作為首都奶業(yè)發(fā)展龍頭企業(yè)的北京三元食品有限公司，是1997年初由北京市農(nóng)工商聯(lián)合總公司和北京企業(yè)（食品）有限公司共同出資組建的一家大型乳品企業(yè)。北京三元有限公司由原北京市牛奶公司骨干企業(yè)及北京麥當勞食品有限公司的中方權益構成。三元公司現(xiàn)有職工近4000人，總資產(chǎn)達10億元人民幣，日處理鮮奶能力達700余噸。鮮奶銷售量占北京地區(qū)消費量的75%左右，是北京地區(qū)最大的乳制品加工、銷售企業(yè)、是1997年5月在香港聯(lián)交所成功上市的北京控股有限公司的成員企業(yè)。
    2000年以前，三元公司已經(jīng)掌握了北京周邊80%的奶源，坐穩(wěn)了北京乳業(yè)“老大”的位置。但要進一步拓展市場，優(yōu)質(zhì)奶源不足日益成為三元公司的掣肘之贅。與此同時，三元面臨的是這樣一個誘人的整體市場：我國奶類市場潛力巨大，蘊藏著誘人的商機。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全國牛奶年總產(chǎn)量需要達到9000萬噸，但是現(xiàn)在的產(chǎn)量只是這個數(shù)字的十幾分之一。有人曾據(jù)此預測：“中國奶業(yè)發(fā)展的春天到來了。”但競爭也是不容忽略的：在中國乳制品企業(yè)中，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”的年產(chǎn)銷量的總和占全國乳品產(chǎn)銷量的60%，另外還存在著諸如“蒙牛”、“完達山”、“維維”等頗具實力的廠商。三元根據(jù)各種情況，作出了步步為營、逐步拓展市場的戰(zhàn)略決策；而首當其沖的問題就是優(yōu)質(zhì)奶源的獲得。

    三元公司將饑渴的目光定格在呼倫貝爾大草原，那里是無污染、面積達1130萬公頃的理想的奶牛飼養(yǎng)基地。通過與呼倫貝爾盟行署、海拉爾市收管局、海拉爾市乳品廠的積極接觸，三元公司于2000年初組建了呼倫貝爾三元乳業(yè)有限公司并控股經(jīng)營。該公司經(jīng)過半年的運行就開始盈利，成為當?shù)氐凝堫^企業(yè)。為進一步擴大奶源基地，三元乘勝追擊，于2000年8月托管了滿州里市扎賚諾爾乳品廠，并在 2001年初組建內(nèi)蒙古滿州里三元乳業(yè)有限公司，三元擁有其90%股權，該公司也很快進入了良性運轉階段。2001年4月，三元又在呼倫貝爾盟地區(qū)出資組建了新巴爾虎左旗三元乳業(yè)有限公司。至此，三元公司在呼倫貝爾盟占據(jù)半壁河山，將其優(yōu)質(zhì)奶源斂入勢力范圍，構建了穩(wěn)固的三元經(jīng)濟區(qū)。三元董事長指出，呼倫貝爾的牛奶即使加上運費也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。 5"tJ-+yK:/`A8[本資料來源于貴州學習網(wǎng)自考成考自學考試指導 http://Www.]5"tJ-+yK:/`A8

