制定符合企業(yè)需求的人力資源戰(zhàn)略，找到適合的人才，用培訓(xùn)助其成長，用機制促其穩(wěn)定，IT企業(yè)的人力資源管理絕不僅僅是教科書那么簡單。

　　理論加實戰(zhàn)，行業(yè)背景加企業(yè)文化，樸素的道理加個人感悟和經(jīng)驗，眾多知名IT企業(yè)人力資源管理總監(jiān)與我們分享了七個難點。

　　員工流失率居高不下

　　企業(yè)間對人才的爭奪從來就沒有停止過。能夠?qū)ふ业胶线m的員工已屬不易，更不用說留住他們了。尤其在IT業(yè)內(nèi)，即便是只“理”不“管”、令全球人才神往的Google，近年來對各類人才的吸引力似乎也在下降，部分員工繼續(xù)留任的動力已經(jīng)開始減弱。

　　競爭的壓力、培養(yǎng)人才的壓力同樣在這種流失中加劇，結(jié)果是企業(yè)很難再擴(kuò)展更大的市場份額。“這種因為人員的更迭而帶來的危機是客觀存在的。”賽迪顧問企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中心副總經(jīng)理封殿勝表示。而在賽迪顧問對高科技企業(yè)員工留任原因的調(diào)查問卷中，有一半的員工選擇了“上司的認(rèn)可”。實際上，在員工管理方面，除了提供更富競爭力的薪水或福利外，“上司的認(rèn)可從側(cè)面保證了一個和諧的勞動關(guān)系，可以有效地減少企業(yè)員工的流失率”，封殿勝如是認(rèn)為。Google工程師賓杜·雷迪在談到公司獨特的組織結(jié)構(gòu)時同樣認(rèn)為，企業(yè)越大，員工為頂頭上司工作的動力就越大。

　　事實的確如此。2006年，航天信息股份有限公司的員工流失率破天荒地達(dá)到了12%。航天信息人力資源部部長唐曉英說：“我們當(dāng)時反思了一下HR體系上的問題，并將關(guān)注點放在打造和諧的上下級關(guān)系上。”在工作過程中，航天信息針對每一個項目的完成為上下級雙方訂立了承諾制，尤其是對研發(fā)人員。員工可以和經(jīng)理去談自己有什么希望，經(jīng)理也可以對員工說：我覺得你可以在哪些地方提高。這樣，能力稍弱一些的員工的壓力能夠得以減輕，“感覺到上司信任他，會產(chǎn)生一種內(nèi)在激勵自己的機制”，唐曉英說。上下級關(guān)系得到修正的航天信息，2007年員工流失率創(chuàng)紀(jì)錄地降到了3%。

　　而在賽仕軟件(中國)有限公司高級人力資源經(jīng)理任昀芳的眼中，留住人才的關(guān)鍵是要給予其充分的發(fā)展空間。“員工一進(jìn)入公司，公司就開始為其設(shè)計職業(yè)生涯”，任昀芳表示，就像其商業(yè)智能(BI)軟件產(chǎn)品能滿足客戶由淺及深、不同層面的需求一樣，賽仕為員工提供的職業(yè)機會也不會被職位設(shè)置所局限，而且“有空缺職位時，公司一般也會采取內(nèi)部提升的方式”。

　　因此賽仕員工普遍認(rèn)為，在這里工作10年、20年都仍然有上升空間，可以一直做到退休。事實上，很多人已經(jīng)在賽仕工作了10年以上，那些去而復(fù)返的員工也不在少數(shù)——“回頭率”保持在20%左右。也就是說，5名離開的員工中就有一位會回到賽仕。

　　此外，利用企業(yè)文化的力量營造一種家庭式的工作氛圍，并使員工保持一種追求卓越成就的激情，同樣能為降低員工流失率起到防微杜漸的作用。

　　與微軟全球的HR政策一致，微軟(中國)有限公司放權(quán)給每一位員工主導(dǎo)自己的工作。在微軟，要求的是高效率地完成工作，員工可以選擇“彈性工作制”和“Work @ Home(在家辦公)”等靈活的工作方式。同時微軟主張施行“開門政策”——任何人可以找任何人談任何話題。而這兩點，對于塑造自由而富有活力的企業(yè)氛圍相當(dāng)重要。

