管理營銷資源中心公司

機(jī)器公司(International Business Machines Corporation ,IBM)是一家擁有 40萬中層干部,520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè),其年銷售額達(dá)到 500多億美元,利潤為 70多億美元。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。在計算機(jī)——這個發(fā)展最迅速、經(jīng)營最活躍的行業(yè)里,其銷量居世界之首,多年來,在《幸福》雜志評選出的美國前 500家公司中一直名列榜首。IBM是美國也是世界最大的電子計算機(jī)制造商。創(chuàng)建于 1911年。目前，在世界 132個國家和地區(qū)設(shè)有子公司和營業(yè)點，擁有 39個生產(chǎn)廠、3個基礎(chǔ)研究部、22個產(chǎn)品研究所的個科學(xué)中心。它的主要產(chǎn)品反映著當(dāng)代尖端技術(shù)發(fā)展的水平 1970年至 1984年，銷售預(yù)增了 5.1倍，平均每年增長13%以上。凈利潤增加了 5.5倍，平均每年增長34.7%。被譽為典型的超優(yōu)企業(yè)。
　　年代末以來，科學(xué)技術(shù)發(fā)展突發(fā)猛進(jìn)，特別是在微電子技術(shù)領(lǐng)域，產(chǎn)品更新周期日益縮短。平均不到三四年。電子計算機(jī)市場競爭處于炙熱化程度，國內(nèi)外許多資本、技術(shù)雄厚的企業(yè)紛紛染指這一雖有較高風(fēng)險但很有發(fā)展前途的領(lǐng)域。IBM作為一個專門制造和銷售電子計算機(jī)的跨國公司，一時面臨著對手如林的局勢。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，從來就沒有固定不變的和適用于一切企業(yè)的最佳模式，總是要根據(jù)環(huán)境的變化和自身的發(fā)展進(jìn)行不斷地調(diào)整、改革和創(chuàng)新。即使是世界最優(yōu)秀的企業(yè)也不例外，IBM的領(lǐng)導(dǎo)體制改革在很大程序上揭示了在新技術(shù)革命條件下競爭環(huán)境對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的要求。
　　當(dāng)時對 IBM威脅最大的要數(shù)美國阿姆達(dá)爾公司。該公司推出了 H/200插接兼容機(jī)，只要更換一下插頭，就可以與當(dāng)時世界最先進(jìn)的第三代電子計算機(jī) IBM/1400互換，由于的運算速度比 IMB/1400快兩倍，價格便宜5%，從而直接威脅著 IBM市場地位。IBM 因不能立即拿出新產(chǎn)品對抗，只好憑借雄厚資金以降價戰(zhàn)略實施反擊，其結(jié)果使資金不足的阿姆達(dá)爾公司陷于困境。 但是，阿姆達(dá)爾公司很快又找到了出路，它與出資金充足的日本計算機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來，并推出新產(chǎn)口 470v/7同 IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機(jī)的廠商也聯(lián)合起來，積極開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場，向 IBM發(fā)起新挑戰(zhàn)，致使 IBM有失去市場主導(dǎo)權(quán)的危險。要扭轉(zhuǎn)這一被動局面，只有盡快開發(fā)出新一代產(chǎn)品。
　　為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權(quán)。 IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機(jī)為主的公司，小型計算機(jī)和微電腦市場則被日本廠商和國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起管理營銷資源中心構(gòu)成了對 IBM新的危機(jī)。1980年，在計算機(jī)市場上，雖然在銷售額上 IBM還占優(yōu)勢，但是在實物戰(zhàn)上日本廠商和國內(nèi)其它廠商的小型計算機(jī)占了上風(fēng)。因此，IBM的利潤損失至少在億美元以上。IBM決心進(jìn)入小型機(jī)和微電腦領(lǐng)域，進(jìn)行全面戰(zhàn)略反攻，矛頭直指日本富士通，力圖拿下小型機(jī)和微電腦市場的王位。IBM領(lǐng)導(dǎo)體制改革，正是為了實施其戰(zhàn)略反攻的要求。
　　年，IBM董事長卡里曾明確提出：要以對日戰(zhàn)略為中心進(jìn)行組織改革，集中全力對付日本富士通和日立制作所等對手。他認(rèn)為：“只要能夠?qū)Ω秮碜匀毡镜奶魬?zhàn)，那就可能戰(zhàn)勝世界上任何國家的挑戰(zhàn)。然而，這一時期，美國電話電報公司（AT&T）進(jìn)行了分解改組，開始進(jìn)入計算機(jī)領(lǐng)域，歐洲經(jīng)濟(jì)共同體的計算機(jī)制造業(yè)也迅速發(fā)展起來，在西歐市場上采取統(tǒng)一政策與 IBM相對抗。
