|
2）1924年11月，以哈佛大學(xué)心理專家梅奧為首的研究小組進駐西屋（威斯汀豪斯）電氣公司的霍桑工廠，他們的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑。他們選定了繼電器車間的六名女工作為觀察對象。在七個階段的試驗中，支持人不斷改變照明、工資、休息時間、午餐、環(huán)境等因素，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)率的關(guān)系——這是傳統(tǒng)管理理論所堅持的觀點。但是很遺憾，不管外在因素怎么改變，試驗組的生產(chǎn)來效率一直上升。 歷時九年的實驗和研究，學(xué)者們終于意識到了人不僅僅受到外在因素的刺激，更有自身主觀上的激勵，更有自身主觀上的激勵，從而誕生了管理行為理論。就霍桑試驗本身來看，當(dāng)這六個女工被抽出來成為一組的時候，她們就意識到了自己是特殊的群體，是試驗的對象，這些專家一直關(guān)心的對象，是這些專家一直關(guān)心的對象，這種受注意的感覺使得她們加倍努力工作，以證明自己是優(yōu)秀的，是值得關(guān)注的。 有一所國外的學(xué)校，在入學(xué)的時候會對每個學(xué)生進行智力測試，以智力測驗的結(jié)果將學(xué)生分為優(yōu)秀班和普通班。結(jié)果有一次在例行檢查時發(fā)現(xiàn)，一年之前入學(xué)的一批學(xué)生的測驗結(jié)果由于某種失誤被顛倒了，也就是說現(xiàn)在的優(yōu)秀班其實是普通的孩子，而真正聰明的孩子卻在普通班。但是這一年的課程成績卻如同往年一樣，優(yōu)秀班明顯高于普通班，并未出現(xiàn)異常。原本普通的孩子被當(dāng)作優(yōu)等生關(guān)注，他們自己也就認為自己是優(yōu)秀的，額外的關(guān)注加上心理暗示使得丑小鴨真的成了白天鵝。 44. 杰亨利法則：運用坦率真誠的溝通方式 提出者： 點 評：在企業(yè)里，人際的溝通是無可避免的，溝通問題也同樣無可避免，開放、真誠、坦率是人際關(guān)系中的重要元素，是促進溝通渠道暢通的有效保證。 45. 溝通的位差效應(yīng)：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證 提出者：美國加利福尼亞州立大學(xué) 點 評：溝通的位差效應(yīng)是美國加利福尼亞州立大學(xué)對企業(yè)內(nèi)部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。 進一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎(chǔ)的交流。為試驗平等交流在企業(yè)內(nèi)部實施的可行性，他們試著在整個企業(yè)內(nèi)部建立一種平等溝通的機制。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經(jīng)營哲學(xué)等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會大大減少。他們得出了一個結(jié)論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。 46. 威爾德定理：有效的溝通始于傾聽 提出者：英國管理學(xué)家L.威爾德 點評：說的功夫有一半在聽上。一問一答之間就可以受益無窮。在企業(yè)內(nèi)部，傾聽是管理者與員工溝通的基礎(chǔ)。但在現(xiàn)實中很多人并沒有真正掌握“聽”的藝術(shù)。 47. 踢貓效應(yīng)：不對下屬發(fā)泄自己的不滿 提出者： 點評：是人與人之間的泄憤連鎖反應(yīng)。 某公司董事長為了重整公司一切事務(wù)，許諾自己將早到晚回。事出突然，有一次，他看報看得太入迷以至忘了時間，為了不遲到，他在公路上超速駕駛，結(jié)果被警察開了罰單，最后還是誤了時間。這位老董憤怒之極，回到辦公室時，為了轉(zhuǎn)移別人的主意，他將銷售經(jīng)理叫到辦公室訓(xùn)斥一番。銷售經(jīng)理挨訓(xùn)之后，氣急敗壞地走出老董辦公室，將秘書叫到自己的辦公室并對他挑剔一番。秘書無緣無故被人挑剔，自然是一肚子氣，就故意找接線員的茬。接線員無可奈何垂頭喪氣何地回到家，對著自己的兒子大發(fā)雷霆。兒子莫名其妙地被父親痛斥之后，也很惱火，便將自己家里的貓狠狠地踢了一腳。 48. 雷鮑夫法則：認識自己和尊重他人 提出者：美國管理學(xué)家雷鮑夫。 點評：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中經(jīng)常使用“我承認我犯過錯誤 / 你干了一件好事 / 你的看法如何 / 咱們一起干 / 不妨試試 / 謝謝您 / 咱們 / 您。”它會讓你事半功倍。 49. 