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□ 制定什么樣的行為規(guī)范? 1.員工手冊 (1)公司簡介 (2)機(jī)構(gòu)圖 (3)員工的權(quán)利和義務(wù) (4)儀表及行為規(guī)范 (5)獎懲條例 (6)考勤制度 (7)工資、津貼和獎金制度 (8)員工福利 2.規(guī)章制度 (1)規(guī)章制度是管理的需要 管理行為主要是通過規(guī)章制度和指揮來完成的。規(guī)章制度在企業(yè)中有以下幾種類型： ● 最普遍是成文的規(guī)章制度； ● 還有一類是根據(jù)行業(yè)傳統(tǒng)，但沒有寫成文字的規(guī)章制度，在管理中也起相當(dāng)重要的作用，這就是所謂行規(guī)。 ● 制度的第三種類型是先例。 (2)規(guī)章制度要解決的問題 ● 什么事務(wù)需要管理 沒有需要就沒有制度。 ● 什么范圍 范圍是指什么事項(xiàng)、什么區(qū)域、什么人、在什么時間內(nèi)需要管理。 ● 什么程度 一提管理就說要“嚴(yán)格”的人，是不懂管理的。因此，在制定規(guī)章制度的時候，一定要掌握好“度”，而不是越詳盡越好，也不是越嚴(yán)越好。嚴(yán)格是相對的，要符合管理需要。 ● 什么目的 目的必須事先確定，制度實(shí)行以后，是否達(dá)到目的是可衡量的。 (3)規(guī)章制度的制定 ● 立案 ● 調(diào)查 ● 擬訂條文 ● 討論或辯論 ● 試行 ● 報上級批準(zhǔn) ● 職能部門頒布 ● 主管部門監(jiān)督執(zhí)行 ● 修正或廢止 (4)制訂規(guī)章制度的幾個原則 ● 系統(tǒng)性 ● 權(quán)威性 ● 強(qiáng)制性 ● 平等性 ● 持續(xù)性(一致性) ● 可行性 ● 可監(jiān)督性 ● 可衡量性 ● 彈性 □ 如何制訂一個計劃？ 一個企業(yè)必須首先確定自己在未來某一特定時間內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)，然后才能考慮如何進(jìn)行計劃并制定策略使自己的目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 一、目標(biāo)概述 (一)企業(yè)目標(biāo)與計劃的關(guān)系 企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的階段目的或最終目的。“金字塔”的頂尖是一個企業(yè)的任務(wù)，也就是企業(yè)的總目標(biāo)?？偰繕?biāo)直接基于所選定的任務(wù)。接下來，戰(zhàn)略計劃、分段目標(biāo)和行動計劃又由總目標(biāo)引出。戰(zhàn)略計劃一般都是由組織內(nèi)的高級管理層制定。分階段目標(biāo)則是在總目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃的結(jié)構(gòu)內(nèi)所要達(dá)到的更為詳細(xì)、更加具體的目標(biāo)。行動計劃可以是與分階段目標(biāo)，或者總目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，也可以是同時與兩者相關(guān)聯(lián)。 (二)目標(biāo)內(nèi)容 一個企業(yè)往往有許多目標(biāo)。有的可能是關(guān)系經(jīng)濟(jì)方面的，有的可能是涉及社會、環(huán)境或政治方面的。一般來說，管理成功的企業(yè)應(yīng)包括下列目標(biāo)： (1)市場方面目標(biāo)； (2)技術(shù)改進(jìn)與發(fā)展方面目標(biāo)； (3)提高生產(chǎn)力方面目標(biāo)； (4)物質(zhì)和金額資源方面目標(biāo)； (5)利潤方面目標(biāo)； (6)人力資源方面目標(biāo)； (7)職工積極性發(fā)揮方面目標(biāo)； (8)社會責(zé)任方面目標(biāo)。 (三)制定目標(biāo)應(yīng)注意的問題 1.目標(biāo)應(yīng)具體 一般組織目標(biāo)的通病是敘述太籠統(tǒng)。所定目標(biāo)雖應(yīng)有一定的彈性，但是還要使目標(biāo)具體化，例如：“銷售額比上年增長5%”，“到1997年市場占有率應(yīng)達(dá)到15%”等。 高層的目標(biāo)越具體，則組織基層制定目標(biāo)的過程就越簡單。 2.目標(biāo)應(yīng)可衡量 如“在下一個計劃年度把市場占有率提高5%”，這一目標(biāo)是可衡量的，它使管理人員在年度中能衡量進(jìn)展情況，并把實(shí)績和預(yù)期目標(biāo)相對照； 3.目標(biāo)不應(yīng)強(qiáng)調(diào)活動，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)成果。 4.目標(biāo)既應(yīng)切實(shí)可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性。 (四)如何有效制定目標(biāo) 1.了解目標(biāo)的目的 制定目標(biāo)一般有兩個基本目的： (1)給組織樹立一個“射擊目標(biāo)”； (2)為制定其他目標(biāo)和計劃提供一個網(wǎng)絡(luò)。所謂網(wǎng)絡(luò)就是爭取目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所采用方法和步驟。 2.正確闡明目標(biāo)的內(nèi)容 內(nèi)容要具體，但要簡明扼要，并要有明確的時間幅度。 3.各種目標(biāo)的一致性 一個單位的最高管理者必須保證使本組織內(nèi)的各種目標(biāo)與總目標(biāo)一致。 4.有效的獎勵制度 在目標(biāo)的制定過程中，應(yīng)注意建立相應(yīng)的獎懲制度，有效的獎懲制度能促進(jìn)目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)。 