　　面對著國內(nèi)外新增的勁敵，特別是同時受到來自日本、歐洲共同體和美國國內(nèi)三方面挑戰(zhàn)的壓力，IBM不得不從整體上進(jìn)一步調(diào)整原先的戰(zhàn)略。在 1983年，提出 80年代的新戰(zhàn)略，主要包括 4個方面的重要目標(biāo)：（1）在情報產(chǎn)業(yè)的所有領(lǐng)域都能實現(xiàn)同行業(yè)的增長率。（2）在所有領(lǐng)域都有證明 IBM的產(chǎn)品在技術(shù)的價值和質(zhì)量方面的卓越性，并發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。（3）在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和管理的所有業(yè)務(wù)活動上，實現(xiàn)最高的效率。（4）確保企業(yè)成長所需要的高利潤，以便在世界情報處理產(chǎn)業(yè)中建立起牢固的地位。要實現(xiàn)這一新的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須按照專業(yè)化、效率化、科學(xué)化、民主化和智能結(jié)構(gòu)合理化的要求，調(diào)整和改革領(lǐng)導(dǎo)體制。
　　年，卡里主動辭去董事長的職務(wù)，到董事會經(jīng)營委員會當(dāng)議長，推薦奧佩爾總裁任董事長，艾克斯任總裁。于是，按照即定戰(zhàn)略要求，IBM開始了歷史上從未有過的大規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)體制改革，著手建立 80年代的“現(xiàn)代經(jīng)營體制”。
　　的領(lǐng)導(dǎo)體制改革過程，大致上分成三個階段：第一階段，進(jìn)行組織改革試點，在公司設(shè)立“風(fēng)險組織”；第二階段，全面調(diào)整與改革總公司的領(lǐng)導(dǎo)組織，形成新的領(lǐng)導(dǎo)體制；第三階段，調(diào)整與改革子公司的領(lǐng)導(dǎo)體制。改革從 1980年至 1984年，歷時四年。早在年，IBM就開始在公司內(nèi)設(shè)立“風(fēng)險組織”的試驗。3年內(nèi)，先后建立了 15個專門從事開發(fā)小型新產(chǎn)品的“風(fēng)險組織”。這種組織有兩種形式：一是獨立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨立的單位。獨立經(jīng)營單位，是 IBM公司在年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領(lǐng)導(dǎo)?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設(shè)立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務(wù)、人事等方面被授予較大的自主權(quán)。設(shè)立這種組織的目的，在于激發(fā)個人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在組織上具有活動力，能在小型機(jī)和微型機(jī)等急劇發(fā)展的高技術(shù)領(lǐng)域不斷開發(fā)出有競爭力的新產(chǎn)品和有未來前途的產(chǎn)品。獨立經(jīng)營單位，由于既有小企業(yè)的的靈活性，又有大公司的實力（獎金、技術(shù)、營銷系統(tǒng)），故而較之一般獨自創(chuàng)辦的風(fēng)險企業(yè)有較大的優(yōu)越性。IBM將這一組織形成運用于個人電腦開發(fā)，管理營銷資源中心僅用了 11個月就完成了通常需要 4年的從研制到生產(chǎn)的全過程。1984年，IBM個人電腦銷售達(dá) 50億美元，占公司總銷售額的10%，占美國市場的21%。戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是美國西屋電氣公司創(chuàng)建，被 IBM于 1980年引入采用。它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。“風(fēng)險性組織”的試驗成功，使 IBM得到啟發(fā)，現(xiàn)代大企業(yè)必須重視分權(quán)管理，同時要加強戰(zhàn)略指導(dǎo)。
　　到 1983年，IBM著手于改組最高決策層和總管理層，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制。①改善最高決策組織。把原來僅由董事長和總裁兩人組成的企業(yè)辦公室與作為協(xié)議機(jī)構(gòu)的經(jīng)營會議合并改組為企業(yè)管理辦公室，使正式成員由原 6人增加到 16人，新增成員有董事會經(jīng)營委員會會議長、副董事長、常務(wù)副總裁、主管科學(xué)組織和研究開的副總裁以及地區(qū)總公司經(jīng)理。這一改組是為了吸收更多的人參與最高決策，從而改進(jìn)決策層智力結(jié)構(gòu)，加強集體決策機(jī)制。②建立政策委員會和事業(yè)營運委員會。