特里法則：坦率地承認自己的錯誤承認錯誤是一個人最大的力量源泉。 提出者：美國田納西銀行前總經(jīng)理L·特里 點評：正視錯誤，你會得到錯誤以外的東西。 誰都難免會犯一些錯誤。當(dāng)我們犯錯誤的時候，腦子里往往會出現(xiàn)想隱瞞自己錯誤的想法，害怕承認之后會很沒面子。其實，承認錯誤并不是什丟臉的事。反之，在某種意義上，它還是一種具有"英雄色彩"的行為。因為錯誤承認得越及時，就越容易得到改正和補救。而且，由自己主動認錯也比別人提出批評后再認錯更能得到別人的諒解。更何況一次錯誤并不會毀掉你今后的道路，真正會阻礙的，是那不愿承擔(dān)責(zé)任，不愿改正錯誤的態(tài)度。 勇于承認錯誤和失敗也是企業(yè)生存的法則。市場不是兩軍對壘的戰(zhàn)場，企業(yè)不是軍隊。承認失敗，企業(yè)可以避免更大的市場損失，可以重新調(diào)整自己的市場策略，也就可以重新取得市場機會。 第五章：崇尚團隊合作精神 比爾·蓋茨說：“團隊合作是企業(yè)成功的保證，不重視團隊合作的企業(yè)是無法取得成功的。”建設(shè)一支有凝聚力的團隊，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個基本條件。 50. 華盛頓合作定律：團隊合作不是人力的簡單相加 提出者： 點 評：1964年3月凌晨3點的時候，在紐約一位年輕的酒吧女經(jīng)理被一個殺人狂殺死。作案時間長達半個小時，附近有38人看到或聽到女經(jīng)理被刺的情況和呼救聲，但沒有一個人出來保護她，也沒有一個人及時給警察打電話。 事后，美國大小媒體同聲譴責(zé)紐約人的異化與冷漠。然而，兩位年輕的心理學(xué)家——巴利與拉塔內(nèi)并沒有認同這些說法。他們專門為此進行了一項試驗。 他們尋找了72名不知真相的參與者與一名假扮的癲癇病患者參加試驗，讓他們以一對一或四對一兩種方式，保持遠距離聯(lián)系，相互間只使用對講機通話。事后的統(tǒng)計數(shù)據(jù)出現(xiàn)了很有意思的一幕：在交談過程中，當(dāng)假病人大呼救命時，在一對一通話的那組，有85％的人沖出工作間去報告有人發(fā)??；而在四個人同時聽到假病人呼救的那組，只有31％的人采取了行動！ 兩位心理學(xué)家把它叫做“旁觀者介入緊急事態(tài)的社會抑制”，更簡單地說，就是“旁觀者效應(yīng)”。他們認為：在出現(xiàn)緊急情況時，正是因為有其他的目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動于衷，旁觀者可能更多的是在看其他觀察者的反應(yīng)。 這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因之一，正在于“旁觀者效應(yīng)”，與人們一般以為的世態(tài)炎涼之類的社會氛圍或看客的冷漠等集體性格缺陷沒有太大關(guān)系。 如果把這當(dāng)作一次合作，那么合作失敗的最根本原因就在于“旁觀者效應(yīng)”，眾多的旁觀者分散了每個人應(yīng)該負有的解救責(zé)任。因此，社會學(xué)家認為責(zé)任不清是華盛頓定律產(chǎn)生的最主要原因。 人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結(jié)果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍；相互抵觸時，則一事無成。 我們對合作研究得不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多！ 對一個組織來說，進行詳細的職務(wù)設(shè)計是絕對必要的，只有讓每個人都知道自己該做什么，才能遏制“華盛頓合作現(xiàn)象”的發(fā)生。 51. 木桶定律：注重團隊中的薄弱環(huán)節(jié) 提出者： 點 評：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于 木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板；此外，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結(jié)合是否緊密。如果木板間存在縫隙，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。 水桶定律是講一個水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同的問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。 “水桶定律”與“酒與污水定律”不同，后者討論的是組織中的破壞力量，“最短的木板”卻是組織中有用的一個部分，只不過比其分部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。 