王中軍、王中磊兄弟執(zhí)掌的華誼兄弟傳媒集團(tuán)，不僅通過推出《手機(jī)》等賀歲片、《夜宴》等大片等晉身中國一線影視制作公司之列，二人在融資手法、利用多種資金拍片、激勵導(dǎo)演和藝人創(chuàng)利等方面，也體現(xiàn)了出色的財技。通過充分利用資本，華誼兄弟實現(xiàn)了超常規(guī)的成長。華誼兄弟能夠持續(xù)獲得投資機(jī)構(gòu)的青睞，得益于其在影片運作、資金鏈管理、版權(quán)經(jīng)營上的獨到模式。
　　以股權(quán)回購融資引入多輪資金，
　　王中軍兄弟持股不減反增
　　2003年電影制作環(huán)節(jié)對民間資本和外資的開放，為影業(yè)注入了新鮮血液，華誼兄弟的迅速成長就得益于這兩類資本的推動。2000年至今，華誼兄弟先后獲得來自太合集團(tuán)、TOM集團(tuán)、雅虎中國、分眾傳媒等機(jī)構(gòu)的資金總計4億多元，而在融資過程中，王中軍兄弟的股權(quán)不但沒有被稀釋，反而從50%上升到77%（圖1）。

　　華誼兄弟傳媒集團(tuán)的前身華誼兄弟廣告有限公司，由王中軍、王中磊兄弟于1994年創(chuàng)辦。2000年3月，王中軍和太合集團(tuán)各出資2500萬元，將其重組為華誼兄弟太合影視投資有限公司，王中軍兄弟持有50%的股權(quán)。2001年王氏兄弟又從太合控股回購了5%的股份，擁有了公司的絕對話語權(quán)。
　　主業(yè)為地產(chǎn)和金融的太合集團(tuán)，主要扮演財務(wù)投資者的角色，但正是它的2500萬元，使華誼兄弟迅速完成了初始擴(kuò)張。在制片領(lǐng)域，到2003年，華誼兄弟已占國內(nèi)30%的票房，2004年繼續(xù)增長到35%，其2004年出品的影片數(shù)量占內(nèi)陸總量的1/3，至2004年12月，華誼兄弟已成為年均制作3-4部影片、100集電視劇的內(nèi)容提供商老大。其迅速成長得益于設(shè)立導(dǎo)演工作室、聯(lián)手馮小剛打造“賀歲”系列，從2001年的《大腕》到2003年的《手機(jī)》（1700萬元）、2004年的《天下無賊》（3000萬元），票房節(jié)節(jié)攀升。
　　在演藝經(jīng)紀(jì)方面，華誼兄弟2000年底買下一家僅7個簽約藝人的經(jīng)紀(jì)公司，到2004年，其簽約演員已包括陳道明、胡軍、王姬、李冰冰、范冰冰等40多位；此外，華誼兄弟還涉足音樂領(lǐng)域，2004年與戰(zhàn)國音樂組建了華誼兄弟音樂有限公司；并向發(fā)行環(huán)節(jié)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，2003年5月，在西安電影制片廠的股份制改造中，華誼兄弟收購了西影股份發(fā)行公司40%的股權(quán)，之后增持到取得控股權(quán)，并將其改名為西影華誼電影發(fā)行有限公司。2003年，其發(fā)行的三部影片《卡拉是條狗》、《手機(jī)》、《天地英雄》賺得1億元票房，在發(fā)行領(lǐng)域的市場占有率為11%。
　　隨著實力的壯大，華誼兄弟開始進(jìn)入加速擴(kuò)張階段，為解決所需資金，公司又進(jìn)行了三輪私募，先后引入了TOM集團(tuán)、雅虎中國、分眾傳媒等傳媒集團(tuán)和其他金融投資機(jī)構(gòu)。與合資時相比，王中軍兄弟的財技已然提升。在這三輪融資中，華誼兄弟均采用了國際流行的“股權(quán)融資+股權(quán)回購”的手法操作，公司先從其他原股東手中溢價回購股權(quán)，再向新投資者出售股權(quán)融資，由此不僅保全了影片版權(quán)的完整性和二人對公司的控股權(quán)，也強(qiáng)化了外部資金的流動性，以便其獲利后安全退出。
2004年底，華誼兄弟從TOM集團(tuán)募得1000萬美元，以約7500萬元、溢價3倍回購太合公司手中45%的股份后更名為華誼兄弟傳媒集團(tuán)，此后，TOM又以6倍市盈率即500萬美元獲得華誼兄弟27%股權(quán)、以500萬美元認(rèn)購年利率為6%的可換股債券，華誼兄弟承諾TOM轉(zhuǎn)股后股權(quán)可達(dá)35%，信中利以70萬美元獲得3%的股權(quán)，王中軍兄弟持有的股權(quán)則上升到70%。這樣，太合以300%的投資回報率退出。
