CRM缺失了什么？
陳伯成，繩鵬，葉偉雄，李應博
http://www./Articles/cn/{4F14DCD9-A495-45DA-9B85-7753C7D07909}.htm
[本文摘自北大商業(yè)評論（2004年第一輯）]
    就單一企業(yè)管理講，活動可分為兩個基本方面：內部，資源的有效使用；外部，使這種有效性獲得足夠的客戶認同。今天我們常見的兩種系統(tǒng)管理手段：ERP(企 業(yè)資源規(guī)劃)和CRM（客戶關系管理）可以說是這種思想的軟件版本。對企業(yè)講，它能生存和發(fā)展并得到"足夠客戶認同"的基點就是持續(xù)不斷的、有利潤的成功 銷售。
    常見的企業(yè)銷售流程是這樣的：與客戶建立聯(lián)系——分析客戶產品——發(fā)現(xiàn)機會——制定銷售活動計劃——銷售活動——跟蹤銷售活動結果——報價——監(jiān)測客戶響 應——形成訂單。這是多年來企業(yè)銷售實踐的結晶。將這個流程精練、總結和用軟件固化就是常見的CRM軟件中銷售部分的流程，這也是企業(yè)認為可以借助于IT 技術的、有效改善自己管理的依據。
    合適的CRM軟件的確能夠有效地改善企業(yè)的管理。如：高維信誠公司為某汽車制造公司實現(xiàn)的例子，各地銷售人員每銷售一輛該公司的汽車，如果用短信傳給該公 司的呼叫中心就可以得到一定金額的獎勵。在這個系統(tǒng)管理和這種方式激勵下，該公司可以實時地了解該公司在全國各地的銷售情況，從而可以實時地得到在國內的 銷售分布、熱銷產品類型及增長速度，從而使企業(yè)生產、采購、銷售計劃有的放矢。還有，高維信誠為海爾實現(xiàn)的短信傳遞的例子。當貨物從海爾發(fā)出時，海爾的呼 叫中心立即通知相應地區(qū)負責該單的銷售人員貨已發(fā)出，銷售人員可以立即通知客戶哪天準備接貨入庫。這樣就改變了原來到貨后通知客戶準備接貨的流程，使得客 戶從發(fā)出訂單到入庫的時間由5－7天減少到3－4天，有效的幫助企業(yè)改善了管理。
    但仔細分析：上面例子的共同特點是企業(yè)取得訂單后的處理結果！但訂單如何取得，為什么能取得，客戶為什么對產品感興趣、他們的選擇標準是什么、如何評價銷 售活動的進展、客戶的客戶對他們的影響等問題現(xiàn)CRM系統(tǒng)并沒有涉及，但這是持續(xù)不斷地取得訂單、成功銷售的基礎、也是企業(yè)最想知道的信息?？梢?，今天的 CRM與企業(yè)真正的需求之間存在著一定的距離！
    現(xiàn)CRM的銷售究竟缺失了什么？銷售的本質是目的在于交換的、人與人之間的溝通和互動過程，這一過程和它的結果最終取決于客戶"人"的相關認知、心理和行 為。所以，銷售流程的設計必須基于"人"在產品購買和使用的整個過程中所能表現(xiàn)出的認知、心理和行為規(guī)律上。顯然，前面的流程缺失了對客戶"人"的分析！ 正是由于這種缺失，使現(xiàn)CRM系統(tǒng)無法建立合適的銷售過程狀態(tài)指標，從而無法有效監(jiān)測和控制銷售過程；也是因為這種缺失，使現(xiàn)CRM系統(tǒng)很難看到客戶的下 游信息。
現(xiàn)CRM缺失了對客戶"人"的分析
    我們從一個典型的銷售過程入手看對客戶"人"分析的重要性[2]。蘇妲.莎（Sudha Shah）是德國商用軟件供應商SAP公司在美國的銷售代表之一，2000 年，她的銷售業(yè)績是定額的 400%，為德國商用軟件供應商 SAP 公司帶來了約 4,000 萬美元的收入，她的業(yè)績在 300 位美國同事中居第二位。她的特點是能夠在經濟不景氣的時候推銷SAP的軟件。