　　在吸引人才時，微軟也會更加關(guān)注那些想通過自我價值的實現(xiàn)而回報社會的面試者。“我們希望他們知道，在微軟，工作已不僅僅是一份工作，而是一項為之自豪的事業(yè)，因為通過他們的努力而推出的創(chuàng)新產(chǎn)品將使社會生活變得更加方便、多彩和豐富。”微軟(中國)有限公司人力資源總監(jiān)康潁濤說。

　　IT企業(yè)長期成功的要素就是不斷創(chuàng)新——必須有足夠好的想法，并能夠?qū)⑦@些好想法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。而這也正是擺在企業(yè)HR部門面前的一道難題——如何創(chuàng)建一個鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境，以調(diào)動技術(shù)員工的創(chuàng)新積極性？

　　一般來說，企業(yè)創(chuàng)新有兩種途徑。一種是路線圖式(Roadmap)的連貫性創(chuàng)新——企業(yè)已經(jīng)把技術(shù)路線界定得很清楚，問題只是如何找到答案并實現(xiàn)而已。就像英特爾目前主要采用45納米制造工藝生產(chǎn)晶圓，之后肯定將發(fā)展為32納米制造工藝一樣。

　　對于英特爾而言，保持這種連貫性創(chuàng)新，關(guān)鍵是要創(chuàng)建一個體制，能讓那些擁有對新技術(shù)的熱情和好奇心，愿意提出新想法并付諸實現(xiàn)的技術(shù)人員有明確的持續(xù)性職業(yè)發(fā)展的可能，因為一旦技術(shù)人員轉(zhuǎn)為管理工作或離職，對英特爾來說將非常不利。

　　為此，英特爾制訂了一條沒有天花板的職業(yè)規(guī)劃雙軌制度，即在技術(shù)工作中創(chuàng)建了一條和管理工作平行的技術(shù)職業(yè)上升道路。技術(shù)人員可以從初級晉升到高級，而且不需要做管理工作也可成為首席工程師，甚至成為英特爾的資深院士——最高級的技術(shù)崗位，雖不管理任何員工，但頭銜、薪酬等與英特爾的副總裁相當(dāng)。

　　而在印度，針對那些熱衷于鉆研尖端技術(shù)的軟件工程師們，Infosys專門成立了一個由30歲以下的年輕人組成的、名為“青年之聲委員會”(Voices of Youth Council)的組織，以致力于幫助公司發(fā)現(xiàn)，建立并培育創(chuàng)新計劃。

　　另一種創(chuàng)新則被稱作破壞性或顛覆性創(chuàng)新——那樣的想法完全靠創(chuàng)新人員的靈感，企業(yè)不知道其未來發(fā)展如何，但錯過機會后也許會遭受重大損失。

　　在Google，主管們鼓勵開發(fā)人員對公司任何產(chǎn)品中存在的漏洞進(jìn)行修補或為其增加新功能，而不論他們是在哪個產(chǎn)品開發(fā)小組。同時Google也經(jīng)常鼓勵開發(fā)人員提出大膽的甚至是稀奇古怪的設(shè)想，然后公司會根據(jù)情況指派一個小組來評估這些想法是否可行。提出設(shè)想的工程師一般都能牽頭組成一個人數(shù)不多的小組，并按其想法去實施，即使遭到失敗，他們也不會因此而受到懲罰。正是這種不懲罰失敗和試驗的薪酬制度模式，造就了Google那些原本不被公司管理層看好，而后卻獲得巨大商業(yè)成功的創(chuàng)新想法。

