商是惠普，沃達(dá)豐英國和沃達(dá)豐西班牙——外包服務(wù)提供商Atos Origin，丹麥TDC——外包服務(wù)提供商是CSC等，不過他們外包的還只是內(nèi)部的IT應(yīng)用系統(tǒng)。一些知名的通信業(yè)巨子已經(jīng)開始嘗試承擔(dān)電信核心的高端運維業(yè)務(wù)。如愛立信、西門子等。愛立信認(rèn)為，電信運營商只須保留對網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)的所有權(quán)，并負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略發(fā)展方向，而不必再配備專門的人力物力費心于網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)與管理。它已經(jīng)與荷蘭、波蘭、印度、孟加拉等國的運營商簽署了合同。
但是，運維外包也不可能是百試不爽的靈藥。根據(jù)這幾年的實踐看，它也存在一些先天的劣勢：首先是外包服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的缺乏，再加上工作中很可能出現(xiàn)一些扯皮現(xiàn)象；其次是運營商原有的龐大運維團(tuán)隊該如何安排，象中國本來人口多，就業(yè)壓力大，總不能都分流到三產(chǎn)或讓其下崗，從而增加社會負(fù)擔(dān)；電信業(yè)務(wù)日新月異，其運維系統(tǒng)、IT系統(tǒng)不斷需要升級，電信運營商很難與服務(wù)上簽訂連續(xù)的服務(wù)合同；最后是安全問題，電信業(yè)是一個國家的經(jīng)濟(jì)命脈，如果將核心運維外包，運營商必然會顧慮重重。在中國，做到這一層次外包的情況也有，象亞信為江西移動提供BOSS系統(tǒng)維護(hù)。不過亞信是民族企業(yè)，如果把核心業(yè)務(wù)外包給愛立信這樣的外企，可能性很小，這一點對國外運營商而言也一樣。而且國外一些專家也表示把OSS、BSS這類高端核心業(yè)務(wù)外包的市場機(jī)會很小，而這類業(yè)務(wù)的利潤是非?？捎^的。
但是，運維外包確實有其天然的優(yōu)勢，也是未來電信業(yè)發(fā)展的未來趨勢。因此，對于運營商而言，如果制定合理的外包決策，限定業(yè)務(wù)外包的界限，成為重中之重。在確定業(yè)務(wù)外包決策時，必須有一個鮮明的指導(dǎo)思想和理論依據(jù)。按照交易成本理論，如果一項業(yè)務(wù)的內(nèi)部交易成本大于外部交易成本，那么這項業(yè)務(wù)就應(yīng)該采用外包的方式來經(jīng)營；相反，則應(yīng)該由內(nèi)部來完成。這就是業(yè)務(wù)外包的理論邊界。根據(jù)該理論，在外包決策時要把握以下原則：
第一，涉及企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)項目不能外包。
涉及核心競爭能力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)不能外包，如果外包將使企業(yè)付出很大的外部交易成本。比如，由于將核心業(yè)務(wù)外包，企業(yè)的核心機(jī)密就難免暴露于外，由于信息泄密造成的企業(yè)損失將難于估計；客戶服務(wù)能力將成為電信運營商的一個核心能力，所以運營商必須培養(yǎng)自己在客戶服務(wù)界面上的核心服務(wù)能力。
第二，提高外包管理人員的決策水平。
第三，加強(qiáng)外包工作上的目標(biāo)管理和執(zhí)行反饋，明確目標(biāo)，對外包工作進(jìn)行合理的、科學(xué)的考評。
第四，成立專門的外包審核委員會，對電信企業(yè)的所有外包管理工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)督。
總之，電信企業(yè)在業(yè)務(wù)外包時，應(yīng)該審時度勢，謹(jǐn)慎決策，對外包服務(wù)提供商的宣傳要有鑒別能力，同時提升自身的外包管理能力。
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