52. 苛希納定律：確定最佳管理人數(shù) 提出者：西方著名管理學(xué)者苛希納 點 評：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人數(shù)多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。 闡明了一個道理：人多必閑，閑必生事；民少官多，最易腐敗。由于實際的人員數(shù)目比需要的人員數(shù)目多，諸多弊端由此產(chǎn)生，形成惡性循環(huán)。 苛希納定律告訴我們：要想鏟除“十羊九牧”的現(xiàn)象，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規(guī)模與組織規(guī)模。這樣的話才能構(gòu)建高效精干、成本合理的經(jīng)營管理團隊。 53. 凝聚效應(yīng)：凝聚力越大，企業(yè)越有活力 提出者： 點 評：凝聚效應(yīng)是指集體對其成員的一種吸引作用。 值得強調(diào)的是，集體可以滿足人們成就的需要。人們普遍具有一種探索、創(chuàng)造并且取得成就的需要，當(dāng)通過努力，在某個方面取得成績的時候，他們就會產(chǎn)生一種積極的情感體驗，就會感到精神上的滿足。然而正如剛才所述，個人的力量是有限的，如果能夠得到集體中成員的幫助和支持，他們不僅越來越深刻地體會到集體的力量、魅力，更會在集體的幫助下取得更大的成就。 在集體中，人們不僅得到多種需要的滿足，同時還逐步認識到個人與集體的關(guān)系。只有集體每個成員都對集體負責(zé)，主動承擔(dān)集體義務(wù)，逐漸形成集體意識，產(chǎn)生集體責(zé)任感、榮譽感的時候，集體才真正具有凝聚力，才能產(chǎn)生凝聚效應(yīng)。需要指出的是，凝聚效應(yīng)也具有兩重性，防止狹隘小團體思想的滋生，是在工作中需要正確引導(dǎo)的。 54. 懶螞蟻效應(yīng)：懶于雜物，才能勤于動腦 提出者：北京大學(xué)教授鄭學(xué)益 點 評：生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運食物爭先恐后，少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。當(dāng)食物來源斷絕或蟻窩被破壞時，那些勤快的螞蟻一籌莫展。“懶螞蟻”則“挺身而出”，帶領(lǐng)眾伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。相對而言，在蟻群中的“懶螞蟻”更重要，——“懶螞蟻”擔(dān)任著探路、引路、警備等職責(zé)。 在企業(yè)中注意觀察市場、研究市場、把握市場的人更重要，這就是所謂的"懶螞蟻效應(yīng)"。 55. 蟻群效應(yīng)：減掉工作流程中的多余 提出者： 點 評：螞蟻的世界一直為人類學(xué)與社會學(xué)者所關(guān)注，它們的組織體系和快速靈活的運轉(zhuǎn)能力始終是人類學(xué)習(xí)的楷模。螞蟻有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架，但它們的組織框架在具體的工作情景中有相當(dāng)大的彈性，比如它們在工作場合的自組織能力特別強，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人的監(jiān)督就可以形成一個很好的團隊而有條不紊地完成工作任務(wù)。 螞蟻做事很講流程，但它們對流程的認識是直接指向于工作效率的。比如，螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后，如果有兩只螞蟻，它們會分別走兩條路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識別的化學(xué)外激素做記號，先回到巢穴者會釋放更重的氣味，這樣同伴就會走最近的路線去搬運食物。從工效學(xué)的角度看，人類的工作過程（流程和具體動作）都可能存在多余環(huán)節(jié)，提高工作效率的一個重要途徑就是如何去發(fā)現(xiàn)和減掉那些多余環(huán)節(jié)。但工效學(xué)的概念則是減少了不必要的動作，節(jié)約了成本，提高了效能。 螞蟻做事有分工，但它們的分工是有彈性的。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭；碰到上游的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定，唯一固定的是起始點和目的地。 "蟻群效應(yīng)"的優(yōu)勢集中表現(xiàn)為： 彈性---能夠迅速根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整； 強韌---一個個體的弱勢，并不影響整體的高效運作； 組織---無須太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。 蟻群效應(yīng)無疑是現(xiàn)代企業(yè)在組織發(fā)展中所夢寐以求的。 56. 飛輪效應(yīng)：成功離不開堅持不懈的努力 提出者： 點 評：為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來，一開始你必須使很大力氣，一圈圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪轉(zhuǎn)動得越來越快。達到某一臨界點后，飛輪的重量和沖力會成為推動力的一部分。這時，你無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速轉(zhuǎn)動，而且會不停地轉(zhuǎn)動。 人在進入某一新的或陌生的領(lǐng)域的時候，都會經(jīng)歷這一過程。如果要讓飛輪轉(zhuǎn)起來不花太大力氣，條件是要有足夠的堅持，這也意味著得用時間足夠來保證。 57. 米格—25效應(yīng)：整體能力大于個體能力之和 提出者： 點 評：前蘇聯(lián)研制生產(chǎn)的米格—25噴氣式戰(zhàn)斗機，以其優(yōu)越的性能而廣受世界各國青睞，然而，眾多飛機制造專家卻驚奇地發(fā)現(xiàn)：米格—25戰(zhàn)斗機所使用的許多零部件與美國戰(zhàn)機相比要落后得多，而其整體作戰(zhàn)性能達到甚至超過了美國等其他國家同期生產(chǎn)的戰(zhàn)斗機。造成這種現(xiàn)象的原因是，米格公司在設(shè)計時從整體考慮，對各零部件進行了更為協(xié)調(diào)的組合設(shè)計，使該機在升降、速度、應(yīng)激反應(yīng)等諸方面反超美機而成為當(dāng)時世界一流。這一因組合協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的意想不到的效果，被后人稱之為“米格—25效應(yīng)”。 米格—25效應(yīng)是指，事物的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是否合理，對其整體功能的發(fā)揮關(guān)系很大。結(jié)構(gòu)合理，會產(chǎn)生“整體大于部分之和”的功效；結(jié)構(gòu)不合理，整體功能就會小于結(jié)構(gòu)各部分功能相加之和，甚至出現(xiàn)負值。 恩格斯講過一個法國騎兵與馬木留克騎兵作戰(zhàn)的例子：騎術(shù)不精但紀(jì)律很強的法國兵，與善與格斗但紀(jì)律渙散的馬木留克兵作戰(zhàn)，若分散而戰(zhàn)，3個“法”兵戰(zhàn)不過2個“馬兵”；若百人相對，則勢均力敵；而千名法兵必能擊敗一千五百名馬兵。說明法兵在大規(guī)模協(xié)同作戰(zhàn)時，發(fā)揮了協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的整體功能，說明系統(tǒng)的要素和結(jié)構(gòu)狀況，對系統(tǒng)的整體功能，起著決定性作用。 從哲學(xué)高度看，“米格—25效應(yīng)”是質(zhì)量互變規(guī)律的生動體現(xiàn)。事物的質(zhì)變有兩種基本形態(tài)：一是量的積累；一是結(jié)構(gòu)的變化。兩者都能使事物發(fā)生質(zhì)的飛躍。碳(C)原子的空間排列不同，其物理性質(zhì)也就截然不同：金剛石堅硬無比，石墨則柔軟細膩。田忌與齊威王賽馬，是結(jié)構(gòu)變化引發(fā)質(zhì)變的一個經(jīng)典。田忌三戰(zhàn)三敗后，請軍事家孫臏點撥，以同樣三匹馬復(fù)賽，結(jié)果二勝一負，反操勝券，獨因排序的調(diào)整，即結(jié)構(gòu)的變化。 人類思想和觀點上的交流與碰撞，是結(jié)構(gòu)變化促成質(zhì)變的高級形態(tài)，是“米格—25效應(yīng)”價值的高層體現(xiàn)。這就是中國傳統(tǒng)文化中所提煉的“集思廣益”思想。成功學(xué)大師拿破侖·希爾對此給予了極高評價，他認為，“集思廣益”是人類最了不起的能耐，不但可以創(chuàng)造奇跡，開辟前所未有的新天地，還能激發(fā)人類的最大的潛能。常見的情況是，人們在思想的交流與碰撞中，一次就有可能產(chǎn)生獨自一人10次才能完成的思考和聯(lián)想。 尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質(zhì)。