　　當(dāng)然，對于自由創(chuàng)新，Google也有著必要的約束制度。公司要求技術(shù)人員要將70%的時間用于所承擔(dān)的業(yè)務(wù)的開發(fā)，20%允許自由創(chuàng)造，其余10%用于那些可能無法解決但又覺得值得追求的設(shè)想。另外，Google也有詳細(xì)的程序以確保能夠持續(xù)地捕捉到新的“尖端”想法，對它們進(jìn)行評估，并確保提出者能夠獲得及時的反饋。

　　勝任力讓HR更出色

　　什么讓HR更出色？從1988年開始，密歇根大學(xué)商業(yè)管理教授Dave Ulrich和他的助手們就開始致力于這個問題的研究。2007年，他們研究提出了6個形象的HR角色，并用金字塔的形式表現(xiàn)出來。

　　位于金字塔頂端的勝任力是可信的行動主義者，這是勝任力中最重要的。HR要會尊重、贊美、傾聽，能誠實完整地傳遞結(jié)果、共享信息、建立信任關(guān)系，能承擔(dān)恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險，提供公正的評價，善于影響他人。

　　位于金字塔中部的三個勝任力，分別是文化干事、人才管理者和組織設(shè)計師、策略建筑師。文化干事能幫助形成組織文化，評估文化，促進(jìn)變革，幫助員工找到工作的意義，平衡工作與生活，鼓勵創(chuàng)新。CEO們總是更依賴HR來建造文化，對于HR專家和HR部門，這是第二重要的。人才管理者和組織設(shè)計師能在組織設(shè)計和人才管理上掌握相應(yīng)的理論、研究和實踐，發(fā)展人才，形成組織結(jié)構(gòu)，培育交流文化，建立獎勵系統(tǒng)。人才管理主要體現(xiàn)在組織人才如何進(jìn)入、激勵，組織設(shè)計主要集中在一個組織運營的政策、實踐和結(jié)構(gòu)。策略建筑師能夠認(rèn)清組織的商業(yè)發(fā)展趨勢，辨別潛在的挑戰(zhàn)和機遇，知道怎樣來促使正確的變革發(fā)生，保持戰(zhàn)略的敏銳，保持客戶忠誠度。

　　位于金字塔低端的是兩個基礎(chǔ)的勝任力：商業(yè)同盟和運作執(zhí)行者。商業(yè)同盟是指HR能夠通過知道怎樣賺錢、誰是我們的客戶、為什么他們要購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)來為組織的成功做出貢獻(xiàn)，能服務(wù)整個企業(yè)價值鏈，闡明企業(yè)價值主張。運作執(zhí)行者主要是指執(zhí)行勞動力政策，發(fā)展HR技術(shù)。

　　未來趨勢難以把握

　　2007年高科技企業(yè)員工認(rèn)為HR管理工作的緊迫性排名 資料來源：賽迪顧問 2008.03

　　在可預(yù)見的未來，人才爭奪戰(zhàn)將愈演愈烈。而一直為世人褒貶不一的網(wǎng)絡(luò)游戲或?qū)⒃贖R管理中大放異彩，因為未來的人才招聘過程可能完全是場大型的網(wǎng)絡(luò)游戲。

　　即使是現(xiàn)在，諸如e-Strat和Brandstorm(為市場營銷專業(yè)學(xué)生設(shè)計的游戲)等網(wǎng)絡(luò)游戲就已經(jīng)讓歐萊雅公司博得了“精明的招募者”的美譽。游戲每年可為歐萊雅吸引到5萬多名優(yōu)秀的學(xué)生，其中，e-Strat最受歡迎。該游戲授權(quán)學(xué)生對從零售戰(zhàn)略到產(chǎn)品研發(fā)開支的所有事務(wù)做出決策。學(xué)生在線游戲時，會有計算機跟蹤其決定，并為那些提高了模擬公司市場價值的行為提供獎勵積分。在游戲中勝出后，決賽選手會趕到巴黎，讓歐萊雅的主管們有機會目睹他們?nèi)绾卧趬毫ο抡归_工作。