　　得到資金補(bǔ)充的華誼兄弟，開始在制片方面向大片轉(zhuǎn)型，有了《情癲大圣》、《夜宴》等投資過億的大制作，并起用了章子怡、成龍等明星以打開海外票房，《夜宴》的海外版權(quán)預(yù)售高達(dá)4億元。同時，其拍片數(shù)量也增長到年均4-5部。2004年，它又啟動合拍機(jī)制，與索尼－哥倫比亞、香港英皇等歐美、港臺片商合拍了《功夫》、《情癲大圣》等。
　　2005年，華誼兄弟開始進(jìn)攻電視劇領(lǐng)域，通過并購天音傳媒，收編了張紀(jì)中和黃磊。相比電影，電視劇的盈利模式簡單、回報快，能夠提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這對電影業(yè)績的起伏能起到平滑作用。電視劇的回收周期在兩年左右，比電影起碼快一倍。據(jù)分析，如果年產(chǎn)量達(dá)到華誼兄弟設(shè)定的800-1000集的目標(biāo)，以平均20%的行業(yè)利潤率計算，一年后每個季度都能為其帶來可觀的現(xiàn)金回報。目前電視劇的行業(yè)集中度非常低，年出品劇集超過150集的不過十幾家，低于40集的占到近50%，70%的公司都不賺錢，其原因是成本壓縮后內(nèi)容粗制濫造，這種狀況有利于華誼兄弟的整合。
　　2005年12月，華誼兄弟進(jìn)行第二輪融資。在操作上，也是先回購TOM的部分股權(quán)，而后，新投資人雅虎中國以1200萬美元換取華誼兄弟15%股份，對價較一年前上漲了一倍，TOM持股則由27%減到7%，信中利由3%減到1%，王中軍兄弟的股份卻從70%升到77%。再次獲得資金后，王中軍以換股方式收購了馮小剛電影工作室和張紀(jì)中影視制作公司，二人擔(dān)任公司藝術(shù)總監(jiān)，分別負(fù)責(zé)電影和電視劇的制作。
　　2007年，分眾傳媒又聯(lián)合其他投資者向華誼兄弟注資2000萬美元。王中軍聯(lián)手江南春有兩個原因：分眾有著媒體行業(yè)整合的經(jīng)驗；在納斯達(dá)克上市的分眾傳媒深得外國投資者認(rèn)可，它的加盟可以掃清華誼兄弟海外上市時投資者心中的疑慮。通過引入TOM、雅虎中國、分眾傳媒等機(jī)構(gòu)，也有助于利用其行業(yè)背景為華誼兄弟將來的橫向并購和縱向擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。
　　通過不斷的融資擴(kuò)張，華誼兄弟占有了國內(nèi)制片市場40%的份額、電影發(fā)行市場30%的份額。王中軍兄弟的財富也飛速膨脹，在2007年“新財富500富人榜”中，二人以8億元的身家排名第478位。

　　電影拍攝中多種渠道融資，
　　以5%的投資撬動20%以上的凈利潤
　　電影屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，華誼兄弟不僅通過持續(xù)融資支持公司的擴(kuò)張，在電影拍攝上也采用了多種融資手段，由此不僅減少了拍片時的自有資金投入，加快資金周轉(zhuǎn)率，也分散了影片不賣座的風(fēng)險。與此同時，通過與外部金融機(jī)構(gòu)的合作，華誼兄弟也將嚴(yán)格的財務(wù)制度引入了制片資金的管理上，從而降低了制片成本，提升了資金的使用效率。
　　首先，引進(jìn)其他影業(yè)公司合拍影片。《功夫》和《可可西里》均與索尼—哥倫比亞合拍，《大腕》也是與哥倫比亞（亞洲）共同投資2500多萬元所拍，《情癲大圣》是與香港英皇合作，與香港寰亞合拍的《天下無賊》、《夜宴》投資分別為4000萬元、1.28億元，《墨攻》則采取了亞洲四個主要發(fā)行地區(qū)的公司聯(lián)合投資并負(fù)責(zé)各自區(qū)域電影發(fā)行的方法。啟動合拍機(jī)制，不僅降低了華誼兄弟在每部影片上的投入比例，也有助于影片在合資方所在地的發(fā)行。