只有重視不同個體的不同心理、情緒、智能，以及個人眼中所見、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西，彌補各自的不足，做到資源整合，發(fā)揮整體大于部分之和的重要作用 第六章：決策是管理的心臟（下） 管理學(xué)家西蒙指出：“管理就是決策。”決策是企業(yè)管理的核心，它關(guān)系到企業(yè)的興衰榮辱、生死存亡?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)理性的決策等于成功了一半。 67. 卡貝定律：放棄有時比爭取更有意義 提出者：美國電話電報公司前總裁 卡貝 點 評： 卡貝指出：放棄是創(chuàng)新的鑰匙。瑞士軍事理論家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，應(yīng)與一次偉大的勝利一樣受到獎賞。”無論個人還是企業(yè)，都要學(xué)會放棄。 68. 布利丹效應(yīng)：成功始于果敢的決策 提出者：法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹 點 評：“布利丹效應(yīng)”，是從一個外國成語引申而來的。十四世紀(jì)，法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。”由這個寓言故事形成的成語“布利丹驢”，被人們用來喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱之為“布利丹效應(yīng)”。 69. 普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延 提出者： 點 評：思慮太多，會阻礙迅速做出決策。“一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能拖拖拉拉，遲滯決策。因為一個再正確的決策，如果做遲了，也會是錯誤的。” 70. 沃爾森法則：把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。 提出者：美國企業(yè)家S·M·沃爾森 點 評：你能得到多少，往往取決于你能知道多少。 要在變幻莫測的市場競爭中立于不敗之地，你就必須準(zhǔn)確快速地獲悉各種情報：市場有什么新動向？競爭對手有什么新舉措？……在獲得了這些情報后，果敢迅速地采取行動，這樣你不成功都難。 日本尼西奇公司原是一家生產(chǎn)雨傘的小企業(yè)。一次偶然的機會，董事長多博川看到了一份最近的人口普查報告。從人口普查資料獲悉，日本每年有250萬嬰兒出生，他立即意識到尿布這個小商品有著巨大的潛在市場，按每個嬰兒每年最低消費2條計算，一年就是500萬條，再加上廣闊的國際市場，潛力是巨大的。于是立即決定轉(zhuǎn)產(chǎn)被大企業(yè)不屑一顧的尿布，結(jié)果暢銷全國，走俏世界。如今該公司的尿布銷量已占世界的1/3，多博川本人也因此成為享譽世界的"尿布大王"。 多博川從一份人口普查報告中看到了巨大的商機，從而取得了巨大的成功，這得益于他對市場的敏銳觀察力和及時出擊的戰(zhàn)略。獲取情報重要，快速對情報作出反應(yīng)更重要，這就要求商家要善于根據(jù)新情況、新問題，及時調(diào)整原來的思路和方案，采取相應(yīng)的對策，做到市場變我也變。 在與競爭對手的征戰(zhàn)中，情報尤其重要。孫子云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。如果自己處于優(yōu)勢，怎么都能將對手擠出競爭領(lǐng)域，這當(dāng)然是最好不過的了。關(guān)鍵是很多時候都是勝負難料的，在對擊敗競爭對手根本沒有什么把握，市場也看不出來對自己的公司多么有利時，怎么辦？精工舍鐘表公司為我們提供了一個絕妙的案例。 20世紀(jì)60年代以前，歷屆奧運會的計時器供應(yīng)權(quán)都被瑞士名表行歐米茄公司壟斷。1964年奧運會的主辦權(quán)交給了日本。日本精工舍鐘表公司看到了這是一個對歐米茄發(fā)動攻勢的機會，于是要借機對其發(fā)起進攻。為深入了解自己的對手，精工舍派出了一只高素質(zhì)的"間諜"隊伍對歐米茄的計時器進行了偵察。他們發(fā)現(xiàn)，歐米茄公司的計時器都是機械表式的，誤差較大。要想戰(zhàn)勝歐米茄，就必須在減少計時器的誤差上下功夫。精工舍對癥下藥，組織大批研發(fā)人員開發(fā)一種誤差更小的計時器。終于，不久以后，一部具有世界先進水平的951Ⅱ石英表研制出來了。這種計時器每天的運行誤差只有0.2秒，而歐米茄的計時器誤差則在30秒以上；與當(dāng)時類似于小卡車大小的計時器比較起來，951Ⅱ石英表只有3千克，已經(jīng)夠輕巧了。 石英表的這些優(yōu)勢很快贏得了國際奧委會官員的認同，不久，他們就做出了將1964年計時器供應(yīng)權(quán)交給精工舍的決定。精工舍終于取得了在計時器上對歐米茄的競爭成功！ 精工舍的成功得益于自己對競爭對手的全面了解，和針對其弱點進行戰(zhàn)略突破的策略。