二、目標(biāo)管理 目標(biāo)管理目前已在全世界成為一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)進(jìn)行管理的極為有用的方法。目標(biāo)管理是一個全面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)，有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。 (一)目標(biāo)管理的過程 總結(jié)目標(biāo)管理工作在實(shí)踐中取得的成功經(jīng)驗(yàn)，會使我們更好地認(rèn)識目標(biāo)在管理中的重要性。以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評的過程如下： 1.初步在最高層設(shè)置目標(biāo) 設(shè)置目標(biāo)的第一步是最高主管人員確定在未來時期內(nèi)，他們要抓住的企業(yè)宗旨、使命和更重要的目標(biāo)是什么。 在設(shè)置目標(biāo)的時候，主管人員也要建立衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)，如果制訂的是可以考核的目標(biāo)，銷售金額、利潤、百分率、成本標(biāo)準(zhǔn)等這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，一般都要制訂到目標(biāo)中去。 2.明確組織的作用 在達(dá)到目標(biāo)的過程中，所期望的成果和責(zé)任之間的關(guān)系往往被忽視，這一點(diǎn)應(yīng)注意。例如，在設(shè)置一種新產(chǎn)品投產(chǎn)的目標(biāo)中，研究、銷售和生產(chǎn)等部門的主管人員必須仔細(xì)地協(xié)調(diào)他們的工作。 3.下屬人員目標(biāo)的設(shè)置 在有關(guān)的總目標(biāo)、策略和計劃工作前提傳達(dá)給下屬主管人員后，上級領(lǐng)導(dǎo)人就可以著手同他們一起工作來設(shè)置他們的目標(biāo)了。 上級領(lǐng)導(dǎo)人的作用在這里是極其重要的。他們應(yīng)該問的問題包括：你能作出什么貢獻(xiàn)？我們怎樣來改進(jìn)你的工作同時也有助于改進(jìn)我的工作？有什么障礙?是什么阻礙你取得更高水平的業(yè)績?我們能作什么變革？我能怎樣幫助你？這樣做，可以使許許多多阻礙業(yè)績的問題得到解決，而且可以從下屬人員的經(jīng)驗(yàn)和知識中，吸收到許多建設(shè)性的意見。 4.擬定目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程 從最高層開始確定目標(biāo)而后將目標(biāo)分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標(biāo)也不應(yīng)從基層開始，需要的是一定程序的反復(fù)循環(huán)過程。目標(biāo)的設(shè)置不僅是一個連續(xù)的過程，而且也是一個互相作用的過程。例如，一位銷售主管人員可能切合實(shí)際地設(shè)置一個產(chǎn)品銷售目標(biāo)，這個目標(biāo)可能會高于最高層主管人員所認(rèn)為的可能目標(biāo)。在此情況下，制造部門和財務(wù)部門的目標(biāo)將肯定要受到影響。 (二)目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn) 1.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) (1)更好的管理。目標(biāo)管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還迫使他們考慮關(guān)于計劃的效果，實(shí)施目標(biāo)的方法、組織、人員、資源等。 (2)弄清楚組織結(jié)構(gòu)。 (3)個人承諾。目標(biāo)管理的一個好處是鼓勵人們專心致志于他們 的目標(biāo)。 2.目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 目標(biāo)管理雖然是現(xiàn)在最廣泛的實(shí)際管理方法之一，但它的效果有時還有問題。如：要為某些部門的工作制定數(shù)量目標(biāo)較困難、對目標(biāo)管理的原則闡明不夠、過于強(qiáng)調(diào)短期等缺點(diǎn)。 三、計劃概述 (一)計劃的含義 計劃是具體的行動和活動的安排與方案，即預(yù)先確定：如何做、何時做、由誰做。計劃包括組織的使命、目標(biāo)、工作流程、政策、程序、規(guī)則、預(yù)算等。 計劃是為了實(shí)現(xiàn)組織的目的而制定的，計劃是行動的指南。各項(xiàng)管理活動是相互聯(lián)系的，形成一個網(wǎng)絡(luò)體系，計劃必須建立組織所要達(dá)到的具體目標(biāo)，制定計劃時應(yīng)考慮時間因素，確保整個計劃按時完成。 (二)計劃的類型 按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，計劃可以分成以下類型。 1.按計劃反映的時間長短分類： (1)長期計劃 是確定企業(yè)今后發(fā)展的方向，描述企業(yè)的未來形象，一般為5年以上的計劃。 (2)中期計劃 主要是確定企業(yè)具體的目標(biāo)和戰(zhàn)略，一般計劃期是3～5年。 (3)短期計劃 是反映企業(yè)在短期內(nèi)要完成的目標(biāo)和任務(wù)，具有比較具體的方法和程序，一般是指一年或一年以下的計劃，如年度財務(wù)預(yù)算。 (4)即時計劃 亦稱活動方案，是指馬上就付諸行動的計劃，一般是指特定任務(wù)的計劃，如一批訂單的生產(chǎn)計劃。 2.按職能分類 可分為銷售計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、人力資源發(fā)展計劃、技術(shù)和質(zhì)量管理計劃等。 (三)計劃控制和調(diào)整 1.計劃控制 領(lǐng)導(dǎo)者若想使組織的各項(xiàng)計劃得以實(shí)現(xiàn)，就必須加強(qiáng)對計劃的控制工作。計劃控制的主要方法分為： (1)事中控制 在計劃執(zhí)行過程中，按照某一標(biāo)準(zhǔn)來檢查工作，確定行與不行。例如在財務(wù)方面，對于工程項(xiàng)目在財務(wù)預(yù)算上進(jìn)行控制，經(jīng)過一段時間之后，要檢查是否超了財務(wù)預(yù)算。 (2)事后控制 將執(zhí)行結(jié)果與期望的標(biāo)準(zhǔn)相比較，看其是否符合控制標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并制定改進(jìn)行動措施，以利于將來的行動。 (3)事前控制 由于這種控制方法注意的是目前還沒有發(fā)生的未來行為，進(jìn)行這種控制，可事先采取預(yù)防性的矯正行動。 2.計劃調(diào)整 計劃調(diào)整是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有力保證，調(diào)整計劃需要及時得到各種反饋信息，需要組織的信息系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。組織調(diào)整計劃的方法包括滾動法調(diào)整計劃、外推式預(yù)測法調(diào)整計劃和啟用備用計劃等。 (1)滾動計劃法 這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。其具體做法是用“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的辦法制定計劃。它的每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。該法雖使得計劃編制工作的任務(wù)量加大，但在計算機(jī)已被廣泛使用的今天，其優(yōu)點(diǎn)十分明顯： 首先，它使計劃更加切合實(shí)際，避免了對時期較長的各類因素的不確定影響。 其次，此法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)容部各階段相互銜接。 第三，該法大大增加了計劃的彈性，提高了組織對劇烈變化的外界環(huán)境的應(yīng)變能力。 (2)趨勢外推調(diào)整法 趨勢外推調(diào)整法是趨勢外推預(yù)測技術(shù)的一個應(yīng)用。它是將趨勢外推法得出的下一期預(yù)測數(shù)作為下一期計劃指標(biāo)的調(diào)整方法，包括簡單平均法、移動平均數(shù)法、加權(quán)平均數(shù)法等等。比如，企業(yè)要對整月度銷售計劃進(jìn)行調(diào)整，就要根據(jù)前幾月實(shí)際銷售數(shù)計算平均數(shù)，并把平均數(shù)作為本月銷售計劃數(shù)。 假定今天四月，原銷售計劃為銷售30萬件，今天頭三個月實(shí)際銷售數(shù)分別為29萬件、31萬件、33萬件，用移動平均法預(yù)測四月銷售數(shù)： D4=(D1+D2+D3)/3=(29+31+33)/3=31(萬件) 根據(jù)預(yù)測數(shù)，企業(yè)可把四月份銷售計劃指標(biāo)修訂為31萬件。 趨勢外推調(diào)整法的特點(diǎn)是簡單易行，只要找到前幾次的實(shí)際數(shù)字，經(jīng)過簡單計算，即可得出結(jié)果。但是，這種調(diào)整方法有一個基本前提：假定客觀發(fā)展的趨勢在近期內(nèi)不發(fā)生變化。因而，這種方法有一定的局限性，它往往不能適應(yīng)環(huán)境的意外變化，尤其不能適應(yīng)使趨勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)的變化。 (3)啟用備用計劃 亦稱應(yīng)變計劃。為了應(yīng)付突然發(fā)生的變化，特別是使客觀趨勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)的變化，企業(yè)可以采取啟用備用計劃的方法調(diào)整計劃。備用計劃也稱為應(yīng)變計劃。 □ 如何增強(qiáng)你的組織？ 組織是把許多人集中起來，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，以達(dá)成一個共同的目標(biāo)。將3～5個人組織起來比較簡單，把許多人組織起來就比較困難了。因?yàn)槿说募彝ヅc社會背景不同，修養(yǎng)與見解各異。只有作為領(lǐng)袖的人指揮靈活，工作的指派肯定而清晰，并且領(lǐng)袖能隨時糾正偏差，組織才能發(fā)揮最大的功能。大多數(shù)單位基本上注意到了組織問題，都擁有一份書面的組織文件，但也有少數(shù)企業(yè)忽視了這個問題，一切完全由老板一個人發(fā)號施令，無所謂組織系統(tǒng)，無所謂單位劃分，更無所謂職責(zé)規(guī)定，甚至連一份書面的組織資料都拿不出來。單位職責(zé)不定，老板隨心所欲地指派工作，致使人力和時間浪費(fèi)，也是因不懂組織功能而導(dǎo)致的。 一、組織結(jié)構(gòu)的類型 組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。組織結(jié)構(gòu)在整個管理系統(tǒng)中起“框架”作用，有了它，系統(tǒng)中的人力、物力、信息才能順利流通，使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能。 (一)直線型組織結(jié)構(gòu) 直線型組織結(jié)構(gòu)是最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是：組織中的職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，組織中每一個人只向一個直接上級報告，即“一個人，一個頭兒”。其優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，聯(lián)系簡捷。其缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔(dān)，往往難于應(yīng)付，可能會發(fā)生較多失誤。 (二)職能型組織結(jié)構(gòu) 組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)，有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級單位下達(dá)命令和指示。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。但其缺點(diǎn)也比較明顯，它妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理的混亂。 (三)直線參謀型組織結(jié)構(gòu) 直線參謀型組織結(jié)構(gòu)吸取了以上兩種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)，并克服其缺點(diǎn)。它的特點(diǎn)是設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作實(shí)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對下級機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。 二、組織結(jié)構(gòu)的合理化 美國著名的管理大師德魯克說：“所謂組織，是一種工具，用以發(fā)揮人的長處，并中和人的缺點(diǎn)，使其成為無害?！蹦敲?，什么樣的結(jié)構(gòu)才能使一個組織產(chǎn)生放大績效呢? (一)職能互補(bǔ)——組織橫向結(jié)構(gòu)的合理化 在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂，就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切；什么是地獄，就是法國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。這說明，即使對于同樣的要素，如果采取不同的組合方式，也會產(chǎn)生截然不同的整體效果。而好的整體效果，來自于要素上的職能互補(bǔ)，各取其長。 (二)素質(zhì)互補(bǔ)——組織縱向結(jié)構(gòu)的合理化 組織結(jié)構(gòu)中職能互補(bǔ)的要求是指“你會我不會，我會你不會”的橫向結(jié)構(gòu)。 在現(xiàn)實(shí)生活中，人可分為不同的素質(zhì)類型。而一個好的組織正是實(shí)現(xiàn)了善于履行不同職能的不同類型人才的互補(bǔ)組合。 高瞻遠(yuǎn)矚，有戰(zhàn)略眼光的人可以斷；思維敏銳，善于系統(tǒng)分析的人可以謀；能拋頭露面，沖鋒陷陣的實(shí)干家可以行?！ ?/div> 管理層次 由于一個管理人員有效管理下屬的人數(shù)是有限的，因此產(chǎn)生了管理層次，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次也不斷增多。 管理層次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高長式的組織結(jié)構(gòu)；管理幅度寬形成扁平式組織結(jié)構(gòu)。 高長式的組織結(jié)構(gòu)： 其優(yōu)點(diǎn)是： (1)可以進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。 (2)上下級之間的聯(lián)絡(luò)迅速。 其缺點(diǎn)是： (1)上級往往過多地參與下級的工作。 (2)管理層次多，管理費(fèi)用多。 (3)最高層與最低層的距離長，信息傳遞慢，容易失真。 扁平式組織結(jié)構(gòu)： 其優(yōu)點(diǎn)是： (1)管理層次少，管理人員也少，可以節(jié)約管理費(fèi)用。 (2)要求上級授權(quán)。 (3)必須制定明確的目標(biāo)、政策和計劃。 (4)必須謹(jǐn)慎地選擇下屬人員。 其缺點(diǎn)是： (1)上級主管負(fù)擔(dān)較重。 (2)上級有失控的危險。 (3)要求管理人員有較好的素質(zhì)。 建立組織結(jié)構(gòu) 要使管理工作盡可能有效，必須設(shè)計一個健全合理的組織結(jié)構(gòu)。 (一)建立合理的組織結(jié)構(gòu)的意義 有效的組織設(shè)計有利于內(nèi)部人員之間的合作；有利于及時總結(jié)組織活動的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而形成合理的組織結(jié)構(gòu)；有利于保持組織活動的連續(xù)性；也有利于正確確定組織活動的范圍及勞動的合理分工與協(xié)作，全面提高工作和生產(chǎn)績效。 (二)如何進(jìn)行組織設(shè)計 組織設(shè)計一般常遇到三種不同情況：一是新建的組織需要設(shè)計管理組織系統(tǒng)；二是原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或整個組織目標(biāo)發(fā)生變化時，需對組織系統(tǒng)重新估價與設(shè)計；三是對管理組織系統(tǒng)的局部進(jìn)行增減或完善。一般可分為以下六個程序： 1.圍繞組織目標(biāo)的完成而進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計。將總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)。 2.按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。 3.規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換。