　　其次，引入風(fēng)險投資（VC）或私募股權(quán)投資（PE）。此舉除了引入資金，更重要的是引入了一整套精密到餐費、油費的制片預(yù)算方案，引入了審計和財務(wù)管理制度，引入了資金方對資金使用的有力監(jiān)管，從而保證了嚴(yán)格的成本控制。目前活躍在中國影視界的PE主要有：IDG新媒體基金、由中影集團(tuán)等發(fā)起的中華電影基金、紅杉資本、軟銀、A3國際亞洲電影基金（注冊地在香港，規(guī)模為1億美元左右，計劃在5年投資30部亞洲電影，其中60％將投給中國市場）、韋恩斯坦（TWC）亞洲電影基金（總規(guī)模2.85億美元，60%投向中國電影，高盛搭建融資架構(gòu)，Comerica、Continental Entertainment Capital和Israel Discount Bank of New York聯(lián)合提供2.45億美元的優(yōu)先級債務(wù)貸款，Citigroup Global Markets和PMA Capital Management提供2500萬美元的股權(quán)融資和夾層融資，TWC投入1500萬美元）、“鐵池”私募電影基金（管理數(shù)十億美元的資金）、“UD#1”電影基金（英國渣打銀行、Film Finances 、 Cine Finance及日本Gaga電影公司共同設(shè)立），此外，漢能、易凱等PE以及海外的影業(yè)公司和大型投行也在密切關(guān)注其中的投資機(jī)會。在好萊塢，如今PE也大行其道，六大制片商拍攝的影片一半資金由PE供給（附文）。
第三，運用版權(quán)從銀行等金融機(jī)構(gòu)貸款。收編馮小剛、張紀(jì)中對于華誼兄弟版權(quán)融資意義重大。馮小剛憑借“賀歲”系列創(chuàng)造了每部影片都盈利的紀(jì)錄，張紀(jì)中不僅劇集賣座，更能培養(yǎng)新人。由于有大牌導(dǎo)演、大牌明星加盟作為票房保證，中國信保幫助《夜宴》從深圳發(fā)展銀行拿到了5000萬元的單片貸款，馮小剛的《集結(jié)號》爭取到5000萬元無抵押貸款，張紀(jì)中的《鹿鼎記》也得到銀行資金支持。
　　第四，開拓版權(quán)預(yù)售，加快回籠資金。大片上映之前，片商即可以通過向海內(nèi)外的發(fā)行公司和放映公司預(yù)售發(fā)行權(quán)、放映權(quán)，收取定金或“保底發(fā)行金”以支持影片的制作，同時也能以預(yù)售合同為擔(dān)保融資，有時一部影片通過預(yù)售大約能沖減60%的制作費用。而通過海外版權(quán)預(yù)售，《大腕》改變原來買斷發(fā)行的方式為全球票房分賬體系，獲得了不菲的版權(quán)收入，《墨攻》則拓展了日本、韓國、港臺等市場。
　　第五，拓展電影后衍生品市場。長達(dá)50年的著作權(quán)保護(hù)期限，使得電影后衍生產(chǎn)品可以異常豐富，版權(quán)交易是個尚待開發(fā)的巨大金礦。所謂電影后市場包括兩部分：一是院線系統(tǒng)放映后通過DVD、付費點播、手機(jī)等其他媒介傳播產(chǎn)生的市場，加拿大一家名叫獅門（lions gate）的小制片公司，依靠家庭影碟市場高速成長，其收入的70%來自電影儲存庫業(yè)務(wù)；二是電影形象、音樂或圖像衍生出來的玩具、游戲、主題公園等市場，《星球大戰(zhàn)》三部曲的衍生品銷售額達(dá)45億美元，是票房的2.5倍；中國最大的3D游戲開發(fā)商完美時空（PWRD.O）開發(fā)的游戲《赤壁》、《完美世界》、《誅仙》和《武林外史》均取材自影視作品；張偉平和張藝謀聯(lián)手的北京新畫面影業(yè)公司曾在《英雄》上映后嘗試制作和銷售小說、漫畫、郵票等衍生產(chǎn)品?！妒謾C(jī)》鈴聲出售給摩托羅拉、《天下無賊》短信滿天飛等創(chuàng)新，則是華誼兄弟成功運作電影后衍生品的結(jié)果。
　　最后，通過貼片廣告與植入式廣告獲得收入。由于受眾數(shù)量巨大，電影及相關(guān)場所天生是個廣告載體。在國際影壇上，植入式廣告的手法早已被制片商運用得嫻熟無比，《變形金剛》中有通用汽車、雪佛蘭汽車、Ebay、Yahoo搜索、Visa卡和Nokia手機(jī)等廣告植入，僅僅這一收入就高達(dá)4000多萬美元；斯皮爾伯格執(zhí)導(dǎo)的《少數(shù)派報告》共計使用15個品牌、14個完整的商業(yè)廣告、15個精短的小廣告，因此獲得2500萬美元的收入，相當(dāng)于該片總預(yù)算的25%。在植入式廣告的運用上，華誼兄弟的電影也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他片商，《大腕》、《手機(jī)》、《天下無賊》等都大量植入了摩托羅拉、淘寶網(wǎng)等廣告，由此帶來了不菲的收入。目前，華誼兄弟的收入來源日趨多元化，票房僅占30%左右。
