| “空降兵”招募的科學(xué)流程 [ 2007-1-1 11:43:00 | By: blueex ] 引例一：IBM的招聘流程 IBM公司為了保證中高級人才招聘的質(zhì)量，設(shè)立了嚴(yán)格的招聘程序。第一步是筆試?？疾烨舐氄咧橇λ?。第二步是第一次面試。由人事部門負(fù)責(zé)，主要考察對行業(yè)認(rèn)知度、個人業(yè)績、興趣愛好、努力方向等方面素質(zhì)以及情商考核，借以考察應(yīng)聘者的反應(yīng)能力以及心理素質(zhì)。第三步是第二次面試。由用人部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要根據(jù)部門特點考察應(yīng)聘者的適應(yīng)能力、工作能力以及發(fā)展空間。第四步是第三次面試。由分管總經(jīng)理面試，完全用英語問答，時間１５分鐘左右，試題由分管總經(jīng)理根據(jù)情況自由確定，一般以考察應(yīng)聘者的溝通能力為主以及是否具有發(fā)展?jié)摿Α５谖宀绞切〗M面試。由人事部門將得分良好者組織起來，圍繞一個主題由應(yīng)聘者自由討論、自由發(fā)揮，公司對現(xiàn)場進(jìn)行錄像，觀察應(yīng)聘者的組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、說服別人的技巧以及是否具有團(tuán)隊意識等，最后就小組面試成績報告總經(jīng)理最終確定人選，由總經(jīng)理簽字同意。 引例二：豐田的招聘流程 豐田公司著名的"全面質(zhì)量管理"體系名揚天下,但是其行之有效的"全面招聘體系"鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細(xì)選來形容一點也不過分。 豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成5大階段,大約要持續(xù)5-6天。 第一階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu),進(jìn)行初步的甄選。應(yīng)聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應(yīng)聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應(yīng)聘人員自我評估和選擇的過程,許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步篩選。 第二階段也是外部機(jī)構(gòu)完成的。主要是評估員工的技術(shù)知識和工作潛能。通常會要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試,評估員工解決問題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員,更加需要進(jìn)行6個小時的現(xiàn)場實際機(jī)器和工具操作測試。通過1-2階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)入豐田公司。 第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估,比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實際問題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中,應(yīng)聘人員需要組成項目小組,負(fù)擔(dān)起計劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運用。 第四階段應(yīng)聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動能力。 通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。 豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合起來。從全面招聘體系中我們可以看出,首先,豐田公司招聘的是具有良好人際關(guān)系的員工,因為公司非常注重團(tuán)隊精神;其次,豐田公司生產(chǎn)體系的中心點就是品質(zhì),因此需要員工對于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾;再次,公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工,基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成。