定義

　　五力分析模型作為由外而內的管理工具，從五個方面分析企業(yè)結構的吸引度，即競爭力，這五個方面分別是，行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。

起源

　　五力模型是由麥克爾·波特（Michael Porter）于80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。五力模型應用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。

演變

　　1996年，在麥克爾·波特的五力分析模型基礎上，Intel 前總裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探討并定義產業(yè)競爭的六種影響力。他認為影響產業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是:1.現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力；2.供應商的影響力、活力、能力；3.客戶的影響力、活力、能力；4.潛在競爭者的影響力、活力、能力；5.產品或服務的替代方式(substitution)；6.“協(xié)力業(yè)者”（政府）的力量。

應用

　　五力模型中的五種力量確定了競爭的五種主要來源，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

　　1.行業(yè)現(xiàn)有競爭狀況

　　參考因素：競爭結構、產業(yè)結構成本、戰(zhàn)略目標、退出障礙、產品差異化程度；

　　2．購買者的議價能力　　

　　參考因素：購買者的集中程度、產品的標準化程度、購買者的轉換成本、替代品的替代程度、大批量購買的普遍性、購買者的利潤率；（購買者對行業(yè)盈利性的影響表現(xiàn)在，購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務，為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那里購買商品）

　　3．供應商的議價能力　　

　　參考因素：供應商所在行業(yè)的集中程度、供應商的品牌、供應商的利潤率、供應商的轉換成本、供應商前向一體化的戰(zhàn)略意圖等；（供應商影響行業(yè)競爭者的主要方式是提高價格或降低所提供產品或服務的質量）

　　4．替代品的威脅　　　　

　　參考因素：替代品的質量、替代品的價格、購買者選擇替代品的轉換成本；（替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品，行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付替代品構成的威脅）

　　5、新進入者的威脅　

　　參考因素：經銷渠道的可進入性、技術支持的可能性、進入壁壘的難易程度、品牌忠實度、投資需求、預期的抱負、政府規(guī)則等。（一個行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，并且要求獲得市場份額，除了完全競爭的市場以外，行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖。）　　

案例

　　在體育愛好者的心目中，阿迪達斯是個殿堂級的品牌，在競爭激烈的美國運動鞋市場始終立于不敗之地。阿迪達斯的成功之處就在于，在對市場有了正確的認識后制定了正確的策略。

　　運用五力分析模型對美國運動鞋市場進行分析后可以了解到，這是一個充滿誘惑的市場，但同時進入壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤，區(qū)域里的對抗十分激烈。鑒于此，阿迪達斯制定了以市場營銷和研發(fā)為核心的策略，他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力，并建立了一個新的技術創(chuàng)新團隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。正確的策略讓阿迪達斯在美國運動鞋市場保持領跑者地位。