對每個管理崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時間、數(shù)量、表格、實(shí)物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。 4.給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長，因?yàn)檫@直接影響著工作效率。 5.規(guī)定管理崗位人員的職務(wù)工資和獎勵級差。 6.設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。 授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者通過合理的授權(quán)方式，可以有效地調(diào)整和改善組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作狀況，有利于提高工作效率，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在現(xiàn)實(shí)生活中，我們經(jīng)?？吹健耙话咽帧泵Φ脠F(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而副手或下屬卻無所事事的情況。造成這種情況的一個主要原因，是“一把手”不能做到合理授權(quán)，做了許多自己不該管、不會管、管不好的事情。面對現(xiàn)代科技、經(jīng)濟(jì)、社會協(xié)調(diào)發(fā)展的復(fù)雜管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再獨(dú)攬一切。精明的領(lǐng)導(dǎo)者，其職能已經(jīng)不再是做事而在于成事。授權(quán)乃是成事的分身術(shù)?！耙话咽帧币胪瓿勺约旱念I(lǐng)導(dǎo)重任，就不能成天忙于具體事務(wù)，陷進(jìn)瑣事堆里拔不出來。凡事都要插手，不僅導(dǎo)致職責(zé)不清、事事扯皮，而且還會損害和挫傷下屬積極性。只有從具體事務(wù)中擺脫出來，集中精力思考和處理重大事情，才能當(dāng)好一名稱職的“一把手”。 在現(xiàn)代管理組織系統(tǒng)中，分權(quán)是重要的管理內(nèi)容。分權(quán)式管理的基本特點(diǎn)是授予下屬各有關(guān)單位適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，使其在計劃和管理中有一定的自主性。這樣，既能增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，從而調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性，又能使上層領(lǐng)導(dǎo)集中精力考慮組織的大政方針問題，以保證企業(yè)順應(yīng)形勢發(fā)展。 授權(quán)有哪些技巧可以遵循呢? 1.集中處理領(lǐng)導(dǎo)、管理中的責(zé)任。 2.以確保整體目標(biāo)為目的 授權(quán)的全部目的，乃在于鼓勵下屬為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。 3.分權(quán)而不放任 分權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者切忌疏于監(jiān)督，不要以為分權(quán)之后就“萬事大吉”，坐等下屬來匯報“成果”了。分權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者還要盡力發(fā)揮其綜合才能，將分散的成果構(gòu)成一個整體。 4.掌握有效的控制方法 分權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)時時綜觀全局計劃的進(jìn)展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)，對被授權(quán)者實(shí)行必要的監(jiān)督和控制。 □ 如何實(shí)施控制？ 以下主要說明如何進(jìn)行組織控制、目標(biāo)控制和預(yù)算控制?！ ?/div> 組織控制 組織控制就是對為實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而進(jìn)行的一切有關(guān)組織活動進(jìn)行調(diào)節(jié)和管理。例如某公司為了實(shí)現(xiàn)一定利潤目標(biāo)，規(guī)定其每一產(chǎn)品的成本不超過5美元，為了達(dá)到這一目標(biāo)要求，就需要對組織即公司的一切活動進(jìn)行控制。在生產(chǎn)過程中，如果發(fā)現(xiàn)成本快要高出5美元的限制標(biāo)準(zhǔn)，就要采取相應(yīng)的措施(如改變原材料、減少人工投入、提高工作效率等)以保證不要突破這一生產(chǎn)成本線。 組織控制的功能主要有三個： (1)規(guī)定每個人的責(zé)任； (2)規(guī)定各成員之間的關(guān)系； (3)調(diào)動組織內(nèi)每個成員的積極性。 在管理活動中，要保證組織控制的有效性，就需要一定的組織規(guī)范。組織規(guī)范越完備、越合理，就越容易實(shí)施控制。 一般企業(yè)在員工人數(shù)少時，可以沒有什么管理制度，可是一旦員工人數(shù)增多了，就必須有一套完整的管理制度來規(guī)范企業(yè)和員工的行為。各部門的職責(zé)、獎懲升遷、每個人的工作說明等，都要有明確規(guī)定，從而使員工分工合作，發(fā)揮最大潛能，以促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)部屬哪件事做對了，他就拍拍這人的肩膀，或友善地碰他一下，確切地指出什么事情做對了，應(yīng)該受到贊揚(yáng)。一個人在做對一件事情之后會受到贊揚(yáng)，成績得到上司的肯定，他就會一直如此努力地工作下去。這種激勵辦法是組織控制中獎懲方法的具體運(yùn)用，是一種比較行之有效的方法。 