    蘇妲經常采用的方式是直接同企業(yè)負責該方面的負責人直接聯(lián)系，這種方法也不總是有效，尤其在經濟不景氣的時候。在和半導體制造商 AMD 公司打交道的時候，一個多月的時間里，AMD 的首席信息官弗雷德．馬普（Fred Mapp）沒有回過她一次電話。馬普是 SAP 強勁的競爭對手──甲骨文公司（Oracle）的一貫支持者，他不想考慮別的公司的產品。然而，蘇妲卻不放棄。她不停地打電話，不僅打給馬普，還打給直接 向馬普匯報的下屬。一直打到馬普的下屬明確告訴莎，"別再給馬普打電話。" 蘇妲變換了一種方式。AMD 的德國分部曾向 SAP 采購過產品，蘇妲便和德國負責這份單子的銷售代表通了電話。請后者幫助，找到了德國 AMD 的聯(lián)系人，請他在出差去美國時和蘇妲見上一面。這次見面促成了蘇妲和馬普手下一位 IT 經理的面談，這位經理隨后又向馬普引見了蘇妲。蘇妲認真聆聽了馬普對新軟件的要求并表示出理解，而這些則讓馬普心生歡喜。此外，馬普欣賞的還有蘇妲的執(zhí)著 與熱情，"我們說話時，她認真做著記錄。當她說她將打電話追蹤后續(xù)情況時，她的確這麼做了。"最終，馬普放棄了甲骨文的產品。分析師估計 這筆交易超過了 2,000 萬美元。馬普現(xiàn)在說："我會為莎做任何事情" 。
    顯然，蘇妲流程的核心是與主管人員建立聯(lián)系并爭取面談，她認為只有同這個人見面才能夠真正解決問題。面談可以了解對方采購標準及其可能接納的"產品概念 "，作出承諾，兌現(xiàn)承諾，最終使對方主管成為愿意為自己作任何事情的朋友。面對囊中羞澀的客戶、技術產業(yè)的急速走低以及灰暗的經濟前景預測的條件，蘇妲的 流程在客戶那邊，她考慮的是具體的"客戶人"；她所做的是：使這些客戶"人"在產品購買和使用整個過程中形成并認同對其有價值的"利"點。
    那么應該如何對客戶"人"進行分析呢？下面給出我們的思路。
    如果我們將客戶"人"的產品購買和使用過程視為一種"人"的逐利過程，那這種特別的"逐利過程"是個什么模樣呢？也就是：為什么客戶"人"會采購某種產 品、什么人影響著該采購、如何得到客戶的選擇標準，更進一步的問題：銷售（采購）的是什么（什么是產品、產品中包括哪些內容）、客戶需要的是什么樣的"產 品"等問題。 首先，什么在決定著客戶"人"的采購呢？是客戶"人"的需求意識在決定著他的采購。從心理學角度，采購過程可以這樣描述：

    其中的"需求意識"是人們對現(xiàn)狀中在某方面不能令其滿意的某些感受，這是其采購需求的基礎。"控制評估" 指購買后經過一段時間體驗對原先對該事物認識的調整，"存儲"則指這些認識存儲于大腦，并對未來的同類采購產生影響。馬普對甲骨文系統(tǒng)的某些功能或其它問 題潛意識里有"不滿意"，不管這種感受是如何產生的？都可能按上述過程演變下去。在上例中，蘇妲的工作之一就是喚起了馬普的"需求意識"，使其轉化為馬普 的采購需求。
    那么誰在決定著采購呢？蘇妲找的是主管馬普，因為她知道企業(yè)采購通常受幾個"關鍵人"的影響，而不只是采購員，這些關鍵人甚至可以是采購企業(yè)外面的某些 人。在認為比較重要、較難決擇、復雜度超出個人掌控的情況下，關鍵人的采購決心還受"關鍵意見領袖"們的影響，這些關鍵意見領袖可以是銷售方(如：銷售人 員)；企業(yè)內某些有經驗的關鍵人；更多的是來自第三方的、相對富有經驗、關鍵人信得過的人。因此銷售的第一步就是要透過可接觸到的人，找到能夠影響該采購 的相應關鍵人和關鍵意見領袖，注意：在采購的每個階段可能會有不同的關鍵人和關鍵意見領袖。從這個角度上講，企業(yè)間的市場競爭實際上是對這些人的競爭，而 產品只是這種競爭中的部分屬性，銷售的動力和阻礙也都是來自這些人?；仡櫳厦嫣K妲的銷售過程，或實地考察企業(yè)的銷售實踐，我們認為這是非常典型的銷售情 景。
