簡介

“精益”已經(jīng)充斥了企業(yè)高層的耳膜。從精益制造、精益管理，到精益企業(yè)、精益供應(yīng)鏈，甚至是精益信息化，“精益”無所不包。今天，精益產(chǎn)品開發(fā)也出現(xiàn)了，它到底是什么呢？

如果要說20世紀(jì)對制造業(yè)影響最大的管理理念是什么，相信很多人會想到“精益制造”這一概念。從豐田生產(chǎn)方式總結(jié)出來的“精益制造”，核心在于減少生產(chǎn)過程的無效勞動與浪費(fèi)，提高資源利用效率，以達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

如果把“精益制造”的理念復(fù)制到產(chǎn)品開發(fā)過程中呢？那就產(chǎn)生了“精益產(chǎn)品開發(fā)”這一理念，其核心也 離不開減少浪費(fèi)和提高效率。7月11日，由PTC舉辦的“精益環(huán)球研發(fā) 引領(lǐng)創(chuàng)新中國”的高層管理研討會在上海舉行，由于會議邀請了美國密歇根大學(xué)工業(yè)與應(yīng)用工程教授Jeffrey K. Liker博士以及美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院副院長、管理學(xué)教授Steven D. Eppinger博士，并分別進(jìn)行《豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)》和《學(xué)習(xí)精益和全球產(chǎn)品開發(fā)模式》的主題演講，因此吸引了中國、韓國的100多家制造企業(yè)高管參 加。

當(dāng)前，全球越來越多的領(lǐng)先制造企業(yè)正在實(shí)施全球產(chǎn)品開發(fā)（一種通過在全球范圍部署開發(fā)力量以降低成 本的開發(fā)模式），在國內(nèi)很多中型企業(yè)，處于不同地點(diǎn)的分布式產(chǎn)品開發(fā)也越來越常見。但是，這種分布式開發(fā)給企業(yè)的流程和協(xié)作提出了挑戰(zhàn)。“精益產(chǎn)品開發(fā)” 的目的，是在成本結(jié)構(gòu)保持不變的情況下，在日益增多的全球產(chǎn)品開發(fā)過程中實(shí)施精益管理，從而大幅提高產(chǎn)品開發(fā)效率。

據(jù)了解，此次會議所倡導(dǎo)的“精益產(chǎn)品開發(fā)”理念，在國內(nèi)尚屬首次“發(fā)布”，預(yù)計(jì)將在制造業(yè)中掀起一 股精益產(chǎn)品開發(fā)潮流。甚至Jeffrey K. Liker博士在演講中也開門見山地說：“我認(rèn)為，豐田汽車現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢就是建立在精益產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)上。精益產(chǎn)品開發(fā)將成為未來10年行業(yè)競爭能力中 的主導(dǎo)力量。”

精益產(chǎn)品開發(fā)的緣起

提起Jeffrey K. Liker博士和Steven D.Eppinger博士，眾多制造企業(yè)高管可以說是久仰大名。前者曾以《豐田汽車之道》一書享譽(yù)管理學(xué)界，后者則以普及教科書《產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)》以及產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的研究成果和應(yīng)用在工程界影響深遠(yuǎn)。

1982年，Jeffrey開始進(jìn)行一項(xiàng)“美日汽車工業(yè)比較”的研究項(xiàng)目，在考察和比較一些美國的 汽車制造企業(yè)和日本的汽車制造企業(yè)之后，他發(fā)現(xiàn)日本的汽車企業(yè)特別是豐田汽車公司在質(zhì)量、設(shè)計(jì)方面確實(shí)要超過美國公司很多。Jeffrey首先看到了豐田 的產(chǎn)品開發(fā)特點(diǎn)，在發(fā)表了很多論文的基礎(chǔ)上，經(jīng)過研究和總結(jié)，具有廣泛影響的《豐田汽車之道》先期出版了，除了闡述豐田的精益制造和質(zhì)量管理，該書還描述 了凌志汽車（現(xiàn)為雷克薩斯汽車）的開發(fā)故事以及豐田的“普銳斯”混合動力汽車的開發(fā)故事。繼《豐田汽車之道》之后，Jeffrey與其博士生James M. Morgan對豐田的產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行了進(jìn)一步的考察和總結(jié)，并于2006年出版了《豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)》。