　　員工推薦計劃也可能成為各企業(yè)普遍接受的招聘方式。這比僅有兩個小時的面試要有效得多，通過這種方式加入公司的員工也往往表現(xiàn)得更加優(yōu)異，且更加忠誠。同時，不像那些回應(yīng)招聘廣告的人，被推薦來的人更可能對企業(yè)有著更加深入的了解。英特爾還特設(shè)了“員工推薦獎”——如果推薦了非常優(yōu)秀的人，員工會因此而得到公司頒發(fā)的數(shù)量不菲的獎金。

　　與此同時，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢，讓那些已經(jīng)或正在建立HR管理全球網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)更加直接地面對全球勞動力，傳統(tǒng)的跨國管理方式將逐漸消失。有企業(yè)對此已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。

　　以往，IBM在組建一支跨國的研發(fā)團(tuán)隊時，項目經(jīng)理會主要選擇曾經(jīng)合作過的人員。如今的經(jīng)理們可以借助先進(jìn)的軟件在“專家市場”——一個HR數(shù)據(jù)庫，羅列了超過17萬名員工的技術(shù)水平、工資情況和工作狀態(tài)——中對所需人員進(jìn)行篩選，從而先確定在全球范圍內(nèi)所掌握的技術(shù)人員數(shù)量，并與未來半年到9個月內(nèi)對人才需求的預(yù)計情況進(jìn)行比較。如果發(fā)現(xiàn)將出現(xiàn)人員短缺，項目經(jīng)理會及時與在其他國家的同事協(xié)調(diào)，以便招聘或培訓(xùn)其他相關(guān)人員。

　　管理員工已經(jīng)夠難的了，很多企業(yè)目前還必須管理不是公司員工的其他人員。未來企業(yè)的HR管理對象將絕不再局限于傳統(tǒng)意義上的員工。價值千億美元并不斷增長的人事外包市場、廉價的寬帶互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)接入的普及，會令微軟、思科、亞馬遜等企業(yè)進(jìn)一步變成由員工、銷售商、客戶、第三方機構(gòu)，以及自由職業(yè)者和顧問等人員組成的網(wǎng)絡(luò)組織。

　　2008年1月1日，《新勞動合同法》正式實施，該法律規(guī)定勞動者在滿足“已在用人單位連續(xù)工作滿十年”或“連續(xù)訂立兩次固定期限勞動合同”等條件后，便可以與用人單位訂立無固定期限勞動合同，成為永久員工。而與此同時，出現(xiàn)了華為勸員工主動辭職和沃爾瑪、LG等公司裁員的消息。一石激起千層浪，不論是網(wǎng)絡(luò)還是平面媒體，華為的辭職門事件成了關(guān)注度最高的問題。

　　不少企業(yè)認(rèn)為新勞動法的實施，讓他們背負(fù)了不小的勞動成本包袱，尤其是一些中小型企業(yè)。因此一些企業(yè)想在法律正式實施前，通過裁員卸下新勞動法律下應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)與法律責(zé)任，減少對解聘員工的補償，但并不是所有的企業(yè)都這么看待這個問題。

　　賽仕公司實行的就是無固定期限合同。任昀芳認(rèn)為，目光長遠(yuǎn)的公司更能看到員工的價值。如果員工不能勝任工作，賽仕不會簡單地辭退，而是幫助員工分析自身的特點，在公司內(nèi)部考慮合適位置，如果內(nèi)部沒有合適的位置；則向其他公司推薦，同時給員工兩三個月的時間找工作。

　　賽仕高級人力資源經(jīng)理王峰對記者說道，在賽仕，一位經(jīng)理可能會對未完成任務(wù)的員工說，我再給你10年時間，你應(yīng)該怎么做？賽仕認(rèn)為，正是這樣的機制，讓目前賽仕10年以上的員工有很多，這在很多企業(yè)是不可想象的。而寶德人力資源總監(jiān)葉兵認(rèn)為，無固定期限合同雖然在一定程度增加了企業(yè)的成本，但這個成本應(yīng)該是在企業(yè)的預(yù)期成本之內(nèi)，從長期來看，這對于企業(yè)的發(fā)展是有好處的。