政策委員會由董事長、總裁、副董事長和 2名常務(wù)副總裁 5個人組成，負(fù)責(zé)長期戰(zhàn)略決策。事業(yè)營運常委員會由參加政策委員會的一名常務(wù)副總裁負(fù)責(zé)，外加主管公司計劃財務(wù)的副總裁、分管事業(yè)部門的常副總裁及分管地區(qū)總公司的常務(wù)副總裁和其他副總裁等 10個組成，負(fù)責(zé)短期戰(zhàn)略決策。政策委員會是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)核心，事業(yè)營運委員會是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)核心，事業(yè)營運委員會是企業(yè)管理辦公室決策機(jī)構(gòu)。③調(diào)整總管理層。IBM的行政指揮系統(tǒng)共由 4級組成：總公司－事業(yè)部組織（執(zhí)行部）和地區(qū)性公司－事業(yè)部和地區(qū)子公司－工廠。其中，總公事、事業(yè)部門組織和地區(qū)性公司屬總管理層?？偣竟芾韺拥母慕M，是通過成立企業(yè)管理辦公室、政策委員會和事業(yè)部營運委員會完成的。而副業(yè)部門組和地區(qū)性公司的，則是通過大規(guī)模改組進(jìn)行的。
　　原有的數(shù)據(jù)市場組、數(shù)據(jù)產(chǎn)品組和通用商業(yè)組等 3個事業(yè)部組，經(jīng)改組成為信息系統(tǒng)和技術(shù)組、信息系統(tǒng)和庫存組、信息系統(tǒng)和產(chǎn)品組以及信息系統(tǒng)通訊組 5個事業(yè)部門。改組中，突出了信息和通訊事業(yè)部的重要地位，并按專門化、效率化等原則對下屬事業(yè)部進(jìn)行的增減、合并或調(diào)整，強調(diào)了向個人計算機(jī)、中小型計算機(jī)通訊系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的新方向。
　　原有 3個地區(qū)性公司：IBM世界貿(mào)易總公司、IBM世界貿(mào)易洲－遠(yuǎn)東公司和 IBM世界貿(mào)易歐洲－中東－非洲公司，分別由 IBM貿(mào)易總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)，管理著 130多個國家和地區(qū)的子公司。這些子公司并列接受地區(qū)性公司指揮，沒有中間領(lǐng)導(dǎo)層次，管理跨度很大。改組中，IBM根據(jù)地區(qū)、市場和產(chǎn)品專業(yè)化等情況。建立自主經(jīng)營的事業(yè)體，把各國的子公司合理集中起來，以加強指導(dǎo)管理。例如，IBM世界貿(mào)易歐洲－中東－非洲公司的 85個國家和地區(qū)的子公司改組為 5個事業(yè)體，IBM世界貿(mào)易美洲－遠(yuǎn)東公司的 46全國家和地區(qū)的子公司重組為 3個事業(yè)體：亞洲和太平洋集團(tuán)（亞太集團(tuán)）、加拿大 IBM以及中南美洲IBM。 其中，亞太集團(tuán)是根據(jù)以對日本戰(zhàn)略為中心的要求組建的戰(zhàn)略事業(yè)體。反映了這些 IBM體制改革的管理營銷資源中心重要特點。這樣，就在最高決策組織和決策執(zhí)行組織之間，通過政策委員會、企業(yè)管理辦公室和事業(yè)營運會等機(jī)構(gòu)，建立了一個以戰(zhàn)略為中心的領(lǐng)導(dǎo)體制新形式。
　　在建立新的領(lǐng)導(dǎo)體制和改組原有地區(qū)公司的基礎(chǔ)上，積極實行管理授權(quán)與分析，分層次有秩序地擴(kuò)大授權(quán)范圍和推進(jìn)分析管理。一是給總公司事業(yè)營運委員會以較大的自主權(quán)，使它能根據(jù)市場需要能動地發(fā)展風(fēng)險事業(yè)。二是允許某些事業(yè)部擴(kuò)大銷售職能，如新建的信息系統(tǒng)組增設(shè)了地區(qū)銷售部。三是對新地區(qū)事業(yè)體系采取分散化管理原則，使它在開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等方面比原子公司具有更大的經(jīng)營自主權(quán)，以提高競爭能力。四是授予亞太集團(tuán)的戰(zhàn)略事業(yè)體的核心主力（日本IBM），在組織上和經(jīng)營上的完全自主權(quán)，并由總公司派出得力的副總裁直接擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮亞太集團(tuán)特別是日本 IBM在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的尖兵作用。