7月11日上午的演講，Jeff rey以《豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)》為藍(lán)本。他說：“豐田是一個非常獨(dú)特的例子。不僅在汽車制造企業(yè)，在所有的行業(yè)中，它都是一個很值得學(xué)習(xí)的公司。豐田是一個 學(xué)習(xí)型的企業(yè)，盡管豐田已經(jīng)是一個非常大的汽車企業(yè)，但它能不斷地尋找新的可以改善的空間，不斷地提高自己。”

以豐田為代表的日本汽車工業(yè)是數(shù)十年來業(yè)界倡導(dǎo)的“精益制造”的鼻祖，但豐田的成功之道難道僅僅是 “精益制造”嗎？通過研究Jeffrey發(fā)現(xiàn)，豐田成功的背后還有另外一個關(guān)鍵的系統(tǒng)，就是“豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)”。流程、有經(jīng)驗(yàn)的員工以及工具和技術(shù)，在 豐田的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)中成為一個有機(jī)的統(tǒng)一體。他說：“豐田能夠同時把這三個方面都整合在一起，成為一個協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，這是非常重要的一點(diǎn)。”

在很多公司，比如在美國的一些汽車制造公司，也可以看到與流程、員工以及工具和技術(shù)相關(guān)的項(xiàng)目，比 如公司也在進(jìn)行工程師培訓(xùn)（人力資源項(xiàng)目），也在購買和使用各種各樣的工具和技術(shù)，可是，這些相關(guān)的流程并沒有被整合起來，因此并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。關(guān) 鍵還在于，這并不是個別現(xiàn)象。

需要指出的是，“精益產(chǎn)品開發(fā)”并非僅僅是從豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)中提煉而來。在豐田，其產(chǎn)品開發(fā)與“ 精益制造”是互相獨(dú)立的。那么為什么會有“精益產(chǎn)品開發(fā)”這一概念呢？從上個世紀(jì)90年代“精益制造”誕生以來，全球很多公司都開始學(xué)習(xí)這種先進(jìn)的制造和 管理理念，他們成功地降低了成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。在這種效果的帶動下，他們開始進(jìn)行“精益開發(fā)”的嘗試，一些企業(yè)也向豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)進(jìn)行學(xué)習(xí)。由于豐 田是“精益制造”理念的開創(chuàng)和實(shí)踐者，業(yè)界常常把自身學(xué)習(xí)的產(chǎn)品開發(fā)模式稱為“精益產(chǎn)品開發(fā)”。

在全球產(chǎn)品開發(fā)中加載精益

正因?yàn)?#8220;精益制造”在企業(yè)不同程度的執(zhí)行所帶來的效果，讓企業(yè)開始把“精益”的思想向產(chǎn)品開發(fā)層面 進(jìn)行延伸，這直接促使了“精益產(chǎn)品開發(fā)”概念的誕生和推廣。巧合的是，上個世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮帶來的產(chǎn)業(yè)分工，使眾多大型制造企業(yè)紛紛尋求 海外市場，在這個過程中，以外包為標(biāo)志的全球產(chǎn)品開發(fā)模式開始萌芽并得到迅速擴(kuò)展。而這個時間，也恰逢“精益制造”在全球大行其道。

麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院副院長、管理學(xué)教授Steven D. Eppinger博士主要從事產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的主管課程教學(xué)，他發(fā)現(xiàn)，從1990年以來，全數(shù)字化產(chǎn)品開發(fā)流程席卷全球制造企業(yè)，再加上互聯(lián)網(wǎng)的普及和應(yīng) 用，以及全球范圍出現(xiàn)的如中國、印度等高技能、低成本的勞動力市場的吸引力，那些具有國際化經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，基于降低成本和開拓新興市場的需要，紛紛開始建立 自己的全球產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，這種例子不勝枚舉。

在1990年以前，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)還是一種傳統(tǒng)的方式，比如：在一個集中的地點(diǎn)建立多個開發(fā)團(tuán)隊(duì)， 發(fā)展到2000年前后，這種方式已經(jīng)在大量領(lǐng)先企業(yè)演變?yōu)槿虍a(chǎn)品開發(fā)模式，其特點(diǎn)是開發(fā)團(tuán)隊(duì)全球分布（利用不同地點(diǎn)的專業(yè)化優(yōu)勢），同時以數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò) 化設(shè)計(jì)工具加上PDM應(yīng)用，促成了企業(yè)開發(fā)的全面協(xié)同。

以柯達(dá)為例，其傳統(tǒng)優(yōu)勢是光學(xué)相機(jī)制造，當(dāng)柯達(dá)決定進(jìn)行數(shù)碼相機(jī)市場戰(zhàn)略時，該市場已經(jīng)被日本品牌 所占據(jù)?？逻_(dá)的總部在紐約，但開發(fā)數(shù)碼相機(jī)需要的工程技術(shù)人員并不在紐約，他們發(fā)現(xiàn)，日本有很多精通數(shù)碼技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和集成電路的工程師，于是柯達(dá)就進(jìn) 行全球外包，在日本建立了數(shù)碼產(chǎn)品中心，同時也把非核心業(yè)務(wù)如光學(xué)部分和電子部分外包給其他更有優(yōu)勢的公司（如臺灣的電子制造企業(yè)）?，F(xiàn)在，柯達(dá)的ODM 主要進(jìn)行亞太地區(qū)的產(chǎn)品

開發(fā)，以低端數(shù)碼相機(jī)面向亞洲和日本市場，同時他們把高端的數(shù)碼相機(jī)技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品工程放在日本，也就是柯達(dá)自建的數(shù)碼產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心。

Steven說：“在過去的10年里，全球產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)成為一種潮流。那么在今天，全球產(chǎn)品開發(fā)的 模式已經(jīng)演化到了精益產(chǎn)品開發(fā)的模式。其推動因素就是企業(yè)需要更加標(biāo)準(zhǔn)化的流程，包括層次分明的工作流以及最小的浪費(fèi)?，F(xiàn)在，企業(yè)的組織和技術(shù)，需要更加 關(guān)注于流程的優(yōu)化以及最大的產(chǎn)出能力。”

因此，比較來看，全球產(chǎn)品開發(fā)更像是企業(yè)的一種戰(zhàn)略安排，它伴隨著開發(fā)團(tuán)隊(duì)的全球分布、新興市場開 發(fā)等物理形態(tài)，背后則是降低成本、通過對人資源的合理安排以提高開發(fā)效率，它先于精益產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)。而后者則是一種理念，一種如何打造企業(yè)流程、員工以及 工具和技術(shù)三者一體化的理念。相同的是，二者均涉及到團(tuán)隊(duì)、流程、組織以及協(xié)作平臺等因素。

從全球產(chǎn)品開發(fā)到精益產(chǎn)品開發(fā)，其實(shí)是一個不斷加載的過程，換言之，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行開發(fā)團(tuán)隊(duì)的異地分布 時，企業(yè)還需要逐漸在開發(fā)過程中加載“精益”的思想。Jeffrey通過長期的研究發(fā)現(xiàn)了豐田的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)中流程、人員、工具和技術(shù)三要素達(dá)到了一個協(xié) 調(diào)的境界，他稱之為“豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)”。其實(shí)，不僅僅是豐田，包括波音、HP、AMD、DELL等眾多全球制造巨頭，均在全球產(chǎn)品開發(fā)過程中不同程度地 引進(jìn)了“精益”的思想，并表現(xiàn)出了不同的“精益”形式，所不同的是，豐田表現(xiàn)得更加集中和突出而已。