正如豐田公司的高層經(jīng)理所說:受過良好教育的員工,必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績。 我們看到國外管理規(guī)范的公司為了確保招聘質(zhì)量，在招聘流程上進(jìn)行了嚴(yán)格的設(shè)計。相反，國內(nèi)很多企業(yè)在招聘中高級人才的時候，則全憑最高負(fù)責(zé)人一個人面試決定。這樣的招聘，怎能保證招到真正優(yōu)秀的管理人才？ 以上兩家公司的招聘體系有幾個共同特點：一是招聘流程都很長，最少要有5個環(huán)節(jié)；二是招聘都注重深層軟性素質(zhì)例如人際理解力的測試；三是都采用了多種科學(xué)的測評辦法如上海通用的評價中心法。 思捷達(dá)咨詢在總結(jié)多家國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)空降兵招聘經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，借鑒國外顧問公司的經(jīng)驗，整理出了一套相對嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的空降兵招聘流程，見圖。（圖1空降兵招聘科學(xué)流程） 第一步 明確標(biāo)準(zhǔn)，界定素質(zhì) 1、理解公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致職位。戰(zhàn)略不同，組織和職位就會有很大差異。即使名稱相同的職位如營銷副總裁，公司戰(zhàn)略不同，職責(zé)是不同的，對人的要求也差別很大。如：經(jīng)營新業(yè)務(wù)，實行差異化競爭戰(zhàn)略的公司要求經(jīng)理們具有高度的主動性和創(chuàng)造力，快速組建和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力；而希望扭虧為盈的公司要求經(jīng)理們具有迅速診斷問題，坦然面對不確定因素的能力；低成本競爭戰(zhàn)略公司的公司往往要求管理人員成本意識強(qiáng)烈，有很強(qiáng)的控制能力，要為人謹(jǐn)慎，節(jié)儉，循規(guī)蹈矩，不需要很強(qiáng)的創(chuàng)新意識。 2、明確事先需考慮相關(guān)事項 公司的整體戰(zhàn)略和總體框架只是指明了大方向，而待聘職位的具體情況各有不同。在此，真正重要的是全面理解待聘職位本身。在招聘某個空缺的中高層崗位時往往有一些需要優(yōu)先考慮的事項，例如： 兩年以后，我們將如何判斷新經(jīng)理是否成功? 我們期望他干什么，他在我們的組織中應(yīng)該如何著手做這些? 這個崗位的目標(biāo)是什么? 如何對該職位實施激勵? 3、明確待聘職位的關(guān)鍵職責(zé)和典型事件 這一步實際上就是要對待聘職位進(jìn)行分析，從而確定職位對人能力的要求。通過觀察和約見公司中職位類似且工作富有成效的經(jīng)理，以及對未來新經(jīng)理的同事和手下員工進(jìn)行民意調(diào)查，便可以確定關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵事件。從職位前任那里也可以獲取有關(guān)關(guān)鍵事件的建議。 如: 一家快速消費品公司營銷總監(jiān)的關(guān)鍵事件為：競爭對手突然降價，如何應(yīng)對；為某個新產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，克服原有市場人員的定位偏好；在激烈的人才競爭中招聘、發(fā)展、保留富有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理是這類公司的關(guān)鍵職位之一）。另一家民營企業(yè)對人力資源總監(jiān)關(guān)鍵職責(zé)的定義是：建立企業(yè)文化宣灌體系，不斷宣傳貫徹企業(yè)家的理念；建立科學(xué)的快速培養(yǎng)人才的體系，為公司快速培養(yǎng)各類關(guān)鍵人才，特別是中高級管理人才；領(lǐng)導(dǎo)建立嚴(yán)格的績效評估體系并監(jiān)督運行。 4、明確職位能力模型，重點明確人際能力 中高級人才招聘工作要有效首先就要明確標(biāo)準(zhǔn)，不是領(lǐng)導(dǎo)人心中的個別的標(biāo)準(zhǔn)，而是針對戰(zhàn)略和職位要求嚴(yán)格分析得出的客觀標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)就是素質(zhì)模型，或者叫能力模型。