　　總而言之，華誼兄弟成功之處在于其資金運作和版權(quán)管理，將自身從單純的制片商轉(zhuǎn)型為資金管理和版權(quán)管理的平臺，從而以5%的投資額撬動了凈利潤20%以上的電影制作“大雪球”，并通過加快資金周轉(zhuǎn)撬動了“更大的雪球”。
此外，版權(quán)管理對公司將來的發(fā)展也至關(guān)重要，對于制片商來說，知識產(chǎn)權(quán)是最核心的資源，隨著國內(nèi)融資制度的不斷完善，這筆資源可以作為證券化的基礎(chǔ)資產(chǎn)。在國際上，電影行業(yè)的版權(quán)證券化已成常態(tài)，其一般采取兩種方式運作：一是以影片的未來收入為基礎(chǔ)發(fā)行債券，如花旗銀行先后以?？怂沟膬刹俊肚ъ辍?、環(huán)球的兩部《銀河》、迪斯尼的《星座》5部影片的未來收入為基礎(chǔ)資產(chǎn)提供了近42億美元的證券化交易，摩根大通銀行對《百萬美元寶貝》、《美麗心靈》、《美國美人》 和《角斗士》等影片發(fā)行過類似的證券化產(chǎn)品，而對服裝、玩具等電影后衍生品則通常將特許經(jīng)營權(quán)的收入進(jìn)行證券化；二是以已經(jīng)存在的“影片庫”為基礎(chǔ)進(jìn)行證券化，如摩根大通銀行和貝爾斯通為夢工廠融得近10億美元資金。數(shù)據(jù)顯示，美國的“核心”版權(quán)產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值占GDP的比例超過5%，其中與影視版權(quán)有關(guān)的產(chǎn)業(yè)占其中80%以上。華誼兄弟迄今共制作電影40多部、電視劇600多集，未來這都可以作為其繼續(xù)融資的基礎(chǔ)資產(chǎn)。

　　有效管理機(jī)制提升創(chuàng)收水平
　　出色的資金鏈管理，使華誼兄弟實現(xiàn)了小制作向大片的轉(zhuǎn)型，并通過收購向電視領(lǐng)域擴(kuò)張，2000-2004年的4年間總資產(chǎn)增長了8倍。同時，其獨到的人才管理模式則大大拓展了明星代言等收入，齊全的架構(gòu)也為它未來的業(yè)務(wù)拓展作了鋪墊。
　　人力資源是影業(yè)公司最大的資產(chǎn)，如何對其進(jìn)行有效管理，對公司的經(jīng)營成效影響至深。華誼兄弟的成長，也得益于其在大片戰(zhàn)略下卓有成效的人才管理機(jī)制。由于大片對于專業(yè)人才的強(qiáng)大凝聚力，華誼兄弟麾下齊集馮小剛、張紀(jì)中、陸川、黃磊、路學(xué)長、陳大明等風(fēng)格迥異、處于不同年齡段的知名導(dǎo)演。對他們的管理上，華誼兄弟采取獨立制片人制度，設(shè)立了6個導(dǎo)演工作室，各自獨立運作，相當(dāng)于以導(dǎo)演為單位形成了幾個獨立的制片公司，不僅符合行業(yè)的特點，也減輕了公司的管理負(fù)擔(dān)。
　　華誼兄弟對演員的管理也別具一格，演員不僅受導(dǎo)演管理和調(diào)度，而且獨立計算貢獻(xiàn)，即計算單個演員為公司帶來的利潤。這一激勵機(jī)制下，其旗下明星的廣告代言等收入大大增加，從而充分挖掘了演員的商業(yè)價值。有關(guān)報道顯示，范冰冰2006年的廣告代言和商務(wù)活動收益高達(dá)4000萬元，如果再加上其一年內(nèi)出演的影視劇的票房收入，其一人的創(chuàng)收就足以超過一部大片的票房收益。目前，華誼兄弟旗下簽約藝人超過100位。這一機(jī)制也有利于公司以較低價格簽約未成名藝人，從而降低人力資源成本。
　　經(jīng)過多年經(jīng)營，華誼兄弟已完成了在電影、電視劇、音樂三大內(nèi)容制作方面的布局，在國內(nèi)同行中內(nèi)容最為齊備，是唯一一家介入電視劇拍攝，也是唯一一家電影、電視劇、音樂制作以及經(jīng)紀(jì)均位列三甲的影業(yè)公司。與TOM集團(tuán)、雅虎中國、華友世紀(jì)（現(xiàn)已和光線傳媒合并為光線華友）、分眾傳媒的股權(quán)合作，也有利于將來在新的傳播途徑上取得突破。目前，這種跨媒體的協(xié)同效應(yīng)在美國六大片商中已有體現(xiàn)，如華納兄弟推出《哈利·波特》時就充分利用母公司時代華納—美國在線的資源：美國在線早早向3200萬用戶傳輸了影片預(yù)告；HBO、CNN等有線電視網(wǎng)不時播出有關(guān)消息；網(wǎng)景網(wǎng)站舉辦了以哈利·波特故事為主題的有獎競賽；華納電視網(wǎng)插播的影片拍攝片段提升了收視率；大西洋音樂公司發(fā)行的該片音樂CD突破百萬張，進(jìn)人電影原聲帶銷量前3名；電影票預(yù)售網(wǎng)站Movie Fone售出100萬張電影票。隨著華誼兄弟的擴(kuò)張，其這一優(yōu)勢也將顯現(xiàn)，但這無疑有賴于資本的持續(xù)推動?！?/p>