古往今來，獎懲一直是組織控制的重要手段，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，有獎有罰，獎勤罰懶，可以鼓勵上進(jìn)，鞭策落后。 目標(biāo)控制 目標(biāo)控制其實(shí)質(zhì)是一種管理上的激勵技術(shù)，它是通過上下級一起來確定共同的目標(biāo)，使職工從中受到激勵，并通過大家來對所確定的目標(biāo)進(jìn)行具體化，在實(shí)施目標(biāo)中及時檢驗(yàn)，對實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行評價。目標(biāo)控制著眼點(diǎn)不在于過程，而在于結(jié)果。 過去，人們習(xí)慣于“危機(jī)管理”和“壓迫式管理”。所謂“危機(jī)管理”是指管理者開始滿足于企業(yè)或組織內(nèi)沒有事，高枕無憂，只有發(fā)生意外的事之后，他才去處理。由于管理中沒有預(yù)見性，出事也必然越來越多。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者一天到晚“現(xiàn)場救火”，疲于奔命。所謂“壓迫式管理”，是指管理者時時事事都緊盯著下屬，總怕下屬出亂子，迫使下屬圍著領(lǐng)導(dǎo)的指揮轉(zhuǎn)，導(dǎo)致管理者與被管理者之間的嚴(yán)重對立。無論是“危機(jī)管理”，還是“壓迫式管理”都是傳統(tǒng)工業(yè)生產(chǎn)條件下的產(chǎn)物，很難適應(yīng)現(xiàn)代社會復(fù)雜情況下的管理工作。因此，目標(biāo)控制這種全新的管理方法就應(yīng)運(yùn)而生。 目標(biāo)控制是以人為主體，以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為宗旨，領(lǐng)導(dǎo)者把責(zé)任交給下屬，使其有責(zé)任感，同時還賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力。下屬有了責(zé)任和權(quán)力以后，就會盡心盡力、想方設(shè)法地去完成工作目標(biāo)。 由于目標(biāo)控制重視人的主體性，因而它是自我控制，表現(xiàn)在最廣泛地動員全體職工參與管理，一起協(xié)商，共同制定出管理目標(biāo)，進(jìn)而將目標(biāo)層層分解，確定上、下彼此之間的成果責(zé)任，以進(jìn)行成果控制、自我評核，最大限度地調(diào)動企業(yè)、組織內(nèi)職工的積極性，以共同實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。 美國通用電器公司(GE)總裁兼董事會主主席約翰·韋爾奇是一位善于利用目標(biāo)進(jìn)行控制的管理奇才。80年代初，美國經(jīng)濟(jì)發(fā)生持續(xù)滯脹危機(jī)，通用電器公司更是處境不妙，連年虧損。在此困難關(guān)頭，約翰·韋爾奇出任公司總裁。上臺伊始，他根據(jù)公司存在的問題對癥下藥，以設(shè)立發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，以高格調(diào)的目標(biāo)管理來尋求突破，從而使GE重振雄風(fēng)，穩(wěn)居全球500家最大企業(yè)的前列。 約翰·韋爾奇主要是根據(jù)現(xiàn)代科技的發(fā)展來制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。為了使戰(zhàn)略目標(biāo)能如期實(shí)現(xiàn)，約翰·韋爾奇發(fā)揚(yáng)民主，與各級管理人員一起討論公司戰(zhàn)略，使全體員工都能準(zhǔn)確理解這四個戰(zhàn)略目標(biāo)，并使下屬明白，如果目標(biāo)達(dá)不到，那就等于公司垮臺，所有員工將會失業(yè)。他動員全公司上下管理人員，堅(jiān)決實(shí)行改革，按照總目標(biāo)要求，壓縮機(jī)構(gòu)，下放決策權(quán)，使下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和分公司都有具體的經(jīng)營目標(biāo)和成本指標(biāo)，不斷增雖公司的應(yīng)變能力。 為了搞好目標(biāo)控制，必須做到以下幾點(diǎn)： (一)確定目標(biāo) (二)健全目標(biāo)體系 (三)保持各種目標(biāo)的一致性 (四)建立有效的獎勵制度 (五)建立完善的反饋系統(tǒng) 預(yù)算控制 預(yù)算是管理控制活動中廣泛運(yùn)用的一種方法，它是用數(shù)字形式編制的未來一定時期的計劃。利用預(yù)算，管理者可以準(zhǔn)確衡量部門生產(chǎn)經(jīng)營情況和效益好壞，有利于管理者對各部門工作進(jìn)行評價和控制。 一、預(yù)算類型 預(yù)算不僅表現(xiàn)為貨幣形式的預(yù)算，有時也有用產(chǎn)品單位數(shù)量或時間數(shù)量來進(jìn)行預(yù)算，種類比較多，有以下三種類型的預(yù)算：第一類是與財務(wù)活動相關(guān)的預(yù)算，第二類是與業(yè)務(wù)管理相關(guān)的預(yù)算，第三類是與預(yù)算變化特征相聯(lián)系的預(yù)算。 與財務(wù)活動相關(guān)的預(yù)算類型有： (一)財務(wù)預(yù)算 財力預(yù)算主要反映一個組織在某一時期內(nèi)從何處獲得資金以及對這些資金的使用情況，簡言之就是資金收支情況。財務(wù)預(yù)算可細(xì)分為現(xiàn)金預(yù)算、基本建設(shè)費(fèi)用預(yù)算、國家財政預(yù)算等。 1.現(xiàn)金預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算是把每月、每周、甚至每天的現(xiàn)金收入和支出列出明細(xì)帳，以便于管理者能確保某一時期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。