（見下例）譬如，一家公司針對某個新的管理崗位分析得出這個崗位需要諳熟某種技術(shù)，具有激勵一線工人的技巧，要有極強(qiáng)的分析能力，要有冒險的精神等等。 例：一家著名公司的管理者能力模型 ORGANAZITION 戰(zhàn)略思維：綜合考慮行業(yè)、市場、公司、客戶需求的發(fā)展趨勢，制定團(tuán)隊的中長期工作目標(biāo)并尋找達(dá)成該目標(biāo)的手段和方法，追求穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展； 市場敏銳：對政策、客戶、行業(yè)信息、競爭對手、人文、地域等差異性敏感，對市場需求、客戶價值、文化趨勢把握準(zhǔn)確； 關(guān)系能力：處于公司利益而非個人愛好，通過有效努力，于客戶、政府、合作伙伴等建立關(guān)系； TASK： 有效決策：在不確定和有風(fēng)險的前提下，及時權(quán)衡做出決策； 組織執(zhí)行：促使一群人（同事、伙伴）以高效率落實計劃，實現(xiàn)目標(biāo)； PEOPLE 教練指導(dǎo)：講解、示范手段促進(jìn)下屬在職心態(tài)和工作技能的成長； 用心尊重：關(guān)心、理解下屬，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，并重點關(guān)注優(yōu)秀員工； 在確定新進(jìn)管理人員應(yīng)具備的能力時，應(yīng)該考慮團(tuán)隊能力互相補(bǔ)充的問題。新經(jīng)理在工作中不會是單槍匹馬，總會有一些人與之密切協(xié)作，對這些人的能力作一次非正式的盤點調(diào)查是很有必要的。他們說不定就具備清單中列出的某些能力。要是這樣，就沒有必要強(qiáng)求新招的經(jīng)理也具備這些能力。還應(yīng)弄清楚的是，哪些能力是未來經(jīng)理的同事們完全沒有或者比較缺乏的，這些能力往往是對新經(jīng)理必備能力的首要要求。例如，一家銷售公司招聘一名物流總監(jiān)，由于該公司貨物運輸實行外包，所以要求該物流總監(jiān)具備較強(qiáng)的和物流供應(yīng)商談判能力，另一方面物流的規(guī)劃又要求總監(jiān)又很強(qiáng)的邏輯思維能力。這兩項能力同時很強(qiáng)的人在市場上很少見，后來公司考慮到分管物流的副總裁談判能力很強(qiáng)，就對新進(jìn)總監(jiān)的談判能力要求不高。 在能力模型界定階段還應(yīng)該包括這樣一個流程：從側(cè)面即從未來經(jīng)理的同事的角度來確定職位要求。在招聘時，大多數(shù)公司只是看重該職位上級老板的要求。但是在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神的今天，很有必要將其同事十分看重的能力甚至個性放到顯眼的位置。 當(dāng)然，試圖讓公司的方方面面都滿意是很難的，也是不可能的。但是，忽略同事們所關(guān)心的問題往往會造成嚴(yán)重的后果?這方面的教訓(xùn)比比皆是。幾年前，一家在業(yè)界領(lǐng)先的歐洲銀行決定開辦個人銀行業(yè)務(wù)，一位來自美國頂級個人銀行的頗有能力的經(jīng)理受聘擔(dān)任CEO，而且獲得了組建管理團(tuán)隊和開設(shè)分支機(jī)構(gòu)的完全自主權(quán)。他迅速而成功地完成了所有這些工作，但是這位新總裁卻疏于與身邊的同事打交道，結(jié)果他無法制訂出有效而合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價政策，也沒能夠在整個銀行范圍內(nèi)促進(jìn)交叉銷銷售。盡管這位總裁在其他方面很成功，但是他與同事關(guān)系的不合導(dǎo)致了妒忌和怨恨，兩年后整項計劃不得不泡湯。 在確定能力時有幾點要注意。一般來說，一個職位或者職位族類的必備能力不應(yīng)超過8項；一定要用行為性的詞語明確定義關(guān)鍵能力，不能有歧義，否則能力這個詞毫無意義。我們可用“團(tuán)隊精神”這個術(shù)語為例來說明這一點。這個術(shù)語常常出現(xiàn)在職位描述的能力清單中，但是如果問三個人“團(tuán)隊精神”是什么，你會得到三種不同的答案。對有些人而言，團(tuán)隊精神意味著此人應(yīng)具備構(gòu)筑團(tuán)隊成員的認(rèn)同感和敬業(yè)心的能力；對其他人而言，它意味著此人能與團(tuán)隊成員分享成功完成工作的榮譽(yù)；還有人將它定義為此人可以讓全體成員積極熱心地參與工作。再如“戰(zhàn)略眼光”，它也是一種被熱炒的能力。