    那么客戶的選擇標準是什么？又如何獲得呢？"產品"被接受是因為同"其它產品"比較，該"產品"更加符合客戶"人"的采購標準。這個標準通常是關鍵人使用 的選擇標準，注意，對銷售有意義的是關鍵人在一定情景中傾向或決定使用的標準！關鍵人覺得最理想的依據往往就是選擇標準。但這種標準因"人"而異，往往是 銷售人員通過與關鍵人的有效溝和互動"測試"到的（因此蘇妲想方設法要同馬普面談，同其它人的談話不可取代）。現(xiàn)實世界中，每個人都會在自己的"認識框架 "中找到理由來支持自己的選擇和看法，所以銷售人員必須通過與關鍵人的溝通和互動獲取關鍵人的選擇標準。這種選擇標準的結構是什么？如何把握它們呢？可以 從兩個基本點入手：關鍵人對哪個或哪些具體的事宜更加重視，他們支持這種偏重或選擇性認識的理由和邏輯是什么。前者是關鍵人看問題的"選擇點"，可以認為 是標準單項；后者是"關聯(lián)概念"，是選擇點的內容、范圍及其"認識框架"中對選擇標準的支持理由。通?？梢哉J為： 選擇標準≈選擇點＋關聯(lián)概念。 注意：這種選擇標準只是一個"看法"，同其它看法一樣，選擇標準看法是可以在溝通和互動中改變的。因為任何一個選擇標準看法的支持理由是由客戶"人"的頭 腦中對事物的"已有看法"＋"認識更新"組成，更新后的理由構成下次同類問題溝通的直覺看法。初始的直覺看法是每個人以自有方式"消化"其經歷得到，由其 工作、學習、生活環(huán)境決定的。上述案例中，"蘇妲認真聆聽了馬普對新軟件的要求"一定有助她把握馬普的選擇標準，否則，馬普將不會知道他想要什么？蘇妲更 不會知道她要提供什么？而這又引出另一個與銷售實質有關的核心問題：產品是什么？
    拋開產品的具體形式，產品的本質應能為客戶"人"帶來其認同的利益和接受這種利益的可行性。將任何具體的產品與作為趨利避害的生物——客戶"人"在逐利過 程中的認知、心理和行為過程關聯(lián)起來，就會發(fā)現(xiàn)客戶"人"需要產品不外是兩種原因 ：意識到對自己有利；相關購買行為能被關聯(lián)群體認為是合理的或有益的。我們把決定客戶"人"購買傾向的上述兩種因素分別稱為客戶"人"自己的買點和賣點。 因此，所謂"產品"不過是關鍵人選擇標準接納的、可以兌現(xiàn)的買點和賣點的一個集合。
    銷售人員必須注意關鍵人的"賣點"！關鍵人的個人行為（他的"買點"及無法公開的"隱性買點"）必須為其關聯(lián)群體或其他關鍵人接受，因此銷售人員還應幫助 提供給關鍵人購買行為的合理性，使關鍵人的購買行為本身"賣得出去"--該采購如何有利于其關聯(lián)群體發(fā)展，從而使其他關鍵人無法公開反對、認同、甚至是贊 賞。這是企業(yè)間銷售競爭的焦點，這也是銷售人員經驗和創(chuàng)造性的差異點，這是任何軟件從"機械"的歷史銷售數(shù)據中無法分析出來的。對某個客戶"人"來講，其 買點和賣點可以有很大的不同，不同采購階段中、同一個關鍵人的買點和賣點的具體體現(xiàn)形式上也可有不同的內容。