　　奧佩爾的這些改革與放權(quán)措施，在 IBM歷史上是找不到的。通過調(diào)整、改組、改革和授權(quán)，把分散的子公司適當(dāng)集中，對集中起來的事業(yè)體實行分散管理。IBM不僅建立起了一個戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制，而且形成了一個集中與分權(quán)相統(tǒng)一的管理體制，從而使它有可能用集中決策與分散經(jīng)營相結(jié)合等方式來適應(yīng)激變的市場環(huán)境。 為了提高領(lǐng)導(dǎo)體制的適應(yīng)性，IBM還進(jìn)一步改善了其支持系統(tǒng)。（1）健全咨詢會議和董事會下的各種委員分，聘請社會名流參加咨詢、擔(dān)任董事、組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子。（2）嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報告制度，建立評價與指標(biāo)系統(tǒng)，普及五步?jīng)Q“THINK”，即一切職員都必須經(jīng)常向直屬上司報告工作，上級和下級要通過定期總結(jié)，評價立法改進(jìn)工作，各級在決策處理問題都必須做到看、聽、分析、綜合和做明確判斷等。（3）實行“門戶開放”政策，建立“進(jìn)言”制度。董事長和總裁敞開辦公室大門， 歡迎職工來訪。普設(shè)保密意見箱，鼓勵下屬直言上訴，認(rèn)為：這種“進(jìn)言”制度是一種很好的溝通，可以緩和職工不滿情緒，有利于防止官僚主義。（4）堅持的宗旨，即“尊重”、“服務(wù)”、和“追求卓越”。所謂“尊重”，是倡導(dǎo)尊重個人的權(quán)利和尊嚴(yán)，激發(fā)員工進(jìn)取精神；所謂“服務(wù)”，是強調(diào)提供世界上最出色的服務(wù)，樹立良好的信譽；所謂“追求卓越”，是指所有的工作都要以最優(yōu)秀的方式完成，其最終目就是要保證產(chǎn)品和服務(wù)完美無缺。IBM的大規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)體制改革，主要是在 1983年～1984年完成的。公司認(rèn)為：
　　戰(zhàn)略可以變，組織可以改，而宗旨永遠(yuǎn)不能改變。IBM支持系統(tǒng)的改善，開通了信息渠道，提高了決策效率，從而使領(lǐng)導(dǎo)體制具有較好的適應(yīng)性。
　　公司追求卓越,特別是在人才培訓(xùn)、造就銷售人才方面也取得了成功的經(jīng)驗。IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去。銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做,都對公司的形象和信用影響極大。如果準(zhǔn)備不足就倉促上陣,會使一個很有潛力的銷售人員夭折。因此該公司用于培訓(xùn)的資金充足,計劃嚴(yán)密,結(jié)構(gòu)合理。一到培訓(xùn)結(jié)束,學(xué)員就可以有足夠的技能,滿懷信心地同用戶打交道。不合格的培訓(xùn)幾乎總是導(dǎo)致頻繁地更換銷售人員,其費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了高質(zhì)量培訓(xùn)過程所需要的費用。這種人員的頻繁更換管理營銷資源中心將會使公司的信譽蒙受損失,同時,也會使依靠這種銷售人員提供服務(wù)和咨詢的用戶受到損害。近年來,該公司更換的第一線銷售人員低于3%,所以,從公司的角度看,招工和培訓(xùn)工作是成功的。
　　公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期 12個月的初步培訓(xùn),主要采用現(xiàn)場實習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。其中75%的時間是在各地分公司中度過的; 25%的時間在公司的教育中心學(xué)習(xí)。分公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的中層干部將檢查該公司學(xué)員的教學(xué)大綱,這個大綱包括從公司中學(xué)員的素養(yǎng)、價值觀念、信念原則到整個生產(chǎn)過程中的基本知識等方面的內(nèi)容。學(xué)員們利用一定時間與市場營銷人員一起訪問用戶,從實際工作中得到體會。此外,還經(jīng)常讓新學(xué)員在分公司的會議上,在經(jīng)驗豐富的市場營銷代表面前,進(jìn)行他們的第一次成果演習(xí)。有時有些批評可能十分尖銳,但學(xué)生們卻因此增強了信心,并贏得同事們的尊敬。該公司從來不會派一名不合格的代表會見用戶,也不會送一名不合格的學(xué)員去接受培訓(xùn),因為這不符合優(yōu)秀企業(yè)的概念。
　　銷售培訓(xùn)的第一期課程包括 IBM公司經(jīng)營方針的很多內(nèi)容,如銷售政策、市場營銷實踐以及計算機(jī)概念和 IBM公司的產(chǎn)品介紹。第二期課程主要是學(xué)習(xí)如何銷售。在課程上,該公司的學(xué)員了解了公司有關(guān)后勤系統(tǒng)以及怎樣應(yīng)用這個系統(tǒng)。他們研究競爭和發(fā)展一般業(yè)務(wù)的技能。學(xué)員們在逐漸成為一個合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過程中,始終堅持理論聯(lián)系實際的學(xué)習(xí)方法。學(xué)員們到分公司可以看到他們在課堂上學(xué)到的知識的實際部分。現(xiàn)場實習(xí)之后再進(jìn)行一段長時間的理論學(xué)習(xí),這是一段令人“心力交瘁”的課程: 緊張的學(xué)習(xí)每天從早上點到晚上 6點,而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。