對一位高級主管而言，這個術(shù)語指的是對作用于某一行業(yè)的影響力進(jìn)行深入分析的能力；對另一位而言，它意味著激勵和引導(dǎo)人們向新方向前進(jìn)的能力。 如果能力清單中沒有包括人際能力，那么擬定的能力清單就是不完整的。每種職位描述都應(yīng)該包括那幾項對完成工作至關(guān)重要的人際和情感能力。兩年前，一家投資管理公司招聘新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將主要從事收購兼并工作。招聘小組立刻意識到新總經(jīng)理需要具備很強(qiáng)的“沖突管理”能力。于是在職位描述中這項能力被清晰地表述為以下行為：能以外交策略和圓熟的手段應(yīng)付麻煩的人和緊張的局面；能發(fā)現(xiàn)潛在的沖突，把分歧拿到桌面上并促使分歧逐步減少；能鼓勵辯論和公開的討論；能制訂雙贏的解決方案等。 5、能力模型獲得認(rèn)可 能力模型出來后，負(fù)責(zé)人要進(jìn)行大量的溝通說服工作，要獲得待聘職位上司，上司的上司，人力資源部，其他招聘流程中參與人員的認(rèn)可。要讓參與招聘的各方都同意把言簡意賅的關(guān)鍵能力模型當(dāng)成搜尋和評估的指南和標(biāo)準(zhǔn)。 第二步 尋找、評估候選人 6 找出候選人 建立了能力模型，有了標(biāo)準(zhǔn)，接下來的問題自然就是招人來面試甄選。中高級人才在市場上非常稀缺，如何找到他們、吸引他們是要費一番腦筋的。我們在第一章講了吸引人才的系統(tǒng)工程建設(shè)，那是一種長期的戰(zhàn)略。具體在尋找合適的候選人時我們還要采取一些具體的戰(zhàn)術(shù)辦法。 第一個策略足“借力法”。經(jīng)驗告訴我們，主管人員在尋找候選人上花費的時間太多。他們登廣告，查通訊錄，給朋友和同事們打電話。豈不知有些人馬上就能提供出好幾個人選，向他們求助不是要好得多嗎?所以在開始時，“要找的不是候選人，而是知道優(yōu)秀候選人在何處的人”。 —家位于國外的高科技公司前幾年要招聘一位營銷總監(jiān)。公司在著名媒體上刊登了廣告，又花了近3個月的時間瀏覽了幾百份簡歷，進(jìn)行了幾十次面試。盡管如此，中意的人選還是難覓蹤影。沮喪中，CEO終于做了他早就應(yīng)該開始著手做的事情——聯(lián)系本行業(yè)內(nèi)那些見多識廣、一口氣能說出五六個候選人的人。他有一位朋友，在一家本行業(yè)咨詢公司作顧問，他跟這位朋友提了這件事，結(jié)果這個朋友給他提供了4個可能勝任這一職位的候選人。他還認(rèn)識一位商學(xué)院教授，該教授在給好幾家與他的公司規(guī)模類似的大公司作營銷方面的顧問，在與這位教授共進(jìn)午餐時，教授又向他推薦了幾個個候選人。這些消息靈通人士不僅了解這位CEO的公司以及他想招聘什么樣的人，而且有著發(fā)展多年的人脈關(guān)系。最后，這位CEO聘用的是兩個朋友都提到的某個同行的市場經(jīng)理。 第二個策略是逆象思維法，突破常規(guī)思維去尋找人才。一般的企業(yè)在招聘“空降兵”時最容易犯的錯誤是假設(shè)只有同行哪里才有自己想要的“空降兵”。要想高效成功招聘中高級管理人才，就必須打破這種假設(shè)。國內(nèi)有一家著名制藥企業(yè)，原來一直在業(yè)內(nèi)招聘營銷中高級管理人才，招了幾次，效果不理想，后來董事長對人力資源總監(jiān)說，不要總是盯著制藥行業(yè)，相類似行業(yè)也可以考慮，后來人力資源部去一些消費品公司找了幾個人來面試甄選，效果果然不錯。對于管理人員來講，最關(guān)鍵的是人際技能、概念技能和政治技能，專業(yè)技能不是最關(guān)鍵的，有的時候，對于高層管理人員來講，專業(yè)和行業(yè)能力不一定是職位勝任所必須的。IBM前CEO郭士納就是例子，他在進(jìn)入IBM之前，可以說對電腦和IT行業(yè)了解很少，但是后來一樣取得了一般業(yè)內(nèi)人士很難達(dá)到的輝煌的業(yè)績。 7、根據(jù)能力模型科學(xué)評估、仔細(xì)甄選候選人 對中高級管理人才的甄選辦法有很多，從評價中心到筆跡測試等總共不下十種。根據(jù)科學(xué)統(tǒng)計，準(zhǔn)確性（效度）最高的是評價中心法。具體見下表： 關(guān)于評價中心的詳細(xì)操作辦法，另有專文闡述，這里要強(qiáng)調(diào)的是甄選流程。根據(jù)大量的統(tǒng)計和經(jīng)驗，我們認(rèn)為一個中高級管理人員的甄選最少要包含三個環(huán)節(jié)。一是人力資源部門的價值觀、穩(wěn)定性、適配度和管理能力評價，二是業(yè)務(wù)部門直接上級的專業(yè)能力評價和管理能力評價，三是上級的上級進(jìn)行的綜合評價。