它的成功，給我們以不小的啟示。 71. 哈默定律：天下沒什么壞買賣，只有蹩腳的買賣人。 提出者：西方石油公司董事長猶太人阿曼德·哈默 點 評： 猶太人阿曼德·哈默1898年生于紐約，1917年在醫(yī)學(xué)院學(xué)習(xí)期間掌管了父親的一家制藥工廠。由于經(jīng)營有方，他成為當(dāng)時美國惟一的大學(xué)生百萬富翁。他在20世紀(jì)20年代與蘇聯(lián)進行了大量的易貨貿(mào)易，無論從生意上還在和蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系上都獲得了很大的收益。后來他又涉足藝術(shù)品收藏與拍賣、釀酒、養(yǎng)牛、石油等行業(yè)，在每一個領(lǐng)域里都取得了非凡的成功。無論從哪個方面說，他都是一個帶有傳奇色彩的人物。他以九十歲的高齡仍然在西方石油公司董事長的位置上一天工作十多個小時，每年都在空中飛行幾十萬公里。1987年他完成了《哈默自傳》，這是他一生成功經(jīng)驗的濃縮，在這本書里，就有哈默定律。哈默定律說的是：天下沒什么壞買賣，只有蹩腳的買賣人。 還有一個賣梳子的故事。經(jīng)理考驗推銷員，給他們一天的時間去向和尚推銷梳子。第一個人宣傳梳子質(zhì)量如何好，對頭發(fā)是如何好，還可以按摩，最后他騙了一個頭上長癩的小和尚說梳子可以抓癢，終于賣出了一把。第二個聰明一點，他提醒和尚說香客們的頭發(fā)被風(fēng)吹亂了是對佛大不敬，而和尚如果聽之任之的話就是一種罪過了，結(jié)果他賣出了十把——每座佛像前一把。第三個竟然賣出了三千把！經(jīng)理問是怎么做到的，他說：我到了最大的寺廟里，直接跟方丈講，你想不想增加香火錢？方丈說想。我就告訴他，在寺最熱鬧的地方貼上告示，捐錢有禮物拿。什么禮物呢？一把功德梳。這個梳子有個特點，一定要在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣梳來運氣。于是很多人捐錢后就梳頭，這樣又使得更多的人去捐錢。三千把一下就賣光了。 從這兩個故事可以看出：或取或舍顯高下，一買一賣見智愚 72 .隧道視野效應(yīng)：不能缺乏遠見和洞察力，視野開闊，方能看得高遠。 提出者： 點 評：一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。 美國的一個攝制組，想拍一部中國農(nóng)民生活的記錄片。于是他們來到中國某地農(nóng)村，找到一位柿農(nóng)，說要買他1000個柿子，請他把這些柿子從樹上摘下來，并演示一下貯存的過程，談好的價錢是1000個柿子給20美元。 柿農(nóng)很高興地同意了。于是他找來一個幫手，一人爬到柿子樹上，用綁有彎鉤的長桿，看準(zhǔn)長得好的柿子用勁一擰，柿子就掉了下來。下面的一個人就從草叢里把柿子找了出來，撿到一個竹筐里。柿子不斷地掉下來，滾得到處都是。下面的人則手腳飛快地把它們不斷地撿到竹筐里，同時還不忘高聲大嗓地和樹上的人拉著家常。在一邊的美國人覺得這很有趣，自然全都拍了下來。接著又拍了他們貯存柿子的過程。 美國人付了錢就準(zhǔn)備離開，那位收了錢的柿農(nóng)卻一把拉住他們說："你們怎么不把買的柿子帶走呢？"美國人說不好帶，也不需要帶，他們買這些柿子的目的已經(jīng)達到了，這些柿子還是請他自己留著。 "天底下哪有這樣便宜的事情呢？"那位柿農(nóng)心里想?？粗绹诉h去的背影，柿農(nóng)搖搖頭感嘆道："沒想到世界上還有這樣的傻瓜！" 那位柿農(nóng)不知道，他的1000個柿子雖然原地沒動地就賣了20美元，但那幾位美國人拍的他們采摘和貯存柿子的記錄片，拿到美國去卻可以賣更多更多的錢。他也不知道，在那幾個美國人眼里，他的那些柿子并不值錢，值錢的是他們的那種獨特有趣的采摘、貯存柿子的生產(chǎn)生活方式。 柿農(nóng)的蠅頭小利比起那幾個美國人的利益來說實在不算什么。在企業(yè)的投資構(gòu)成中，我們的決策者是像文中的柿農(nóng)一樣只看到眼前的比較直接的"小利益"還是能把眼光放長遠一些，發(fā)現(xiàn)更大，但可能比較隱蔽的"大利益"呢？ 識時務(wù)者為俊杰。一件事情，重要的不是現(xiàn)在怎樣，而是將來會怎樣。要看到事物的將來，就必須有高遠的眼光。看清了它的將來，堅定不移地去做，事業(yè)就已經(jīng)成功了一半。 明智的人總會在放棄微小利益的同時，獲得更大的利益 85.生態(tài)位法則（格烏司原理）：尋求差異競爭，實現(xiàn)錯位經(jīng)營 提出者：俄羅斯的生態(tài)學(xué)家格烏司 點 評：格烏司做了一個試驗：把一個叫雙小核草履蟲和一種叫大草履蟲的生物，分別放在兩個相同濃度的細菌培養(yǎng)基中，幾天后，這位中年人發(fā)現(xiàn)這兩種生物的種群數(shù)量增長都呈S型曲線。