　　在目前勞動力市場供大于求的情況下，要實現(xiàn)員工的穩(wěn)定就業(yè)，主要取決于資方，即企業(yè)在勞動合同上與勞方簽訂無固定期限的合同?，F(xiàn)在的問題在于，由于外部競爭激烈，相當(dāng)多的企業(yè)采用降低勞工成本、縮短用工時間來贏得競爭優(yōu)勢，致使勞動合同普遍趨于短期化。這短期來說對企業(yè)是有利的，可以隨時裁員，但長期而言，它培養(yǎng)不了員工對企業(yè)的忠誠意識。

　　企業(yè)要發(fā)展，如果員工缺乏對企業(yè)的忠誠意識，員工就沒有動力去為企業(yè)服務(wù)。在很大程度上可以認(rèn)為，對于一年一簽的員工而言，由于心理上存在不安定感，使得他們在遇到獵頭公司時，很容易做出其他選擇，這也不利于公司的穩(wěn)定發(fā)展。

　　績效考核員工滿意度低

　　企業(yè)的整體營運績效，固然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對員工工作績效優(yōu)劣的評價，并保持對員工的有效反饋，企業(yè)才能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊。

　　但在現(xiàn)實中，我們常?？吹竭@樣的情況，績效考核考著考著就不了了之，隨之而來的是員工的抱怨不堪，上級的埋怨不解。這種情況在IT企業(yè)中尤其明顯，在賽迪顧問進(jìn)行的關(guān)于IT企業(yè)人力資源部門的工作績效考核員工滿意度的調(diào)查中，員工普遍滿意度比較低，大概有46%的員工是給的剛剛及格的分?jǐn)?shù)。對于IT企業(yè)而言，員工績效考核的確是一個比較頭痛的問題?？己说碾y點主要在于如何確定考核指標(biāo)，一個崗位的核心考核指標(biāo)如何確定是績效考核順利進(jìn)行的一個關(guān)鍵點。簡單地說，對于銷售人員而言，開拓新的客戶和讓老客戶持續(xù)有新的投入是其工作比較重要的兩個方面，但這兩個方面的權(quán)重應(yīng)該如何分配，就是一個比較困難的問題。

　　但是，也有一些企業(yè)在績效考核方面摸索出了自己的心得。拿SAP來說，SAP員工的收入是和員工績效全面地緊密結(jié)合在一起的。SAP員工工資中一部分是基本工資，另一部分與員工的崗位緊密掛鉤。SAP里有很多銷售人員，也有售前工程師、咨詢顧問等，一些和銷售直接相關(guān)的崗位存在額外獎勵，而如果是搞技術(shù)、實施的，則針對一些KPI采用關(guān)鍵的績效指標(biāo)來評估獎金的發(fā)放。在SAP，績效考評機制從每年年初開始，人力資源要做的工作是盡量把所有的指標(biāo)非常明確，非常定量化，目前人力資源基本可以做到在年初預(yù)算好獎金的額度，到年底各種各樣的數(shù)據(jù)已經(jīng)確定時，管理層只需要確認(rèn)一下數(shù)據(jù)，基本上就可以算出獎金數(shù)額。對于比較難于量化的指標(biāo)，由SAP管理層做一個考評式的打分，把相關(guān)的考核部分也量化。這樣，測算好的獎金和基本工資相加，就構(gòu)成了SAP員工收入的全部。

　　對于員工而言，績效考核不僅僅牽涉到個人的利益，更多的是對其工作成效的肯定，好的績效考核能對員工的工作產(chǎn)生激勵作用。對于企業(yè)而言，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)設(shè)計配套的績效考核制度是相當(dāng)重要的。