為了避免在業(yè)務(wù)部門面試過程中發(fā)生各種不規(guī)范的行為，人力資源部門應(yīng)參與業(yè)務(wù)部門的面試，起到監(jiān)督、確保和支持作用。 為了保證面試的質(zhì)量，公司應(yīng)當(dāng)實施面試官資格制度，只有哪些經(jīng)過了公司組織的面試培訓(xùn)并通過認(rèn)證的管理人員才有資格面試。國內(nèi)外管理優(yōu)秀的公司象華為、中興一般都有這項制度。 8、背景調(diào)查 只要是從公司外部招聘選拔中高級管理人員，進(jìn)行背景調(diào)查就是非常必要的。在中國目前這種誠信資源非常稀缺的社會大背景下，在經(jīng)理人市場還很不成熟的條件下，不進(jìn)行背景調(diào)查，招聘、使用經(jīng)理人的風(fēng)險是很大的。浙江紹興一家知名民營企業(yè)從寧波招聘了一名行政部經(jīng)理，剛開始的時候老板很是滿意，但是試用期剛過，該經(jīng)理就受賄攜款潛逃。該公司的食堂實行外包，在新的一輪招標(biāo)過程中，行政部經(jīng)理示意一家供應(yīng)商向自己提供好處。于是供應(yīng)商就給了該經(jīng)理30000元錢，該行政部經(jīng)理拿到錢后就不辭于別。筆者聽后問總經(jīng)理，此人進(jìn)來前有沒有去原來單位進(jìn)行背景調(diào)查，總經(jīng)理回答沒有。其實紹興離寧波并不遙遠(yuǎn)，上門進(jìn)行調(diào)查成本也不高。這種極端的案例不是很多，更多的是應(yīng)聘人員在原單位的表現(xiàn)并不像自己面試所說的那樣“輝煌”，但是因為沒有進(jìn)行背景調(diào)查，所以招聘單位就只好相信應(yīng)聘者自己的話了。 如何進(jìn)行背景調(diào)查事件令人力資源部和最高管理層頭疼的事情。也許你可以找個朋友談?wù)?，但是這個朋友必須是你熟知和信任的人，并且他也了解候選人。一定要與候選人的正式證明人面談，最好是想方設(shè)法私下談。毫無疑問，在吃飯時交談要比通幾分鐘電話能夠獲得更多的更真實的信息，而且你也可以利用這個機(jī)會自己判斷這個證明人的可信程度。 與證明人交談也要像結(jié)構(gòu)化面試一樣，必須精心準(zhǔn)備。同樣，這個過程不在于只是獲取對候選人的一般性看法，而是要描述待聘職位及其挑戰(zhàn)。然后問證明人，候選人在目前和以前的崗位上遇到過類似挑戰(zhàn)嗎?他的表現(xiàn)如何?和證明人的面談也是考官準(zhǔn)確探查候選人情商和社交能力的良機(jī)。切記，候選人在面試中會表現(xiàn)出他們最好的一面，這會使面試官難以直接判斷他們在這方面的能力。 9 向優(yōu)秀候選人推銷本職位 招聘空降兵的最后一個環(huán)節(jié)是極力向候選人推介本職位。因為并非每位候選人都愿意加盟本公司，有的時候，優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘只是為了驗證自己的實力。正如釣起的魚兒在被拉得越來越近的時候卻掙扎脫鉤了一樣，很多最好的候選人在招聘的流程由評估轉(zhuǎn)到聘用環(huán)節(jié)的時候卻離開了。原因是：主管人員在推介該職位時，沒有遵循好的方法或者毫無章法。 要想成功地推介招聘職位，最重要的是了解候選人的主要動機(jī)以及主要顧慮。有人因薪酬而跳槽，有的人想尋找更大平臺，有的人喜歡挑戰(zhàn)等等。招聘時需要考慮這些個性差異，甚至應(yīng)該量體裁衣。同時，切忌承諾公司不能兌現(xiàn)的東西。如果候選人追求的是一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，而公司能給他的卻是一個平庸的團(tuán)隊，那就要跟對方說明白。如果候選人發(fā)現(xiàn)自己中了圈套，那么頃刻間就會導(dǎo)致成功在即的招聘前功盡棄。 在勸說滿意候選人加盟本公司的時候應(yīng)遵循一個原則“精誠所至，金石為開”。這方面最好的案例就是劉備三顧茅廬了。如果想得到某位候選人，就要鍥而不舍。在筆者咨詢的客戶中，有一個企業(yè)家做得很好。該企業(yè)位于浙江寧波，要挖一位在江蘇儀征的菲利普工廠的質(zhì)量經(jīng)理。剛開始的時候，該經(jīng)理嫌距離太遠(yuǎn)，不愿意來，家里也不同意。董事長就親自開車8小時去儀征勸說該經(jīng)理加盟。還是不行，最后董事長就想了一個絕招，又開車8小時，親自把該經(jīng)理的母親和妻子從儀征接到寧波，讓他們參觀工廠，同時與他們溝通，向他們承諾。這樣，妻子和母親被感動了，都覺得這個企業(yè)，這個董事長確實真心對待他們，于是同意該經(jīng)理加盟這家企業(yè)。 |
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