　　好萊塢電影的投融資渠道

　　好萊塢電影工業(yè)的蓬勃發(fā)展和電影融資密不可分。在吸引行業(yè)外資金方面，美國法律制度的許可和金融制度的創(chuàng)新功勛卓越，行業(yè)外資金大量涌入電影業(yè)有三次比較大的浪潮。
　　第一次浪潮出現(xiàn)在上世紀(jì)70年代，美國稅法提供的稅收優(yōu)惠吸引了大量的個人投資者，投入到電影攝制的資金可以在短期內(nèi)提前折舊，同時可以作為報稅時的預(yù)扣金額，直至1986年美國稅制改革堵住這一流向。第二次浪潮緣起于1995年將投資組合的理論運用于電影投資，保險資金和退休資金蜂擁而至。一個投資組合中通常包括20-25部風(fēng)格不同的電影，這極大地壓低了投資人的風(fēng)險。
　　第三次浪潮始于2004年，華爾街的私募基金加入到電影投資的大軍，以電影投資基金的方式出現(xiàn)，如2005-2006年，Gun Hill Road分別向索尼和環(huán)球提供7.5億美元和5.15億美元，Magic Films投資給迪斯尼5.05億美元，而華納兄弟和?？怂狗謩e獲得來自Legendary Pictures和Dune Capital的5億和3.25億美元資金，Melrose Investment投資3億美元給派拉蒙。美林的研究報告顯示，在適當(dāng)?shù)呢攧?wù)杠桿結(jié)構(gòu)下，類似基金的平均回報率超過20%，同時電影回報和宏觀經(jīng)濟(jì)、股市的關(guān)聯(lián)性較小，對基金具有很大的吸引力。并且，影片融資一般是無追索權(quán)的，當(dāng)影片無法成功時，投資人不能向母公司追索，所以制片人也通常會借助外來資金制片。
　　電影投資基金的募集通常是由私募基金以高收益?zhèn)?、低收益?zhèn)蛢?yōu)先股等不同品種的金融產(chǎn)品吸引風(fēng)險承受能力不同的投資者而完成，例如由派拉蒙牽頭設(shè)立的Melrose Partners募資2.31億美元，融資操作人美林將Melrose Partners切成高收益?zhèn)?、低收益?zhèn)蛢?yōu)先股三塊，分別吸引不同的投資者:銀行投資主要債券，機(jī)構(gòu)投資者以500 萬或1000萬美元為單位投資風(fēng)險較高的品種。其具體融資方式如下：
　　1、股權(quán)融資。融資時間通常在5-7年之間，片商一般會和投資方協(xié)議在特定的時期內(nèi)回購融資方的股份，既保全影片版權(quán)的完整，又保證投資方良好的退出通道。
　　2、夾層融資（Mezzanine Financing）。一般采取次級貸款的形式，也可采取可轉(zhuǎn)換票據(jù)或優(yōu)先股的形式。夾層次級貸款期限較短，一般為幾個月。投資方要求片商找一個權(quán)威性的銷售代理商，評估未完工影片可能的未來收入，核定貸款額度，同時有專門的保險公司（completion bond company）承保，為銀行提供完工保證（completion bond），制作公司將制作費的2-6%支付給保險公司。
　　3、優(yōu)先級債務(wù)貸款。制片商把地區(qū)發(fā)行權(quán)賣給指定地區(qū)發(fā)行商時得到“保底發(fā)行金”，這相當(dāng)于發(fā)行商的預(yù)支。優(yōu)先貸款實際上是以預(yù)售發(fā)行權(quán)合約為擔(dān)保，以保底發(fā)行金為還款來源。
4、發(fā)行AAA級債券。一般由投資銀行以影片的DVD銷售收入和票房收入為基礎(chǔ)資產(chǎn)，向投資者發(fā)行證券化產(chǎn)品。

　　電影工業(yè)將迎來整合時代