利用現(xiàn)金預(yù)算控制方法，便于企業(yè)掌握多余現(xiàn)金的使用情況，避免企業(yè)可觀的利潤都以庫存、機(jī)器或其他非現(xiàn)金積壓下來，從而為剩余現(xiàn)金編制投資計劃提供依據(jù)。 2.基本建設(shè)費(fèi)用預(yù)算 基本建設(shè)費(fèi)用預(yù)算主要是指購買新廠、新機(jī)器設(shè)備、新技術(shù)專利、地產(chǎn)等方面的投資計劃。 由于基本建設(shè)項(xiàng)目一般都要花較多的錢，因此，公司、企業(yè)都很重視基本建設(shè)費(fèi)用的預(yù)算工作。 3.國家預(yù)算 要有效地進(jìn)行全面宏觀的經(jīng)濟(jì)管理，還必須對整個國家的財政平衡體系進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)財政平衡。 (二)營業(yè)預(yù)算 營業(yè)預(yù)算是組織計劃中的營業(yè)活動在財務(wù)上的表現(xiàn)形式，它反映了一個組織(單位)某一時期收入和支出的內(nèi)容與數(shù)量。 營業(yè)預(yù)算具體有以下三種預(yù)算方法： 1.收支預(yù)算 對企業(yè)而言，最常用的預(yù)算都是以貨幣形式把收入和經(jīng)營費(fèi)用支出計劃表示出來，這就是收支預(yù)算。收支預(yù)算包括銷售預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算和利潤預(yù)算三方面內(nèi)容。 2.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是對將來某一特定時期的資產(chǎn)、負(fù)債和資本帳戶的狀況進(jìn)行預(yù)測。由于資產(chǎn)負(fù)債表中項(xiàng)目的變化是由各種其他預(yù)算引起的，所以資產(chǎn)負(fù)債表也能起到衡量所有其他預(yù)算的精確度的作用。 3.預(yù)算匯總表 預(yù)算匯總表也稱總營業(yè)預(yù)算，它是把各部門的預(yù)算集中歸納在一起，然后編制預(yù)測損益表和預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表。預(yù)算匯總表是對工作成效進(jìn)行全面控制所采用的一種形式，它向最高主管部門表明公司在總體上實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的進(jìn)展情況。 (三)非貨幣式預(yù)算 這種預(yù)算是以產(chǎn)品單位或直接工時為單位的預(yù)算。較常見的實(shí)物單位預(yù)算有：直接工時數(shù)、臺時數(shù)、單位原材料、劃撥的平方米面積和生產(chǎn)數(shù)量等。在預(yù)算控制中，有時用時間、面積、產(chǎn)品數(shù)量等實(shí)物單位表示更好。例如，一個自行車裝配車間的管理人員，知道每周有8千工時勞動力預(yù)算，要比知道每周7萬元工資的工人數(shù)更容易安排工作。 二、預(yù)算編制 不同組織的預(yù)算過程和方式可能差別很大。有的單位有專門的預(yù)算部門協(xié)助高級領(lǐng)導(dǎo)人審批下級各部門的預(yù)算方案；有的單位則是上面先有一個預(yù)算的總設(shè)想，高層領(lǐng)導(dǎo)人再向下級提出一些預(yù)算要求，便于下級在預(yù)訂預(yù)算草案時了解預(yù)算的可行性。大多數(shù)單位都采用從下至上式的預(yù)算方式，從基層開始，逐級編制各自的預(yù)算，最后形成總預(yù)算。 三、預(yù)算控制方法 預(yù)算控制在很大程度上就是財務(wù)控制，它具有全面控制的約束力。預(yù)算就是將企業(yè)各種管理活動貫串在表格形式中，通過預(yù)算報表反映企業(yè)經(jīng)營狀況，便于管理者及時了解銷售量、成本、利潤、資金利用率、投資回收率等各種指標(biāo)消漲情況。 在預(yù)算控制操作中，有兩種比較典型的應(yīng)用方法： 例一：費(fèi)用?？啬繕?biāo)體系 這是由企業(yè)單項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)和無程序性的隨機(jī)費(fèi)用指標(biāo)組成的目標(biāo)體系，專項(xiàng)控制主要內(nèi)容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)、大修理費(fèi)、生產(chǎn)生活設(shè)施維修費(fèi)、易耗品購置費(fèi)、儲備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)等。這些專項(xiàng)控制費(fèi)用量大、面廣、隨機(jī)性強(qiáng)，在預(yù)算中很難進(jìn)行有效控制，因此需要采用?？啬繕?biāo)體系方法，強(qiáng)化管理。 例二：定額管理 定額是企業(yè)及職工從事生產(chǎn)活動時，在人力、物力、財力利用方面應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)。利用定額管理的目的，定額管理是為了以盡可能少的消耗，完成盡可能多的工作量，提高工作效率，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。是對整個企業(yè)各項(xiàng)工作、各個生產(chǎn)崗位的定員進(jìn)行核實(shí)，重新編制定員，使工作人員與工作任務(wù)相適應(yīng)。 在此基礎(chǔ)上健全完善各工種勞動定額、各處物資消耗勞動定額、各種資金、費(fèi)用、勞務(wù)結(jié)算定額。 □ 如何成為一名優(yōu)秀的首領(lǐng)？ 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有什么樣的素質(zhì)？ 領(lǐng)導(dǎo)和管理緊密相關(guān)，但并不完全相同。好的管理人員一定是個好領(lǐng)導(dǎo)，但是一個好領(lǐng)導(dǎo)不一定是一個有成效的管理人員。