普遍客戶關系

　　2000年,中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變?yōu)?個。華為做了兩個舉措，一個是成立了7個運營商系統(tǒng)部，任總稱放出了7匹 狼。這些系統(tǒng)部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI（關鍵績效指標）。這就使華為比中興通訊技高一籌，領先一年，也就是各運營 商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網通、移動、鐵通、聯通等運營商，沒有出現一俊遮百丑的現象。各背各的指標，各有各的壓力。

　　另一個舉措，當時大家覺得匪夷所思。因為電信分家后，運營商的采購權上收，地市公司基本沒有采購權，省公司的部份采購權也上收，大部份項目開始 集中采購。西方公司以前只做總部和省公司的關系，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢似乎對西方公司有利；當時，華為這種遍布地市的網絡收到挑戰(zhàn)。自然而然想 到的是收縮地市公司的銷售服務網絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經驗的銷售人員。任總反其道而行之，提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個地 市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網絡，以前的銷售經理轉變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務水平。

　　客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當集中采購時，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為會是最終使用單位的第一選擇。

　　這就是華為提倡的普遍客戶關系。不像西方公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等等全方位的客戶關系。

　　華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。

　　華為的領導力素質模型第一點就是發(fā)展客戶的能力，其定義是：這是一種致力于理解客戶需求、并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。

　　任總多次強調：管理者干什么，排兵、布陣、請客戶吃飯。

　　有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術嗎？其實，要做到這一點還真不容易。外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。

　　華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。

　　更重要的是華為的企業(yè)文化，我理解的華為文化主要是兩點：1：奮斗文化2：不讓雷鋒吃虧。簡單地說：你奮斗，就有好的回報，就有發(fā)展成長的機會。

　　這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會。無論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東，你都可以看到很 多年輕的華為人奔波在世界各地，同時，也給了這些年輕人機會，很多人不到30歲，就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美金的項目。

　　但是，現在這種文化也受到挑戰(zhàn)。一是:老員工解決富裕后，根據馬斯洛的原理，追求的是尊重和自我實現。二是：大量的新員工加入，文化受到稀釋，特別是80后的員工追求人性化和個性化。另外，大量的外籍員工加入，很難理解東方的這種人生就是奮斗的文化。

　　低成本研發(fā)

　　在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這也標志著華為是一家定制化量產的公司，而不是簡單的量產化企業(yè)。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。

　　華為近4萬名研發(fā)人員中，80％以上是軟件工程師。電信網絡設備軟件的開發(fā)量巨大。上世紀90年代開發(fā)萬門程控交換機，有80多萬行代碼，現在 一個高端路由器就有上千萬行代碼。代碼是需要軟件工程師一個一個字節(jié)（總量上億字節(jié)）在電腦上敲進去的。所以，從某個角度來看，我們戲稱是軟件藍領。這個 行業(yè)也可以稱為智力（軟件勞動）密集型產業(yè)。所以定制化能力強，首先就是要大量聘用研發(fā)人員。研發(fā)人員的成本也成為競爭的關鍵。

　　2005年春季，歐洲著名的歐文咨詢公司的總裁和我會談，他是個財務專家，問我：華為的優(yōu)勢在哪里？我回答他：研發(fā)的低成本。在中國，每年畢業(yè) 300萬的工科大學生，華為可以在里面招聘優(yōu)秀的學生來華為工作，在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的 1.5倍，而同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發(fā)費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當于歐洲公司投入10塊錢。也就是我 們的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

　　歐文公司的總裁感嘆地說：在歐洲，學生越來越不愿意讀工科，工科太苦，很多優(yōu)秀的學生都去讀商科等。歐洲的福利太好，休假時間太多，影響了歐洲企業(yè)的競爭力。

　　歐文咨詢公司后來出了一個報告,預測華為將在世界電信舞臺崛起。

　　華為的人力資源分布是個啞鈴型結構，研發(fā)和市場各占40％，行政和生產人員只占20％。這樣構筑了華為研發(fā)能力和市場營銷能力；這兩種能力的結 合就構成了以客戶需求為導向的創(chuàng)新能力。華為一手抓普遍客戶關系，一手抓以客戶需求為導向的低成本研發(fā)；最終將北電、朗訊這些西方電信公司逼進死角。