　　影業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈分為制片、發(fā)行、放映三大環(huán)節(jié)（圖1），除華誼兄弟所在的制片領(lǐng)域外，院線是另一個由寡頭壟斷的環(huán)節(jié)。

　　中影院線，高投入高回報的渠道強(qiáng)者
　　電影的放映環(huán)節(jié)，主要由各大院線掌握。2006年國內(nèi)院線26億元的票房收入中，有60%來自8條票房超億元的院線。它們的票房平均增速為42.04%，其中，中影院線、萬達(dá)院線尤為突出，分別增長了51.45%和75.58%（表1）。二者中，又以中影院線規(guī)模更大，目前擁有最多的簽約影城（161家）和熒幕數(shù)（538塊），比位居第二的新影聯(lián)院線分別多出56家影城和211塊熒幕；其市場份額也最大，2006年底為18.12%，顯示票房高速增長的背后是規(guī)模擴(kuò)張，而規(guī)模擴(kuò)張的背后則是資金的強(qiáng)力支持。

　　由于院線與旗下影院對票房采取“對半分”的模式，旗下的影院越多，院線越賺錢，所以各條院線都在拼命地跑馬圈地。目前院線發(fā)展影院大多采取兩條腿走路的方式:一是加盟影院，二是自建新影院或改造舊影院。前者最大的優(yōu)勢是可以實現(xiàn)低成本甚至無成本擴(kuò)張，后者則成本相對較高，但資金控股或參股關(guān)系明確，票房分配比例也明晰，而且，選址正確的影院產(chǎn)生的現(xiàn)金流能夠提供自身擴(kuò)張需要的資本。目前，在北京、上海、深圳等一線城市修建一家多廳豪華影城，大約需要400萬元/廳。
　　一旦影院建成，則可以長期提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，其年投資回報率可達(dá)50%。以萬達(dá)國際影城為例，萬達(dá)院線每座影城平均建筑面積5900平方米，平均8個廳、1792個座位，平均固定資產(chǎn)投資3228萬元，單廳投資為407萬元，平攤到每個座位為投資1.93萬元。以平均票價30元/張計算，每個座位需要賣出644張影票才能收回初始投資成本。由于電影票房一般由制片、發(fā)行、院線三家平分，故每座需要賣出1931張電影票。以每天放映6場、上座率40%計算，2.2年就能收回初始固定資產(chǎn)投資，每年的回報率將近50%，且每提升5%的上座率，可加快2-3個月收回投資。此外，影院也可提升非票房收入增加盈利。在韓國，增值服務(wù)如爆米花、可樂、電影后衍生品的銷售收入占影院總收入的30%，美國的比例是60%，而中國影院的增值服務(wù)收入只占11%。
　　由此可見，影院投資的利潤空間相當(dāng)大。嘉禾娛樂的財報也顯示，2007財年（截至2007年3月31日）其“現(xiàn)金及現(xiàn)金等值項目”高達(dá)2.2億港元，銀行貸款共計7400萬港元。在長達(dá)10年固定資產(chǎn)折舊年限中，考慮到影院的非票房收入能夠抵消影院的運營成本，收回固定資產(chǎn)投資后余下的7.8年所獲得的票房收入都可計入利潤。影院投資和商業(yè)地產(chǎn)有著異曲同工之趣，都是細(xì)水長流的玩當(dāng)，只是影院的投資回報率要比商業(yè)地產(chǎn)高得多。
　　院線的擴(kuò)張，必然帶來對影院資源的爭奪。為了以最少的資金實現(xiàn)最快的擴(kuò)張，中影采取了靈活的手法。
　　首先，與地方或行業(yè)龍頭合作。如2002年初與星美傳媒共同投資中影星美院線;與廣東省電影公司結(jié)盟組建中影南方電影新干線；2003年12月和華龍電影數(shù)字制作有限公司共同組建中影數(shù)字電影院線，后者是中國最大的影視后期數(shù)字制作公司。目前，中影旗下共有7條院線，其中，規(guī)模最大的中影星美院線加盟影院數(shù)量5年復(fù)合增長29.47%，到2007年已發(fā)展到100家，票房增長從2002年的5000萬元到2006年的2.65億，5年復(fù)合增長39.17%。
　　其次，以北京、上海、深圳、成都為核心布局。全國80%的票房來自北京、上海及周邊、廣東、四川四地20%的影院。目前，在北京、深圳和成都，中影院線均雄踞霸主地位，東部圈也由中影參股的上海聯(lián)合院線統(tǒng)轄，通過布局重要市場，中影不僅率先完成全國布局，也搶占了優(yōu)勢市場。