豐田模式

作為全球最大的汽車企業(yè)，豐田當(dāng)然也是一種典型的全球產(chǎn)品開發(fā)模式。目前，圍繞日本研發(fā)中心，豐田在美國、歐洲和泰國分別設(shè)置了三個技術(shù)開發(fā)中心。

那么豐田是如何在這種物理的分布式開發(fā)網(wǎng)絡(luò)下貫徹“精益”思想的呢？

豐田是一家真正意義上的以客戶為導(dǎo)向的公司，因此，其產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)也源于對客戶需求的了解和響應(yīng)。 在此基礎(chǔ)上，豐田分解了自己的產(chǎn)品開發(fā)步驟，通過一種“前端導(dǎo)入”和“集合并行”工程的方式，在產(chǎn)品進(jìn)入實(shí)際開發(fā)以前，形成可能的解決方案。在流程中，豐 田還創(chuàng)建了“靈活的人力分配”、“工程清單”、“知識庫”等做法，這些極具特色的小創(chuàng)意，使豐田得以大幅減少開發(fā)流程中的人員冗余、過程浪費(fèi)和重復(fù)操作， 從而簡化了流程，消除了流程中的“交通擁堵”現(xiàn)象。

不僅如此，豐田在產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)中還建立了一種“首席工程師”制度，該制度在產(chǎn)品開發(fā)過程中扮演了重 要角色。豐田的首席工程師是開發(fā)項(xiàng)目最大的負(fù)責(zé)人，從早期的概念開發(fā)到定型，以及到最后的各種研發(fā)和驗(yàn)證過程，無所不包。這一點(diǎn)，與國內(nèi)很多企業(yè)的“項(xiàng)目 負(fù)責(zé)人”非常類似，但由于豐田賦予了首席工程師極大的權(quán)力和職責(zé)，

它在協(xié)調(diào)不同的協(xié)作方面，非“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”所能比擬。

在工具和技術(shù)方面，豐田當(dāng)然不會吝嗇自己的投資，比如，在汽車動力總成開發(fā)上，他們購買了PTC的 很多設(shè)計(jì)工具和協(xié)作平臺，并建立了長久的合作。但豐田更關(guān)注與合作伙伴的深層次的合作。見證了與豐田全部合作過程的PTC全球服務(wù)部客戶總監(jiān) Michael Thorpe說：“豐田與PTC合作建立了汽車引擎開發(fā)協(xié)作平臺，在建設(shè)過程中，我們雙方把很多引擎開發(fā)的規(guī)則全部編寫到協(xié)作平臺中，工程師開發(fā)的時候， 能隨時隨地得到幫助和指南。而這整整用了三年時間才基本完成。”

Michael在PTC的職業(yè)生涯起步于豐田，他于1999年加入PTC，次年即開始負(fù)責(zé)運(yùn)營 PTC日本管理集團(tuán)，他與PTC研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作，為豐田的MCAD項(xiàng)目提供從需求到部署的全面支持。從2003年以來，豐田與PTC開始了6個大項(xiàng)目的合 作，目前已經(jīng)完成了4個項(xiàng)目，還有2個正在執(zhí)行中，而每個大項(xiàng)目中則包括了幾十個甚至是上百個小項(xiàng)目。目前，豐田是PTC全球最大的客戶。

精益與文化

看來，在流程、首席工程師，還有工具和技術(shù)這三個要素方面，豐田都做得很有特色?？墒?，我們依然不能釋然：豐田究竟是如何把這三點(diǎn)協(xié)調(diào)起來的呢？這個問題好像是“精益”的關(guān)鍵所在。