    關鍵人的買點和賣點必須被兌現(xiàn)，特別是賣點的兌現(xiàn)！除了賣點/買點外，客戶一定會考慮在以往的交易中這些集成的買點/賣點的兌現(xiàn)情況。無法兌現(xiàn)的賣點是反 對該采購的關鍵人強有力的賣點。如：蘇妲必須兌現(xiàn)了自己的承諾（甲骨文可能以前這方面做的較弱）。而"兌現(xiàn)性"分析是指這個集成產品各項內容在以往的交易 中兌現(xiàn)情況的歷史評價。
    銷售的本質是什么？對它的更具體的回答是：有利潤地提供驅動關鍵人愿意和能夠購買和享用的、與具體關鍵人利益關聯(lián)的買點、賣點和其兌現(xiàn)性的過程。從客戶" 人"的逐利過程來看，"產品"決不只是某種實物產品或服務產品，而是帶有相關服務、承諾、公利、私利、標準及兌現(xiàn)性等內容的集成"虛擬產品"。采購關鍵人 是從可兌現(xiàn)的"利"--虛擬產品的角度上考慮是否采購的。而且在決策過程中，虛擬部分似乎遠重于實體部分（沒有否定實體的重要性，實體部分也只能在關鍵人 "利"的觀點上才有意義?。?，因為蘇妲不是技術人員，但客戶"人"馬普卻說："我會為莎做任何事情"。因此，虛擬產品的構筑為銷售人員的經驗和創(chuàng)造力的發(fā) 揮提供了無限的空間。
現(xiàn)CRM缺失了銷售過程的狀態(tài)指標
    銷售是個過程，過程控制和管理一定要有狀態(tài)指標，沒有銷售狀態(tài)指標的銷售過程是不可控的銷售過程。由于缺乏對客戶"人"的分析，以往的CRM在評價銷售過 程的指標方面比較欠缺。這項工作的困難是在哪些重要的角度上確定一些有實際意義的、可以操作的、不僅可以評價銷售過程、還可以幫助銷售人員明確下一步努力 方向的狀態(tài)指標。
    基于對客戶"人"的分析，我們嘗試從下面三個角度入手，建立銷售過程的指標體系，從一個側面來描述銷售過程中的銷售狀態(tài)。
    關聯(lián)狀態(tài)：反映銷售人員與某關鍵人溝通關系的狀態(tài)指標。通常人們內心想的遠比說出的內容多，對不同溝通關系的人說話的范圍、深度、真實性也不同。該指標反映銷售人員能夠從關鍵人那里獲得有利于銷售的信息量。該指標可以設立以下幾個刻度：
低(無話可說)，中下(只說官話)，中上(有效談話)，高(無話不談)。
    態(tài)度指標：反映關鍵人對買點的認同程度的狀態(tài)指標。買點是關鍵人產生購買傾向的真正驅動因素，該指標的設立是要描述關鍵人對那些買點的認可程度，在良好的關聯(lián)狀態(tài)、合適的場合下，銷售人員可以得到較為準確的這種信息。該指標可以設立以下幾個刻度：
低（基本不認同），中（基本認同），高（非常認同）。
    信心指標：反映關鍵人對賣點的公開的認同程度的狀態(tài)指標。趨利避害的心理使得關鍵人樂于對自己有信心、賣點顯著合理、集成兌現(xiàn)性好的產品采購公開自己的態(tài) 度，因為多次正確的公開表態(tài)將有助于建立關鍵人在企業(yè)中的威信，成為該方向的關鍵意見領袖，因此在什么場合下表示對采購的認同是關鍵人對該采購的信心標 志。該指標可以設立以下幾個刻度：
低（"一對一"場合下不認同），中（"一對一"或小場合下基本認同），高（大的或重要的場合下基本認同）。
    以上三個指標相互關聯(lián)可以構成一個三維的可以顯示某客戶現(xiàn)銷售狀態(tài)示意圖。為說明方便，下面以信心指標和關聯(lián)指標的結合來說明這種狀態(tài)組合的含義。
    兩個指標都非常高，非?？赡苄纬射N售訂單；
    兩個指標都比較高，更有效的工作很可能使其進入前一種狀態(tài)；