在商業(yè)界中,人們必須學(xué)會合理安排自己的時間,他們必須明白: “充分努力意味著什么? ”“整個通宵是否比只學(xué)習(xí)到晚上點好? ”課程開始之前,像在學(xué)校那樣,要對學(xué)員分班,分班時的考試是根據(jù)他們的知識水平?jīng)Q定的。經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)之后,考試便增加了主觀因素,學(xué)員們還要進(jìn)行銷售學(xué)習(xí),這是一項具有很高的價值和收益的活動。一個用戶判斷一個銷售人員的能力時,只能從他如何表達(dá)自己的知識來鑒別其能力的高低,商業(yè)界就是一個自我表現(xiàn)的世界,銷售人員必須做好準(zhǔn)備去適應(yīng)這個世界。有時,學(xué)員們的所作所為還保留著某些學(xué)生氣,他們對培訓(xùn)課程的某些方面感到不滿,遇到這類情況,公司就會告訴他們: “去學(xué)校上學(xué),你們每年大約要付 15000美元的學(xué)費。所以,應(yīng)當(dāng)讓我們決定什么是最好的。這就是經(jīng)濟(jì)規(guī)律,同時,也是你們學(xué)習(xí)經(jīng)營的第一件事。”一般情況下,學(xué)員們在艱苦的培訓(xùn)過程中,在長時間的激烈競爭中迅速成長。
　　每天長達(dá)14～15小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來,然而,卻很少有人抱怨,幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。
　　公司市場營銷培訓(xùn)的一個基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培訓(xùn)課程中,沒有一天不涉及這個問題,并始終強調(diào)要保證學(xué)習(xí)或介紹的客觀性,包括為什么要到管理營銷資源中心某處推銷和希望達(dá)到的目的。同時,對產(chǎn)品的特點、性能以及可能帶來的效益要進(jìn)行清楚的說明和學(xué)習(xí)。學(xué)員們要學(xué)習(xí)問和聽的技巧,以及如何達(dá)到目標(biāo)和尋求定貨等等。假若用戶認(rèn)為產(chǎn)品的價錢太高的話,就必須先看看是否是一個有意義的項目,如果其它因素并不適合這個項目的話,單靠合理價格的建議并不能使你得到定貨。該公司采取的模擬銷售角色的方法是,學(xué)員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色,教員扮演用戶,向?qū)W員提出各種問題,以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗,可以對每個學(xué)員的優(yōu)點和缺點兩方面進(jìn)行評判。另外,還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對學(xué)員進(jìn)行評價和衡量,如聯(lián)絡(luò)技巧,介紹與學(xué)習(xí)技能,與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。對于學(xué)員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評判。
　　特別應(yīng)提出的是 IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí),它集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過這種練習(xí)可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度,甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境。在這個組織中,學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。面對眾多的問題,他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員,從普通接待人員到董事會成員。由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真,每個“演員”的“表演”都十分令人信服。所以,每一個參加者都能像 IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對待這次學(xué)習(xí)機(jī)會。這種練習(xí)的機(jī)會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題,提出該公司的解決方案和爭取的定貨的模擬用戶會議。

 

　　管理營銷資源中心公司

 

-與優(yōu)秀的風(fēng)險企業(yè)共同發(fā)展受到蘋果電腦公司巨大成功的激勵，IBM公司決定模仿那些風(fēng)險企業(yè)所采取的方式來開發(fā)產(chǎn)品，在佛羅里達(dá)的波克鎮(zhèn)（Boca Raton），IBM公司成立了它自己的個人電腦企業(yè)。此外，IBM還采取了和優(yōu)秀的風(fēng)險企業(yè)結(jié)盟的政策，從企業(yè)外購買產(chǎn)品，在放棄了傳統(tǒng)的公司內(nèi)部開發(fā)所有產(chǎn)品的傳統(tǒng)理念后，IBM公司個人電腦的部件有80%來源于外購。