　　第三，率先推進(jìn)數(shù)字影院。中影數(shù)字院線現(xiàn)有184塊銀幕，數(shù)字票房2806萬元，占總票房的 15%，公司還計劃3-5年建成300-500家數(shù)字影院。盡管技術(shù)問題暫時制約了數(shù)字影院的大規(guī)模發(fā)展，但其優(yōu)勢是不言而喻的:一是固定資產(chǎn)投入小，投資興建一個符合國際標(biāo)準(zhǔn)的最豪華的EVD數(shù)字影院只需100萬元，成都的成本甚至低至10萬元；二是節(jié)省了拷貝成本，傳統(tǒng)膠片拷貝成本價在7000元/個，數(shù)字影廳的EVD拷貝成本價還不到1000元/個；三是大范圍輻射熒幕和中間環(huán)節(jié)簡單的優(yōu)點使得發(fā)行成本低廉，相關(guān)資料顯示，達(dá)到160塊熒幕時，數(shù)字影片的放映成本將大大降低。一旦數(shù)字電影形式推廣開來，中影院線可把對手甩在后頭。
　　2002-2006年，中影院線票房收入實現(xiàn)了40%的復(fù)合增長，其下屬的中影星美、中影南方新干線、數(shù)字院線均實現(xiàn)了高速發(fā)展。但是從盈利能力看，其仍落后于萬達(dá)院線。萬達(dá)院線單廳年票房收入高達(dá)210萬元，是中影院線和新影聯(lián)的2.4倍、上海聯(lián)和院線的1.84倍（表1）。2005年涉足院線的萬達(dá)集團(tuán)，近兩年的高速成長得益于“商業(yè)地產(chǎn)+多廳影城”模式，即借助萬達(dá)地產(chǎn)開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)而發(fā)展，其本質(zhì)上仍然體現(xiàn)了這一行業(yè)資金實力制勝的特色。

　　資本介入促進(jìn)電影業(yè)整合
　　目前，電影業(yè)的內(nèi)容提供商與渠道商均有向上、下游延伸的野心，力圖以“制片+發(fā)行+院線”的模式賺足每個環(huán)節(jié)的利潤:內(nèi)容提供商華誼兄弟、新畫面都有涉足下游發(fā)行環(huán)節(jié)；仍然是中國電影業(yè)老大的中影集團(tuán)盤踞產(chǎn)業(yè)鏈條的所有環(huán)節(jié)，上游自己投資拍片，中間控制發(fā)行渠道，下游控股中影星美院線、中影南方電影新干線和中影數(shù)字院線，同時還是新影聯(lián)的第二大股東；最大的民營發(fā)行商保利博納在2003年與西安美亞合作投拍影片《美人草》，2004年又投拍《求求你，表揚我》等3部新片，2006年拍攝影片激增到20部，將業(yè)務(wù)拓展到上游制片領(lǐng)域，而且放言未來3年內(nèi)，將投資100塊新銀幕來保證穩(wěn)定的放映渠道；在經(jīng)紀(jì)和電視劇領(lǐng)域表現(xiàn)出色的橙天娛樂，獲得日本艾集團(tuán)的注資后，收購了嘉禾娛樂（01132.HK）24.78%股權(quán)，從而間接控制擁有33家影院260間影廳的院線資源；下游的院線公司也不甘落后，或與其他影院、發(fā)行公司及制片企業(yè)聯(lián)合行動（《美人依舊》就是由3家發(fā)行公司和4家院線公司聯(lián)合制作和發(fā)行），或者試水發(fā)行，如萬達(dá)院線、聯(lián)和院線，或參拍影片，如新影聯(lián)院線參拍和發(fā)行《集結(jié)號》。
　　在市場集中的過程中，電影工業(yè)越來越呈現(xiàn)資本密集的特點，中國影視業(yè)已成為國內(nèi)外PE、產(chǎn)業(yè)資金等密切關(guān)注的領(lǐng)域。對于它們而言，投資影視業(yè)不僅可以分享整合中的巨大機(jī)遇，多樣化的投資組合也有助于分散風(fēng)險。為了實現(xiàn)利潤的最大化，不排除由資本推動三大領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)間合并的可能。對于影視企業(yè)而言，持續(xù)穩(wěn)定地得到資金支持才能最終勝出，因此，如何鍛造核心競爭力以獲得資金青睞，是影業(yè)公司的首要問題。片源和院線（含電視、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等其他傳播媒介）是影業(yè)最有價值的資源，并購擴(kuò)展應(yīng)當(dāng)圍繞這兩條主線展開。