    兩個指標都比較低，如果是剛開發(fā)的新銷售上，將是個新機會；
    關系指標很好，信心指標很低，可能產品不對路；
    信心指標好，但關系指標低，可能是賣方太強、客戶無奈，等等。
    三種指標的每種組合都表示一種銷售狀態(tài)，標示著銷售人員現(xiàn)有的銷售狀態(tài)。
    這些指標不僅是銷售過程評價指標，也指明了銷售人員下一步的工作方向。如：蘇妲在無話可說狀態(tài)上應該作的事情是尋找途徑進行有效面談，建立并改善相應關鍵 人的溝通關系；對客戶不信任狀態(tài)，通過工作使得最后馬普樂于為她作任何事情。而銷售總監(jiān)也可以通過其對客戶"人"分析的內容和對狀態(tài)指標的審查，了解她的 銷售進度，發(fā)現(xiàn)她的問題，從而有效掌握銷售的實際進展。
匯總前面的討論、分析、指標，我們可以給出一個基于客戶"人"的銷售圖表（圖1）和銷售流程（圖2）。該流程的特點是考慮了對客戶人的分析。將該思路、流 程按圖表內容用軟件固化，就是一個新思路的銷售管理系統(tǒng)。“5S專業(yè)人”軟件就是按這種思路建立起來的系統(tǒng)，包括青啤、天津德恒證券等7家企業(yè)正在應用該 系統(tǒng)或概念改進其企業(yè)銷售管理。


現(xiàn)CRM缺失了對客戶下游信息的管理
    同樣是由于缺乏對客戶"人"的分析，現(xiàn)CRM系統(tǒng)多為與客戶接觸信息和訂單結果處理信息的管理，這些信息構成了企業(yè)的關系（說"接觸"更準確）圍墻。由于鮮有接觸，這種系統(tǒng)很難看到企業(yè)需要的客戶下游的信息，更難知道最終用戶的信息。
    基于對客戶"人"分析的思路著眼點是對感興趣關鍵人的銷售和分析，沒有客戶及客戶下游客戶的觀念，向誰銷售都是這種思路，只有銷售內容的差異。如有計劃的使用，該系統(tǒng)就是個管理供應鏈上客戶關系的系統(tǒng)－客戶關系鏈管理系統(tǒng)。
    去年下半年，新加坡某上市公司老總、原西門子亞太地區(qū)某副總裁來京曾談起，因市場競爭太厲害，使得他們企業(yè)（半導體企業(yè)）銷售量不斷縮減（見圖3），企業(yè) 運作苦不堪言。后來將其客戶--器件廠的下游打通，也就是說動計算機組裝廠購買器件廠的部分產品，從而保證了器件廠購買他們的產品，改變了企業(yè)生存狀態(tài)。 顯然這不是個供應鏈管理的問題，而是如何建立供應鏈的問題！是"客戶關系鏈"管理的問題！器件廠采購關鍵人的最強有力賣點是銷售部門的銷售訂單。器件廠也 同樣面臨市場萎縮問題，如果不購買半導體廠的產品（條件相似的情況），企業(yè)將失去固定量的銷售。下游各廠也有同樣心理。
    對人的銷售可以方便的跨越企業(yè)間溝通的溝壑。企業(yè)業(yè)務是人管理的，與關鍵人關系的建立意味著相關直通業(yè)務流程的建立。對半導體廠講，這就是基于關系鏈構建 的業(yè)務鏈。這種關系，在有相應兌現(xiàn)的結果下，將會結成有效的聯(lián)盟，顯然客戶關系鏈是供應鏈的基礎。從操作角度，由于目的性明確、信息內容專一、信息量不 大，企業(yè)間這部分信息絕對可以共享、可以透明。進一步，將半導體廠銷售部門稍稍上移，可以看到一個具有扁平業(yè)務功能管理的虛擬企業(yè)結構，就該鏈的業(yè)務管理 講，這似乎是該鏈重組后的最可能的、好的結果。對于管理信息系統(tǒng)講，其管理沒有什么本質的變化，因為它原來就是設計來對人進行管理（見圖2）。