接著，他把這兩種生物又放入同一環(huán)境中培養(yǎng)，并控制一定的食物，１６天后，培養(yǎng)基中只有雙小核草履蟲自由地活著，而大草履蟲卻消逝得無影無蹤。在其培養(yǎng)中，他沒有發(fā)現(xiàn)有一種蟲子攻擊另一種蟲子的現(xiàn)象，也未見兩種蟲子分泌出什么有害物質(zhì)，只發(fā)現(xiàn)雙小核草履蟲在與大草履蟲競爭同一食物時增長比較快，將大草履蟲趕出了培養(yǎng)基，于是中年人又做了相反的一種試驗，他把大草履蟲與另一種袋狀草履蟲放在同一個環(huán)境中進行培養(yǎng)，結(jié)果兩者都能存活下來，并且達到一個穩(wěn)定的平衡水平，這兩種蟲子雖然也競爭同一食物，但袋狀草履蟲占據(jù)食物中不被大草履蟲競爭的那一部分。人們把他這種發(fā)現(xiàn)稱為，也叫“生態(tài)位現(xiàn)象”。 如果把“生態(tài)位”作進一步的解釋，那就是在大自然中，親緣關(guān)系接近的，具有同樣生活習(xí)性或生活方式的物種，不會在同一地方出現(xiàn)。如果它們在同一區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)，大自然將會用空間把它們各自隔開，如虎在山上行，魚在水中游，猴在樹上跳，鳥在天上飛；如果它們在同一地方出現(xiàn)，它們必定利用不同的食物生存，如虎吃肉，羊吃草，蛙吃蟲；如果它們需要的是同一種食物，那么，它們的尋食時間必定要相互錯開，如獅子是白天出來尋食，老虎是傍晚出來尋食，狼是深夜出來尋食…在動物世界里沒有兩種物種的生態(tài)位是完全相同的，有些物種親緣關(guān)系接近或相似而使生態(tài)位部分重疊，這時就會出現(xiàn)嚴(yán)酷的競爭，如一山不能容二虎。如果強者進入弱者的生態(tài)領(lǐng)域就會出現(xiàn)“龍陷淺灘受蝦戲，虎落平川遭犬欺”的狀況；如果弱者進入強者的生態(tài)領(lǐng)域中就會出現(xiàn)大魚吃小魚、小魚吃蝦米的狀況。因此，強者只能在自己的生態(tài)位上是強者，弱者也只能在自己的生態(tài)位上才能自由生存。 生態(tài)位現(xiàn)象對所有生命現(xiàn)象而言是具有普遍性的一般原理，同樣適用于人類，因為生物所具有的各種屬性人類都具有。每個人都必須找到適合自己的生態(tài)位，即根據(jù)自己的愛好、特長、經(jīng)驗、行業(yè)趨勢、社會資源等，確定自己的位置。人們在總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗時，往往喜歡從資金、產(chǎn)品、市場來尋找原因，很少有老板是從生態(tài)位的角度來尋找原因的。這里所說的“生態(tài)位”。包括兩個方面，一是自己所處的生態(tài)環(huán)境，一是自己所需要的生態(tài)環(huán)境。所謂“生態(tài)位環(huán)境”，即自然環(huán)境和社會環(huán)境。自然環(huán)境為氣候、食物、土壤和地形；社會環(huán)境為文化、觀念、道德、政策等。生態(tài)環(huán)境影響著一個人的性格，性格又對人的創(chuàng)業(yè)有直接影響。同時， “生態(tài)位法則”，對我們今天研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及競爭謀略也有著很大的作用。按格烏司原理，一個物種只有一個生態(tài)位，但并不排斥其他物種的侵占，如一山不容二虎，并不是說A山的老虎不能到B山，老虎餓了哪里都能去，不過去了就會發(fā)生一場生死搏斗，這種現(xiàn)象在商界叫市場競爭。企業(yè)的產(chǎn)品在剛開始進入某個特定市場時，往往沒有競爭對手，形成原始生態(tài)位或競爭前生態(tài)位或虛生態(tài)位。但是，只要市場是開放的，均衡的，很快就會有其他競爭者大舉進入該市場，形成生態(tài)位的部分重疊。如果市場容量極大，大家尚能暫時相安無事，但隨著市場份額的相對縮小，競爭就會日趨激烈。企業(yè)無論大小強弱，都要像獅子與羚羊一樣訓(xùn)練快速奔跑，否則你就會被吃掉。 在動物界，兇猛動物之間，為了避免因爭奪食物而造成不必要的傷亡，它們尋找食物的時間都是錯開的，市場競爭也是如此，如果兩個企業(yè)同時去爭奪同一個市場，必定會造成“兩敗俱傷”，這種“兩敗俱傷”的結(jié)果，是任何企業(yè)都不愿意接受的。雖然市場競爭上客觀存在的，但競爭策略總是要遵循這樣一條原則：只要有可能，就得避開競爭對手的制約，避免雙方無謂的爭奪，與競爭對手共同謀求發(fā)展，實現(xiàn)真誠合作，卻能成倍地提高雙方效率。美國商界有句名言：“如果你不能戰(zhàn)勝對手，就加入到他們中間去。”現(xiàn)代競爭，不再是“你死我活”，而是更高層次的競爭與合作，現(xiàn)代企業(yè)追求的不再是“單贏”，而是“雙贏”和“多贏”。 另一方面，競爭的各方都樂意利用尚未有對手競爭的資源轉(zhuǎn)移到不與其物種發(fā)生重疊的生態(tài)位去，或盡量在少重疊的生態(tài)位中生存發(fā)展。