　　公司的供應(yīng)商多數(shù)都是風(fēng)險資金資助的公司（風(fēng)險企業(yè)）。盡管 IBM公司本身就是世界上最大的和最具創(chuàng)新精神的半導(dǎo)體公司，但 IBM電腦的大腦——微處理器卻是購自英特爾公司。事實上，IBM公司也開始向英特爾公司投資，到 1983年，它已擁有了英特爾公司的股份。
　　與計算機(jī)行業(yè)其他部門所發(fā)生的情況不同，風(fēng)險企業(yè)和 IBM公司一起合作建立了個人計算機(jī)市場。在個人計算機(jī)行業(yè)的發(fā)展初期，需求時常會大于供給，IBM公司就像一個文雅的藍(lán)色巨人，內(nèi)在整版的廣告迎接它的到來，“歡迎IBM！”隨著 IBM公司進(jìn)入微機(jī)市場，確立了微型計算機(jī)在行業(yè)內(nèi)的合法地位（因為 IBM家喻戶曉，幾乎已成為電腦的同義詞）。事實上，當(dāng)以 IBM命名的微型計算機(jī)出現(xiàn)后，個人電腦的概念立即就被所有的人接受了。這時，涌向 IBM公司的訂單鋪天蓋地，有時甚至出現(xiàn)排隊的現(xiàn)象，這正應(yīng)了一句俗話：“上漲的潮水可以浮起所有的船。”
　　公司非常了解軟件對個人電腦的成功所起的關(guān)鍵作用，他們開始采購作業(yè)系統(tǒng)。經(jīng)過多次篩選，他們選擇了一家小型風(fēng)險公司——微軟公司所生產(chǎn)的 MS—DOS操作系統(tǒng)，微軟公司的創(chuàng)始人就是以后大名鼎鼎的比爾·蓋茨。當(dāng)比爾·蓋茨為微型計算機(jī)開發(fā)出 BASIC—程序語言時，他還是一名哈佛大學(xué)的二年級學(xué)生，他從學(xué)校中途退學(xué)開辦了微軟公司。當(dāng)他開發(fā)出第一個產(chǎn)品——BA—MS—DOS操作系統(tǒng)時，微軟就加入了 IBM的陣營，其前途變得一片光明。由于得到了 IBM公司的認(rèn)可，MS—DOS操作系統(tǒng)很快就成為除蘋果電腦以外所有微機(jī)的選擇。
　　另一家對 IBM公司的成功做出重大貢獻(xiàn)的風(fēng)險企業(yè)是米奇·肯普（Mitch Kapor）的蓮花發(fā)展公司（Lotus）。1983年 1月，蓮花公司針對 IBM PC16位元的特性，推出了功能改良許多的視算表軟件——Lotus 123。它的功能要比有名的 Visicalc強大得多。幾乎整整年時間，沒有其他視算表軟件可以凌駕其上。直到 90年代初期， Lotus才被微軟公司的管理營銷資源中心趕上。資助蓮花公司的風(fēng)險投資家是本·羅森（Ben Rosen），他同時也是康柏公司的投資者。本·羅森畢業(yè)于加州理工學(xué)院，曾當(dāng)過電子工程師，后來又去華爾街闖天下。80年代中期，他是最有名的個人計算機(jī)行業(yè)分析家。
　　年，個人電腦的銷售額已達(dá)到 54億美元，到這時為止，有數(shù)以百計的公司想要進(jìn)入或已經(jīng)進(jìn)入這個市場。1982年 5月，DEC公司推出了它那倒運的個人電腦，與此同時，另外四家公司也在介紹他們的個人電腦。在所有的 IBM兼容機(jī)的制造商中，最成功的就是本·羅森投資設(shè)立的康柏電腦公司?？蛋厥怯蓜P尼恩（Rod Cannion）和幾位德州儀器公司的工程師一起創(chuàng)立的公司。他們希望設(shè)計出比 IBM外形更精巧、圖形功能更強的個人電腦，由于電腦有時需排隊等待交貨，價位也略高一籌，康柏電腦很快便竄起成為替代貨源，逐漸獲得用戶的偏愛。因此，當(dāng)康柏公司登上《財富》500強排行榜時，它已經(jīng)打破了蘋果公司的最快上榜記錄。本·羅森經(jīng)常為他的風(fēng)險公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行宣傳。此時的本·羅森，不僅是風(fēng)險投資業(yè)的明星，也是個人電腦行業(yè)的明星。
　　隨著個人電腦行業(yè)的快速成長，風(fēng)險企業(yè)家開始開發(fā)從半導(dǎo)體到零售商店之間的各個環(huán)節(jié)，許多風(fēng)險企業(yè)家都取得了令人矚目的成就。下面列舉了這些成功的風(fēng)險企業(yè)以及它們在年時的銷售額：希捷（Seagate Technology）公司（磁盤驅(qū)動器，24億美元）；艾斯特公司（添加板和電腦，5.34億美元）；坦登（Tandon）公司（驅(qū)動器和計算機(jī)，4.22億美元）；埃德公司（軟件，1.69億美元）；諾威（Novell）公司（聯(lián)接器，4.23億美元）；希普瑞斯（Cypress）半導(dǎo)體公司（微處理器和存儲芯片，1.99億美元）；芯片和技術(shù)公司（半導(dǎo)體芯片，2.93億美元）；商地（Businessland）公司（零售商店，14億美元）。