那么讓我們向豐田更走近一點(diǎn)。

“精益”的本質(zhì)是瘦身，也就是減少浪費(fèi)，消除擁堵，因此，我們看到了豐田的“前端導(dǎo)入”、“集合并 行”或者“靈活的人力分配”、“首席工程師制度”等特色做法，在這背后，其實(shí)是豐田對開發(fā)流程涉及的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，但Jeffrey說：“豐田并沒 有在開始的兩三年里面進(jìn)行傷筋動骨的改組，而采取了一種溫和的、漸進(jìn)的方式。‘精益’的方式需要更改很多東西，所以我的建議是，企業(yè)可以先對一些簡單的項(xiàng) 目進(jìn)行調(diào)整，等積累了一些經(jīng)驗(yàn)之后，才開始做一些比較大的改動。”

當(dāng)涉及到物理的分布式開發(fā)的部署時，豐田并沒有簡單照搬現(xiàn)有的流程。比如，當(dāng)豐田1990年開始在 美國密歇根建立技術(shù)中心時，他們的第一步是在新的區(qū)域?qū)ふ叶闷囬_發(fā)的工程師，然后讓他們理解自己的流程，理解自己內(nèi)部制造的過程，理解自己應(yīng)用的軟件 工具，這個過程需要很長時間——豐田美國密歇根技術(shù)中心用了15年，才完全具備獨(dú)立開發(fā)的能力。

Jeffrey說：“這是一種文化的力量，或者說是一種日本文化的作用。”在豐田，為了讓員工理解 “精益制造”這種概念，豐田會對員工進(jìn)行長達(dá)數(shù)年甚至是十?dāng)?shù)年的培訓(xùn)，而這些員工在豐田基本上會工作到退休。如此，員工創(chuàng)造的價值都會留在公司，而這種文 化又會不斷地熏陶和影響其它員工。據(jù)介紹，豐田員工的平均工作時間是40年。

以上說到，豐田的流程始于客戶的需求，客戶是豐田文化中最重要的一點(diǎn)。

豐田希望自己的員工能真正理解客戶，所以豐田開始開發(fā)一款車的時候，他們不是閉門造車，首席工程師會挨家挨戶走訪客戶，詢問客戶的要求，然后再做決定。影響廣泛的《豐田汽車之道》，其實(shí)就是一本關(guān)于豐田文化的論著。

總的來說，“豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)”也就是精益產(chǎn)品開發(fā)，反映出豐田的文化特色，這就是首先要有長期的計(jì)劃。豐田在年輕人身上有一種長期的投入計(jì)劃，而不是短期行為。第二就是從客戶開始，與客戶盡可能多的接觸。

“ 普瑞斯” 前首席工程師Uchiyamada說：“精益產(chǎn)品開發(fā)深深地建立在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的工作方式，以及首席工程師制度、標(biāo)準(zhǔn)化等文化理念中，是一種建立在文化上的整體工作，為期數(shù)年后全面生效。”

所以，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院副院長、管理學(xué)教授Steven D. Eppinger博士說：“精益產(chǎn)品開發(fā)是一套人員+流程+技術(shù)的系統(tǒng)。是一種不斷得以改進(jìn)的過程。”事實(shí)的確如此，豐田并不是從一開始就具備這種“精益”的能力，因?yàn)槲幕且粋€逐漸積累的過程。

中國企業(yè)精益之路

如果你想改進(jìn)自己的管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，你可以學(xué)習(xí)精益制造，這涉及到流程、組織等等眾 多因素；如果你想改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程，提高產(chǎn)品開發(fā)效率，你可以學(xué)習(xí)精益產(chǎn)品開發(fā)，這也同樣涉及到流程、組織，甚至是——企業(yè)文化——那么，歡迎來到精益的 世界，更歡迎你來到充滿玄機(jī)的企業(yè)文化的世界。