錯開生態(tài)位的主要途徑是利用自身的優(yōu)勢形成自己的特點，各自形成自己的特色，使自己的生態(tài)位不與同行重疊，在市場得到最大利潤。 大自然給每一個或每一群人都提供了一個適應(yīng)其生長的特殊環(huán)境——生態(tài)位，且每一個生態(tài)位都具備一定的優(yōu)勢，也就是說要發(fā)現(xiàn)自己的生態(tài)位，這也是哲學(xué)探究的最高目標(biāo)——認識自我。認識自我，是實現(xiàn)自我的第一條件。 一個沒有能力與大企業(yè)抗衡的中小企業(yè)，你就不要去充當(dāng)老虎的角色，而甘心當(dāng)一個猴子，猴子的優(yōu)勢是靈活。如溫州、寧波等地的中小企業(yè)，他們的經(jīng)營思維是“船小不到大海中去同大船相爭捕小魚，而是在小河里捕大魚”。因為中小企業(yè)與大企業(yè)相比，它有反應(yīng)快、應(yīng)變能力強的特點，這正如美國著名管理學(xué)家德魯克所說：“小企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領(lǐng)域中的優(yōu)先地位。” 對于一個企業(yè)家來說，選準(zhǔn)了“生態(tài)位”，干什么都容易成功，偏離了“生態(tài)位”，干什么都容易失敗?？v觀成千上萬的企業(yè)成功與失敗的案例，雖然原因不盡相同，但有一點是非常明確的，那就是“生態(tài)位”的得失制約著結(jié)果，同樣的資本（包括人力資本和貨幣資本），為什么在此地能成功，到彼地不能成功；同樣的一個平臺，為什么有的人能成功，有的人不能成功；同樣的一個人，為什么前期能成功，后期不能成功。這些都是“生態(tài)位”在起作用。 可以這么說，吃老鼠的貓即使成了老虎，充其量也只能吃狼吃狗，決不能吃獅子吞大象，這就是“生態(tài)位現(xiàn)象”。 好企業(yè)并不是一年能賺幾個億或幾十個億的企業(yè)，而是長盛不衰的企業(yè)。自然界檢驗一個物種成功的尺度，是看這個物種是否能延緩下去，而檢驗一個企業(yè)的成功尺度是看這個企業(yè)能否生存下來，能否長久生存下來。做企業(yè)不是百米沖刺，而是馬拉松賽跑。衡量企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)不是強大，而是生存，能生存就是最好的企業(yè)，偏離自己的生態(tài)位去做強者的企業(yè)，非垮不可。世界上的好企業(yè)都是百年不衰的企業(yè)。如美國的通用電器公司（１２０年）、可口可樂公司（１１５年）、吉列安全剃刀公司（１００年）、法國的人頭馬白蘭地酒業(yè)公司（２４１年）等。而這些百年不衰的公司往往都是選準(zhǔn)了自己的生態(tài)位。這些企業(yè)既是強者又是適者。強者與適者的結(jié)合，是對自己“生態(tài)位”的高度發(fā)揮。在動物界，老虎是強者，但因為人們的開發(fā)，老虎在慢性饑餓中減少，而被視為弱者的老鼠，人們雖然天天滅，然而還是到處都有，因為老鼠的生態(tài)位沒有發(fā)生根本的變化，它可以避開老鼠藥和人們的棍棒生存。因此，誰適應(yīng)大自然創(chuàng)造的法則就可以生存下來，否則就滅亡。 一個企業(yè)的成敗的原因有很多，“生態(tài)位”應(yīng)該是主要的原因之一，因為它要求的是人與自然、人與社會的和諧發(fā)展。 86.猴子—大象法則：以小勝大，以弱勝強 提出者：波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）。亨德森（Bruce Henderson） 點 評：大象可以踩死猴子，但猴子也可以騷擾大象，使大象遭遇挫折。大象體積越大，猴子的勝算就越大。大象——規(guī)模龐大的公司；猴子——行動靈活的小公司。任何一家公司要想成功，最重要的是在市場上競爭；要競爭，必須有市場分析和一套完整的策略。 哈勒爾公司在1967年時憑借買斷的“配方409”清潔噴液的批發(fā)權(quán)，已占據(jù)美國清潔劑5%的市場，幾乎50%的清潔噴液市場。后來，家用產(chǎn)品之王——寶潔公司開始眼紅。它推出了一個叫“新奇”的清潔噴液。哈勒爾的生意遭遇到大的問題——顯然，它不是寶潔的競爭對手。 按照寶潔的習(xí)慣做法，它在創(chuàng)造、命名、包裝、試銷和促銷“新奇”這個產(chǎn)品時，鄭重其事，聲勢浩大。在全國展開大筆資金投入的廣告攻勢。結(jié)果在丹佛的試銷小組報告：“所向披靡，大獲全勝”，因此，寶潔在喜洋洋的氣氛下，信心十足。 哈勒爾感到了恐懼：他得到的信息表明他即將被踢出清潔噴液的市場；他要垮掉：他必須冷靜下來，設(shè)置對抗的策略。 哈勒爾決定采取三步：1、擾亂對手的視線；2、打擊對手主管人員的信心；3、限制對手產(chǎn)品在市場上的銷售量，因為銷量不佳，難以抵補已投入的大量資金而撤出這個“新奇”產(chǎn)品項目。 |
|
|