    奶源有了保障，緊隨其來的問題就是生產(chǎn)能力的擴容和產(chǎn)品附加值的提高。三元又適時地出現(xiàn)在收購擁有先進產(chǎn)品線、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、知名品牌、熟練技術工人和優(yōu)秀管理人員的北京卡夫食品有限公司的談判桌上?？ǚ驀H（北京卡夫的外資方）所隸屬的美國菲利普·莫里斯公司是世界消費品行業(yè)中最大的集團公司。在北美，99%的人是卡夫食品的消費者。2001年初三元公司以930萬美元將卡夫國際持有的原中美聯(lián)合投資企業(yè)的85%股權握入掌中，并將其更名為“三元卡夫”。這次兼并被業(yè)內(nèi)人士形象地比喻為：“花一元錢，買了三四元的資產(chǎn)。”北京卡夫食品有限公司1993年成立以后，在北京及全國各地做起了鋪天蓋地的廣告，樹立了品牌形象，卻由于種種原因而一直虧損。現(xiàn)在，三元以930萬美元價格買入，既利用了其品牌優(yōu)勢，又將其位于高端市場的消費者攝于襄中。此外，北京卡夫剛剛更新設備，擁有國際一流生產(chǎn)線，年產(chǎn)能力達10萬噸。而三元正處于發(fā)展高峰期，現(xiàn)日產(chǎn)乳品800噸，下半年還要增至1000噸，生產(chǎn)能力不足日益突顯，因而此舉無異于雪中送炭。

    這一案例主要講述了三元公司通過實行一體化增長戰(zhàn)略，逐步解決了優(yōu)質(zhì)奶源缺乏、生產(chǎn)能力不足和一定程度上提升了產(chǎn)品附加值這三個關乎企業(yè)長遠發(fā)展的棘手問題。我們可以遵循逐步深入的思維方式，來分析一下三元的擴張經(jīng)營帶給我們的啟示。（1）三元公司使用何種增長戰(zhàn)略進行擴張經(jīng)營？這種戰(zhàn)略包含幾種方式？（2）三元公司實際上運用了該戰(zhàn)略中的哪幾種方式？它們的含義分別是什么？（3）結合案例談談該增長戰(zhàn)略的適用條件。

    根據(jù)上面的介紹我們可知三元公司進行擴張經(jīng)營使用得是一體化增長戰(zhàn)略，它包括后向一體化、前向一體化和水平一體化三種方式。該公司運用的主要是后向一體化和水平一體化。后向一體化是指企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。水平一體化是指企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內(nèi)外與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營。 對于一體化增長戰(zhàn)略的適用條件，我們可以從市場營銷學中關于這一問題的論述入手分析：“如果企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途而且企業(yè)在供產(chǎn)、產(chǎn)銷等方面實行—體化能提高效率，加強控制，擴大銷售，則可實行一體化戰(zhàn)略。”盡管這段文字無法作為案例分析題目的答案，但卻為我們指出了案例與營銷知識的結合點，下面結合案例擴展分析。（1）企業(yè)一體化增長戰(zhàn)略的實施對象應該是具有良好發(fā)展前途的企業(yè)基本產(chǎn)品。三元定位于乳品企業(yè)、靠牛奶起家，面對市場潛力巨大的中國奶業(yè)，其他不會僅僅止地于成為北京老大。三元搶占奶源實行后向一體化增長戰(zhàn)略是其進一步擴大銷售、增大市場份額的必要條件，是其加強對原材料控制、避免前方征戰(zhàn)，后院“斷奶”的得力決策。（2）能否彌補企業(yè)供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)的劣勢，提高企業(yè)效率是企業(yè)考慮實行一體化增長戰(zhàn)略另一需要認真估量的標準。產(chǎn)能不足是三元解除了對奶源的憂慮之后所面臨的亟待解決的問題?？毓蓳碛袊H一流生產(chǎn)線和熟練的技術工人、日產(chǎn)乳品200噸的北京卡夫，無異于為三元的生產(chǎn)又添左膀右臂。收購卡夫二為三元帶來了科學的管理模式和管理理念，對于提高三元的管理效率大有許益。（3）另外，企業(yè)水平一體化過程中，很可能因被兼并企業(yè)原有的品牌價值而受益，這其實也是許多企業(yè)進行兼并收購的部分動機。對于三元而言，是存在缺乏高附加值產(chǎn)品的情況的；收購卡夫，利用其品牌優(yōu)勢開拓高端市場是三元一體化增長戰(zhàn)略的又一明顯效果。