　　培訓(xùn)作為人力資源工作的一部分，是人力資源管理鏈條中不可缺少的一環(huán)，但對于IT企業(yè)的人力資源管理者而言，這卻常常是他們心中永遠(yuǎn)的痛。企業(yè)沒有培訓(xùn)，員工怨聲載道，感覺被忽視，認(rèn)為公司對員工“只使用，不培養(yǎng)”，員工沒有發(fā)展和提高空間；企業(yè)有培訓(xùn)，又往往是眾口難調(diào)，結(jié)果是對上“花錢見不到效果”，對下“費力不討好”。

　　員工素質(zhì)的提升，是很多IT企業(yè)相當(dāng)看重的。一方面，由于IT企業(yè)員工學(xué)歷高，且處于信息資訊高度發(fā)達(dá)和競爭激烈的IT行業(yè)，員工個人發(fā)展意識較強，對公司的培訓(xùn)工作提出了很高的要求；另一方面，員工自身素質(zhì)的提高，不僅對員工自身是相當(dāng)大的提升，對于企業(yè)的發(fā)展也非常有利。由于員工自身素質(zhì)的發(fā)展是企業(yè)的核心競爭力，員工的未來在一定程度上可以代表企業(yè)的未來。這一點得到了很多公司的認(rèn)可，相當(dāng)多的企業(yè)也根據(jù)自身的情況做出適合自己員工發(fā)展的規(guī)劃。比如，IBM就針對不同的員工設(shè)計出各種不同的員工培訓(xùn)方案。針對畢業(yè)生，IBM設(shè)計的藍(lán)色之路讓實習(xí)生參與實際的發(fā)展項目，而在培訓(xùn)形式上，采用了將集中培訓(xùn)與分散實習(xí)相結(jié)合的方式。分散式業(yè)務(wù)實習(xí)是一種有針對性的、量體裁衣式的培訓(xùn)，讓實習(xí)生更準(zhǔn)確、更有效地了解業(yè)務(wù)環(huán)境，熟悉市場需求和自己的發(fā)展方向。這種集中和分散相結(jié)合的培訓(xùn)形式，不僅有效地傳遞了企業(yè)文化和職業(yè)技能，更加深了實習(xí)生對IBM的理解和對團(tuán)隊協(xié)作的認(rèn)識。IBM的管理思路被稱為“長板凳計劃”。IBM注重管理人才的培養(yǎng)，在每個重要崗位都有兩個以上的替補人員，這種培養(yǎng)接班人計劃也是IBM完善的員工培訓(xùn)體系的一部分。

　　在本土企業(yè)中，也有很多企業(yè)有相當(dāng)不錯的員工培養(yǎng)計劃。金算盤公司為員工規(guī)劃出良好的職業(yè)晉升通道，通過不同類別的專業(yè)訓(xùn)練，員工可以在管理和技術(shù)兩條路線上升遷，從一般管理崗位到高級管理崗位，從一般技術(shù)人員到高級工程師，每個人都可以有清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃。通過這個平臺，金算盤的每一位員工都有機會最大化地提升自己的能力。

　　現(xiàn)代IT企業(yè)的市場范圍不斷擴(kuò)大，市場競爭也日趨激烈，因此.必須注重提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的作用，把企業(yè)培訓(xùn)作為提高員工素質(zhì)、提升企業(yè)管理能力、增強企業(yè)競爭力的有效手段。

　　與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不吻合

　　在傳統(tǒng)認(rèn)識中，人力資源部是一個服務(wù)型職能部門，處理諸如員工的招聘、留用、離職、退休等事宜，一天到晚和表格、檔案打交道。隨著信息技術(shù)和知識經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源越來越成為企業(yè)的核心競爭力，誰擁有高素質(zhì)的人力資源，誰就可以在市場經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)場上無往而不勝。因此，人力資源部在企業(yè)的位置也需要重新確定。人力資源部已經(jīng)參與到企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面中，它需要直接面對企業(yè)各個部門，提供專業(yè)化的支持和服務(wù)，如人才引進(jìn)與激勵、績效管理、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)流程再造、企業(yè)文化建設(shè)，以及客戶管理等。