    優(yōu)化供應鏈的前提是建立和分析供應鏈。建立供應鏈要面臨如何同相關企業(yè)建立鏈關系、同該企業(yè)誰建立關系、誰可以幫助建立這個關系、如何知道這個關系建立到 的什么程度、在自己不是強勢企業(yè)時如何說動其它企業(yè)、甚至是強勢企業(yè)同意建立該供應鏈；分析供應鏈要面臨如何評價該供應鏈是否能夠建立起來、維持下去、不 能維持的問題出現(xiàn)在哪里、該鏈的工作效率如何、環(huán)境變化時該鏈是否還可以維持等問題；優(yōu)化供應鏈時要面臨企業(yè)策略調整時鏈是否會出現(xiàn)問題、哪個環(huán)節(jié)將會出 現(xiàn)問題、為什么出問題、如何調整有可能解決問題等問題。這是如何建立供應鏈和如何監(jiān)測供應鏈運作狀態(tài)的問題（每個供應鏈都有自己的生命周期），與各個節(jié)點 上的相應關鍵人緊密相關，所以前面討論的分析方法在這種場合下依然是有效的分析工具，評價指標就是監(jiān)測各個節(jié)點關系狀態(tài)的溫度計，只是"溫度"的集合體現(xiàn) 的是鏈的生命狀態(tài)。其實現(xiàn)供應鏈多是這種方式建立起來和并按這種方式監(jiān)測的，只是沒有將思路系統(tǒng)化、沒有找到合適的狀態(tài)去評價和監(jiān)測罷了。
    圖4給出了隨著時間的變化，不同時刻供應鏈上某個環(huán)節(jié)狀態(tài)指標的變化（以關聯(lián)指標和信心指標為例）。由T0時刻的預算明星到T1時刻的需要工作，意味著供 應鏈出了問題，如果有更多的信息（Ti時刻的指標值）可以分析出發(fā)生了什么變化。如果的確出了問題，應該細分一下，是關鍵人、標準、買點、賣點、兌現(xiàn)性哪 個地方的問題，加以改善。由T0的新機會到T1的預算機會，則是一個新供應鏈節(jié)點建立的前兆。
再思考
    銷售是對人的銷售，銷售取決于客戶對"產品"的認知。銷售的流程應該考慮對客戶人的分析、考慮對客戶人的感知，銷售的管理應該包括對考慮客戶人決策心理的銷售狀態(tài)的管理，與銷售相關的系統(tǒng)應該是一個以客戶"人"的分析為中心的流程及管理的固化應用。
    成熟的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的流程取自成熟的企業(yè)管理流程，成熟的企業(yè)管理流程的形成基于當時的IT的能力和基于該能力的需求，利用今天的IT技術復現(xiàn)這樣的流程是否還依然合理？
    我們認為：昨天的系統(tǒng)是讓企業(yè)管理層和客戶了解貨物有多少、將有多少、現(xiàn)在什么位置上；今天的系統(tǒng)還應該讓企業(yè)和客戶了解貨物現(xiàn)處于哪個流程的哪個活動 中；明天的系統(tǒng)也許還需要讓企業(yè)了解為什么這批貨物停留在這個活動上和客戶為什么對該貨物感興趣。從這個意義上講，現(xiàn)在人們所看到的"機械"的企業(yè)管理系 統(tǒng)只是冰山露出水面的部分，承載這部分的龐大水下部分是與"人"緊密相關的?，F(xiàn)在看到的系統(tǒng)多為"行為"表征信息管理的系統(tǒng)，而缺乏對人分析支持的對行為 結果記錄數(shù)據的分析只是一種結果到結果的簡單推理。因此，利用部分心理學概念對人的分析構成的銷售理論和基于此理論構建的流程和系統(tǒng)是可以承載起現(xiàn)在可以 看到的相應功能的企業(yè)管理系統(tǒng)，因此應該是現(xiàn)應用系統(tǒng)的基礎。