　　對于內(nèi)容提供商而言，將繼續(xù)兼并中小型獨立制片商，搶占制片領(lǐng)域市場份額，未來的巨型傳媒娛樂集團(tuán)將在制片商中誕生（表2）。美國現(xiàn)存的六大制片商（時代華納、索尼、迪斯尼、?？怂?、環(huán)球、維亞康姆）都是經(jīng)過多年的并購重組形成的。上個世紀(jì)30年代紅遍美國的八大制片公司派拉蒙（Paramount）、20世紀(jì)?？怂梗?0th Fox）、華納兄弟（Warner Bros）、米高梅（MGM）、雷電華（RKO）、環(huán)球（Universal）、聯(lián)藝（United Artists）和哥倫比亞（Columbia），經(jīng)過80年風(fēng)雨蕩滌后，索尼集團(tuán)收購了哥倫比亞（改名為索尼電影）、米高梅以及聯(lián)藝，維亞康姆收編派拉蒙和夢工廠，華納兄弟賣給了美國在線，新聞集團(tuán)收購福克斯，環(huán)球盡管保留了原來的名稱，但也由維旺迪環(huán)球娛樂與美國全國廣播公司（NBC）重組，雷電華則退出了影視界。在中國，這一局面也將重演。
從院線看，規(guī)模擴(kuò)張也將繼續(xù)。美國經(jīng)驗表明，90%以上的市場份額都壟斷在10家最大的院線手中，中國2003年開始院線改革以來，院線從原來的38條壓縮到33條（截至2007年11月），另外全國還有2700多個縣級影院基本沒有進(jìn)入院線體系，剔除其中700個較偏遠(yuǎn)的縣，另外2000個縣平均以一家影院計算，還有2000家縣級影院游離在院線之外。可見，院線之間的爭奪戰(zhàn)和兼并戰(zhàn)還會加劇。
　　但很多院線為了盡快地跑馬圈地，對影院的加盟條件設(shè)置非常隨意，目前中國的院線與加盟影院大多沒有資金隸屬關(guān)系，唯一的聯(lián)系紐帶是供片關(guān)系，這既不利于品牌的統(tǒng)一管理，也不利于票房收入的分成。所以，建立一套切實可行院線和加盟影院游戲規(guī)則，厘清其間的利益分配關(guān)系，統(tǒng)一院線品牌管理，尤為重要。
　　影業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈雖然分為制片、發(fā)行、放映三大環(huán)節(jié)，但在成熟市場中獨立發(fā)行商少之又少，在美國，電影發(fā)行基本上為六大制片商所控制，在中國，華誼兄弟的發(fā)行公司占據(jù)該環(huán)節(jié)30%的市場，而中影集團(tuán)憑借其發(fā)行的壟斷優(yōu)勢，特別是對進(jìn)口大片的壟斷，大力發(fā)展院線系統(tǒng)，在流通環(huán)節(jié)的優(yōu)勢遙遙領(lǐng)先。未來，隨著上游制片商和下游院線實力大增，電影發(fā)行商將處于夾攻之下，空間漸行漸窄，其發(fā)展需要在制片或者放映環(huán)節(jié)取得突破，要么出走上游形成“制片+發(fā)行”模式，要么拓荒下游走“發(fā)行+影院”之路。目前國內(nèi)最大的民營發(fā)行集團(tuán)保利博納，已介入上游制片領(lǐng)域，并準(zhǔn)備進(jìn)軍下游放映渠道。
　　而當(dāng)制片商和院線公司完成橫向擴(kuò)張之后，也必然會強(qiáng)化對上下游的控制。對于制片商來說，電影制片屬高風(fēng)險行業(yè)，業(yè)績波動大，借助下游行業(yè)的穩(wěn)定現(xiàn)金流，可以平滑業(yè)績的波動；更為重要的是，介入下游可以加強(qiáng)對發(fā)行和放映渠道的控制力。美國上世紀(jì)30-40年代的八大制片商除了環(huán)球、聯(lián)藝、哥倫比亞外，其他均擁有龐大的院線系統(tǒng)，占據(jù)了全國80%的票房收入，可以說，對下游放映渠道的控制是當(dāng)時美國八大制片商當(dāng)?shù)赖年P(guān)鍵所在。對于院線來說，影院放映屬于固定資產(chǎn)投資，能夠長期提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，因此其充裕的資金需要尋求出路，介入上游制片、發(fā)行環(huán)節(jié)只是順勢而為。隨著影業(yè)三個環(huán)節(jié)的界限日趨模糊，中國電影工業(yè)也將誕生強(qiáng)大的巨頭，它們的一舉一動將影響整個娛樂產(chǎn)業(yè)。