中國領(lǐng)先的企業(yè)之一聯(lián)想公司（Lenovo）在數(shù)年前收購IBM PC業(yè)務(wù)后， 目前已經(jīng)形成美國北卡羅利（ThinkPAD研發(fā)中心，專注在電腦技術(shù)）、日本大河（定位在ThinkPAD）以及北京和上海（定位在國內(nèi)的臺式機(jī)等）三 個全球研發(fā)中心，對聯(lián)想來說，流程、人員、工具和技術(shù)都不難解決，但要真正做到“精益開發(fā)”，還尚待時日。

浙江樂清德力西集團(tuán)在國內(nèi)低壓電器行業(yè)排名前三，年?duì)I業(yè)額超過10億元人民幣，但市場競爭非常激烈。德力西研發(fā)中心分布在一棟研發(fā)大樓內(nèi)，研發(fā)力量較強(qiáng)，已形成多項(xiàng)目、多平臺的交叉開發(fā)格局，在內(nèi)外部競爭壓力下，德力西建立企業(yè)級協(xié)同研發(fā)平臺的需求已經(jīng)萌芽。

這是國內(nèi)企業(yè)具有代表性的兩種不同的研發(fā)模式，前者是很多領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)的對象，后者則更有普遍性， 但共同的一點(diǎn)是，它們離真正的企業(yè)文化還有一段距離。中國現(xiàn)代制造業(yè)的歷史不過幾十年，很多企業(yè)甚至只有10年左右的發(fā)展史，如此短暫的積累，企業(yè)還不足 以形成自己的文化。因此，如果企業(yè)想在產(chǎn)品開發(fā)過程中體現(xiàn)企業(yè)文化的力量，進(jìn)而達(dá)到“精益開發(fā)”，我認(rèn)為這是不可能也不現(xiàn)實(shí)的。

結(jié)果令人沮喪嗎？Jeffrey的《豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)》解析了豐田“精益產(chǎn)品開發(fā)”的實(shí)踐，Steven則把“精益產(chǎn)品開發(fā)”的實(shí)施分為了前端工程、工程人員流程、平臺與模塊化團(tuán)隊(duì)、外包以及工具和技術(shù)五個方面，并且這五點(diǎn)之間并沒有先后關(guān)系，企業(yè)可以從任何一點(diǎn)切入。

我的建議是：做你能做的吧，不要管文化了，因?yàn)槟愕钠髽I(yè)可能還沒有文化。Jeffrey當(dāng)然也很清 醒，他說：“成功有不同程度的成功，執(zhí)行也有不同程度的執(zhí)行。一家公司并不一定要完全具備日本文化才能做精益開發(fā)。很多美國客戶都是從一個具體的項(xiàng)目開始 改良，結(jié)果也能一定程度提高公司的效率、設(shè)計(jì)的效率，或者說提高產(chǎn)品的水準(zhǔn)。”

對于中國公司，受人尊敬的教授先生無暇深入研究，但他提出了三點(diǎn)建議：

第一，像豐田一樣要有長期打算?，F(xiàn)在的中國公司，汽車市場剛起來，可能車很好賣，勞動力也很便宜，企業(yè)很好賺錢，在這種情況下，有很多企業(yè)就會目光短淺，太重視短期利潤，不重視長期成長。

第二，現(xiàn)在要做人才培養(yǎng)的工作。要把員工作為企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者來培養(yǎng)（當(dāng)然并不是所有的人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者），讓他們和企業(yè)共同成長。

第三，要有自己的哲學(xué)。豐田公司有自己的哲學(xué)，中國汽車制造企業(yè)也應(yīng)該有自己的哲學(xué)，有自己的路，公司要有從上到下都能夠堅(jiān)持下去的一些信念。

當(dāng)然，教授先生的建議并不僅僅針對汽車制造企業(yè)。那么，身處制造業(yè)不同細(xì)分行業(yè)的你，怎么看這個問題呢？