　　正當(dāng)一些專家擔(dān)心風(fēng)險投資家在硬件公司上投了太多的資金的時候，考納（）公司設(shè)立了。它的一個投資者是康柏公司。考納公司的 3.5英寸的袖珍硬盤驅(qū)動器不久就成為了筆記本電腦的標(biāo)準(zhǔn)。1989年，考納公司的銷售額達(dá)到 7.05億美元，它僅用了 3年時間就登上了 500強企業(yè)排行榜，打破了康柏公司的記錄。
　　當(dāng)然，并不是所有的公司都獲得了成功，大批風(fēng)險企業(yè)僅是曇花一現(xiàn)而已。例如在微機(jī)行業(yè)，除了蘋果公司以外，所有的和IBM PC不能兼容的計算機(jī)都以失敗而告終，而蘋果公司目前也處于困境。

 

 

　　管理營銷資源中心新世紀(jì)兩大主題——電子商務(wù)與風(fēng)險投資在新世紀(jì)中，面對滾滾而來的電子商務(wù)浪潮，IBM在中國會有何動作呢？IBM大中華地區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周先生表示，IBM在中國 2000年的主要任務(wù)是：
　　一、進(jìn)一步加強 IBM在電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。IBM將從深度運算和普及運算兩方面不斷開發(fā)適應(yīng)新一代電子商務(wù)的解決方案和產(chǎn)品，幫助中國廣大用戶成功進(jìn)入電子商務(wù)時代。
　　二、進(jìn)一步發(fā)展與本地業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系。IBM將與本地合作伙伴密切合作，一起建立解決方案的領(lǐng)先地位。
　　三、培養(yǎng)一支 IT業(yè)最專業(yè)的隊伍。IBM將通過各種培訓(xùn)和其他手段，不斷培養(yǎng)本地員工，成為最優(yōu)秀的技術(shù)人員和管理人員，實現(xiàn) IBM本地化的承諾。
　　四、不斷擴(kuò)大與中國政府、大學(xué)和本地 IT業(yè)界的合作關(guān)系。IBM將繼續(xù)執(zhí)行與中國教育部的大學(xué)合作項目，為培養(yǎng)本地電子商務(wù)專門人才做出貢獻(xiàn)。
　　除了繼續(xù)貫徹 IBM提出已久的電子商務(wù)戰(zhàn)略外，周表示，IBM還將在國內(nèi)設(shè)立總值為億美元的風(fēng)險投資基金，幫助有前景的中小企業(yè)發(fā)展。
　　周還透露，在無線通信領(lǐng)域，IBM也將在近期與一些電信設(shè)備制造商進(jìn)行合作，為用戶提供可移動的無線電子商務(wù)解決方案。
　　于 1979年進(jìn)入中國，幾年中，IBM向中國 30所大學(xué)提供了價值超過 1億美元的各種捐贈。為把最先進(jìn)的技術(shù)引入中國市場，IBM早在 1995年就在中國成立了 IBM研究中心，這也是 IBM全球八大研究開發(fā)基地之一。為促進(jìn)中國 IT業(yè)的發(fā)展，IBM已在中國成立了八個合資企業(yè)和兩個獨資企業(yè)，從事PC、磁頭高科技產(chǎn)品等的生產(chǎn)和軟件開發(fā)，以及計算機(jī)租賃業(yè)務(wù)等。IBM逐年增加在中國的采購金額并設(shè)法擴(kuò)大出口。1999年 IBM在中國的采購金額和出口額超過 13億美元。
　　管理營銷資源中心：扭虧能手郭士納（國際商用機(jī)器公司）是眾所周知的計算機(jī)領(lǐng)域龍頭老大。20世紀(jì) 80年代中期以前，它的一舉一動都對整個產(chǎn)業(yè)的走向產(chǎn)生重大影響。1985年 IBM通用大中型機(jī)獨占世界市場的，大型機(jī)的毛利率高達(dá)85%、中小型機(jī)毛利率也高達(dá)50%。那時，人們唯 IBM馬首是瞻。
　　然而好景不長，20世紀(jì) 80年代后期開始的小機(jī)器化動向使大型機(jī)失去往日的風(fēng)光，而它培育起來 IBM PC兼容機(jī)廠家反而成為它的競爭對手，在促使 IBM PC壯大的過程中，它成了為人作嫁衣裳者，真正的實惠落在微軟和英特爾身上。
　　從 1990年至 1993年它連續(xù)三年虧損；1993年一年的虧損額高達(dá) 80億美元，累計虧損額達(dá) 168億美元，創(chuàng)美國企業(yè)史第二高虧損記錄。IBM股票狂跌至每股 40美元，個人機(jī)份額被擠出前三名，大型機(jī)更是空前蕭條。人們把 IBM視為行將消滅的恐龍。這一藍(lán)色巨人內(nèi)部更是人心惶惶、愁云慘霧，大有人命危淺、朝不慮夕的味道。
　　就在這生死存亡的緊急關(guān)頭，郭士納（Gerstner）受命于危難之秋，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈、重塑藍(lán)色巨人的重任。1993年 4月郭士納擔(dān)任 IBM總裁后，很快便抑制住 IBM下滑的趨勢，接著便大刀闊斧進(jìn)行改革使 IBM扭虧為盈，不到 5年便使 IBM以嶄新面貌再一次成為業(yè)界舉足輕重的公司。IBM脫胎換骨式的新生，被譽為企業(yè)史上的奇跡，而創(chuàng)造這一奇跡的正是這位扭虧能手郭士納。
　　郭士納 1962年獲哈佛大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，加盟 IBM之前，同計算機(jī)產(chǎn)業(yè)搭不上邊。