　　賽迪顧問近期做過一個關(guān)于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)管理關(guān)系的調(diào)查，在所有的被調(diào)研對象中，有81%的人認(rèn)為人力資源管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略是非常相關(guān)的，整合高科技企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理也是很必要的。調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)在整個經(jīng)營過程中會選擇不同的發(fā)展策略，比如擴(kuò)張、快速發(fā)展、成本導(dǎo)向，或者是以投資為導(dǎo)向等。人力資源管理要結(jié)合不同階段的戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整。

　　企業(yè)在自身的發(fā)展過程中都會經(jīng)歷幾個不同的階段：在剛進(jìn)入某個行業(yè)，或者在一個行業(yè)還沒有把根基做扎實的時候，企業(yè)往往把工作的重點放在拓展和守衛(wèi)自己的核心業(yè)務(wù)上；突破這個階段后，企業(yè)面臨的是創(chuàng)新新興的業(yè)務(wù)；再突破后，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇就將是持續(xù)創(chuàng)造有生命力的業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，企業(yè)人力資源管理工作也應(yīng)該根據(jù)這幾個不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

　　Acer中國北方區(qū)營運中心業(yè)務(wù)副總經(jīng)理沈臺興的經(jīng)歷就非常有代表性。25年前，他只是Acer的一個維修工程師，現(xiàn)在，他已經(jīng)負(fù)責(zé)大中華區(qū)的業(yè)務(wù)。從一個維修工程師到負(fù)責(zé)一個地區(qū)的業(yè)務(wù)，表面看起來，只是一個員工的發(fā)展歷程，在另一方面看來則是企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略調(diào)整對內(nèi)部員工的培養(yǎng)計劃。

　　從長遠(yuǎn)看，企業(yè)在內(nèi)、外部環(huán)境的約束條件下制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以之作為指導(dǎo)，進(jìn)行組織設(shè)計和流程優(yōu)化，并制訂出公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略；各部門根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略，制訂部門戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行相應(yīng)的部門組織設(shè)計和流程優(yōu)化，以及部門人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；各部門會把部門戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至每一個職位，確定其崗位職責(zé)，并進(jìn)行相應(yīng)的人力資源配置與發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略通過層層分解，落實到每一個職位，而公司的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，也與每個員工的配置與發(fā)展聯(lián)系起來。這樣的結(jié)合方式對企業(yè)的發(fā)展而言是相當(dāng)重要的。

　　TMS：全球人才唾手可得

　　為了實現(xiàn)合適人才的唾手可得，美國Steelcase University(SCU) 10年前開始和企業(yè)HR部門合作，期望創(chuàng)建一個綜合完整的企業(yè)人才管理系統(tǒng)TMS(Talent Management System)。

　　現(xiàn)在，此人才管理系統(tǒng)已經(jīng)能為企業(yè)提供全球人才數(shù)據(jù)的單個搜索，同時也提供系統(tǒng)的方法來辨別、發(fā)展、衡量和追蹤企業(yè)人力資本。

　　對Steelcase University來說，建立一個綜合廣泛的人才管理系統(tǒng)的第一步是發(fā)展特殊設(shè)計的一系列關(guān)鍵勝任力，每一個勝任力都對應(yīng)著一個相應(yīng)的工作群，這些工作群形成了員工在組織中的發(fā)展基礎(chǔ)，也影響著企業(yè)的招聘面試、晉升評估和繼承人計劃。

　　另外，整個系統(tǒng)中含有的線上學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，可以支持員工進(jìn)行勝任力自我評估，針對單個員工制訂特色的發(fā)展計劃、課程和相應(yīng)的活動。這個學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)還支持員工查詢未來職業(yè)發(fā)展所需要的勝任力，幫助他們?yōu)槲磥淼穆殬I(yè)發(fā)展設(shè)立目標(biāo)。