　　當(dāng)時他是從美國最大的食品企業(yè)美國食品煙草集團(tuán)總裁任上來到 IBM的。IBM董事會用高薪把他聘來，主要是看中了他超凡的魄力、獨到的領(lǐng)導(dǎo)才能與個人魅力，或許還看上這個“外行”沒有條條框框、容易沖破習(xí)慣勢力。
　　郭士納剛到 IBM時，不少人認(rèn)為 IBM是因為船大難掉頭，不能適應(yīng)市場快速變化，主張把 IBM分割成若干小公司聯(lián)合組成松散的集團(tuán)。郭士納經(jīng)過 90天的調(diào)研，力排眾議作出最關(guān)鍵的決定：保持 IBM作為一個整體，發(fā)揮其團(tuán)隊優(yōu)勢。但是他要對這一龐然大物進(jìn)行脫胎換骨式的改造，溫和的改良也許是企業(yè)免遭重大風(fēng)險的途徑，但也可能使企業(yè)仍受積弊的束縛，難以邁出前進(jìn)的巨大步伐。郭士納決定對 IBM進(jìn)行徹底改革，顯示出大企業(yè)家的宏大氣魄。
　　郭士納認(rèn)為 IBM的失敗，表面上看是產(chǎn)品不適應(yīng)市場，但實質(zhì)上是 IBM長期形成的封閉、傲慢的工作作風(fēng)和人浮于事的臃腫機(jī)構(gòu)，因此導(dǎo)致了官僚主義和銷售失敗。銷售失敗是由于過時的工作程序和各生產(chǎn)部門間的權(quán)力之爭使得不能滿足顧客的要求，因此他改革了銷售體管理營銷資源中心制。IBM曾首創(chuàng)“銷售和服務(wù)是營銷功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也形成龐大銷售隊伍，1990年銷售隊伍最多時達(dá) 15萬人。1994年 5月郭士納對銷售機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面改組，不僅使人員精簡到 7萬人，而且使推銷采用新方法，即推銷員要充當(dāng)經(jīng)驗豐富的顧問角色。
　　同時使推銷的手續(xù)費中60%同每筆交易的利潤率掛鉤，這樣，不僅節(jié)約了推銷費用，還提高了推銷效益。
　　郭士納面臨的最艱難任務(wù)便是大量裁員。IBM創(chuàng)始人沃森出身貧寒，深知下層員工養(yǎng)家糊口之難，定下了一條規(guī)矩，即不輕易解雇人員，寧可咬緊牙關(guān)也要和全體員工共存亡。郭士納看到在競爭激烈的今天，如仍遵循祖訓(xùn)，只有大家一起死亡。他力排眾議不計毀譽，終于使 IBM擺脫臃腫機(jī)構(gòu)之累，能夠輕裝上陣。
　　郭士納最主要的改革，是使 IBM完成歷史性的戰(zhàn)略調(diào)整。歷史上，IBM是個以硬件為主的公司。雖然公司擁有第一流軟件系統(tǒng)，但只是利用軟件去推銷硬件。郭士納看到了網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的來臨，認(rèn)為軟件從屬于硬件部門的狀態(tài)再也不能繼續(xù)下去了，他要把 IBM所有的軟件研制部門都變成圍繞網(wǎng)絡(luò)計算這一中心目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的部門。他使軟件和服務(wù)部門扮演更為重要的角色，同硬件部門一起成為 IBM的三大支柱。他的經(jīng)營戰(zhàn)略核心是使 IBM成為一家專為客戶解決問題的企業(yè)。
　　在計算機(jī)界內(nèi)，郭士納于 1995年首先提出計算機(jī)在經(jīng)歷了集中計算、分散計算之后，現(xiàn)在正進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的看法。面對網(wǎng)絡(luò)世界，IBM已經(jīng)沒有時間從頭開發(fā)新型的網(wǎng)絡(luò)群組軟件系統(tǒng)，于是他采用移花接木的方法，用 35億美元巨資，于 1996年強行收購蓮花（Lotus）公司。當(dāng)時蓮花公司占有34%企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場，而微軟只占有12%。但蓮花苦于缺乏資本難以繼續(xù)發(fā)展。強強聯(lián)合的結(jié)果，使 IBM邁出走向網(wǎng)絡(luò)世紀(jì)的堅實一步。郭士納還支持 Java語言以及網(wǎng)絡(luò)計算所需要的各種技術(shù)，所以他贏得“網(wǎng)絡(luò)大師”的美名。
　　這一搖搖欲墜的大廈，外行郭士納接手后三個月便對它進(jìn)行動作，一年后便開始扭虧。1996年底 IBM年收入達(dá) 759億美元、純利潤達(dá) 54億美元，股票從三年前的每股 40美元上升至 175美元，漲幅達(dá) 4.4倍。1997年 IBM年收入繼續(xù)上升到 785億美元。同時他使從硬件系統(tǒng)的生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)變?yōu)橐患壹布到y(tǒng)、軟件系統(tǒng)、客戶服務(wù)為一體的全方位網(wǎng)絡(luò)計算時代的計算機(jī)產(chǎn)品公司。在以往 10年中，全美能夠力挽狂瀾、扭轉(zhuǎn)乾坤的大型企業(yè)主管的典范，顯然非郭士納莫屬。
　　一個外行在短短時間內(nèi)便使 30多萬人的跨國公司走出困境，而且以嶄新面貌重新成為計算機(jī)領(lǐng)域最強大的公司，其成功的扭虧經(jīng)驗難道不值得我們借鑒嗎？