為了使組織取得成效，每個管理人員都應(yīng)成為好的領(lǐng)導(dǎo)。什么樣的人才能成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，自古以來一直是個熱門話題。 一、綜合企業(yè)高層管理工作領(lǐng)導(dǎo)所需的素質(zhì)要求 1.行業(yè)和企業(yè)知識 ·有廣泛的行業(yè)知識(市場、競爭、產(chǎn)品、技術(shù))； ·廣泛了解公司情況(主要領(lǐng)導(dǎo)人及其成功原因、公司文化、歷史、制度)。 2.在公司和行業(yè)中的人際關(guān)系 ·在公司和行業(yè)中建立了一整套廣泛而穩(wěn)固的人際關(guān)系。 3.聲譽(yù)和工作記錄 ·在公司主要活動中，有很高的聲望和出色的工作記錄。 4.能力和技能 ·思維敏捷(相當(dāng)強(qiáng)的分析能力，良好的判斷力，以及能從戰(zhàn)略上、全局上考慮問題的能力等； ·很強(qiáng)的人際交往能力(能迅速建立起良好的工作關(guān)系，感情投入，有說服力，注重對人與人之間的了解)。 5.個人價值觀 ·十分正直(能公正地評價所有的人和組織)。 6.進(jìn)取精神 ·有充沛的精力； ·很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)(它是建立在自信心基礎(chǔ)上的對權(quán)力和成就的迫求)。 二、中低層管理工作中所需的個人素質(zhì) 滿足基層管理中領(lǐng)導(dǎo)所需的個人素質(zhì)，正如人們所了解的相對容易達(dá)到。但所包含的內(nèi)容卻不見得少。在綜合性企業(yè)的基礎(chǔ)性工作中，組織者需要了解公司背景情況，了解這項(xiàng)工作技術(shù)性要求以外的許多東西，要能建立起一些超出行政命令關(guān)系以外的良好工作關(guān)系，也要有值得信賴的工作記錄和聲譽(yù)，以及最低限度的知識技能和人際交往能力。此外，和重要工作崗位一樣，組織者具備正直的品行、充沛的精力和領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)也很重要。 領(lǐng)導(dǎo)如何作出決策？ 一、決策的類型 1.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)役決策和戰(zhàn)術(shù)決策 決策按其層次可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)役決策和戰(zhàn)術(shù)決策。 戰(zhàn)略決策是指對全局有長遠(yuǎn)、重大影響的決策。如企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、工廠生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大以及新產(chǎn)品的開發(fā)和市場的開拓等。戰(zhàn)術(shù)決策又稱業(yè)務(wù)決策或基層決策，是為提高日常工作效率而進(jìn)行的決策。戰(zhàn)略決策對情況只能做一個大致的估計，一般難以實(shí)現(xiàn)量化，因此決策風(fēng)險較大。戰(zhàn)術(shù)決策則一般能充分利用現(xiàn)代管理方法，通過實(shí)現(xiàn)模型化與定量化來選擇最佳方案。 2.個人決策和群體決策 決策按其主體可劃分為個人決策和群體決策。 個人決策，是指在選定最后決策方案時，最高首長最終做出決定的決策形式。個人決策的特點(diǎn)是決策迅速、責(zé)任明確，并能充分發(fā)揮首長個人的主觀能動性。群體決策是指由決策集體所做出的決策。這類決策雖然費(fèi)時較長，組織工作較為復(fù)雜，但它可以集思廣益，彌補(bǔ)個人決策的不足。 3.確定型決策、不確定型決策和風(fēng)險決策 二、信息--決策的依據(jù) 現(xiàn)代社會，有無信息意識，能否及時獲取信息和充分利用信息，已成為衡量現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者水平高低的重要標(biāo)志之一。尤其是在當(dāng)今社會，經(jīng)濟(jì)競爭、人才競爭、知識競爭異常激烈的情況下，信息的作用顯得更為重要。凡具有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)者無不把能否及時獲取信息和充分利用信息放到至關(guān)重要的位置上，予以高度重視。 決策是從發(fā)現(xiàn)問題開始的，而領(lǐng)導(dǎo)者要想發(fā)現(xiàn)問題，必須通過各種渠道，采用不同的方式，獲取足夠的信息，從而在信息中發(fā)現(xiàn)問題。為了解決問題，領(lǐng)導(dǎo)者需要確定決策目標(biāo)，而且目標(biāo)也是在掌握大量信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)行預(yù)測、分析之后確定的。 現(xiàn)代社會中的各種“信息中心”、“信息交流協(xié)會”、“信息公司”等等，都是專門收集和整理信息的人員、組織和機(jī)構(gòu)。這些信息人員、組織和機(jī)構(gòu)成為決策者的耳目，專門履行收集、加工、傳遞、貯存信息的職能，并逐步職業(yè)化和專業(yè)化。 三、決策的實(shí)施 制定完決策后，不進(jìn)行執(zhí)行、實(shí)施，再好的決策也是一句空話。 領(lǐng)導(dǎo)者正確的運(yùn)籌，可以使人、財、物、時間、信息等資源得到最合理的運(yùn)用，使其發(fā)揮出最大的作用，避免資源的浪費(fèi)。 運(yùn)籌活動中應(yīng)掌握以下基本原理： (一)系統(tǒng)原理 對領(lǐng)導(dǎo)活動進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析，這就是領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌活動中的系統(tǒng)原理。整體性要求領(lǐng)導(dǎo)者必須有全局的觀點(diǎn)，必須有一個系統(tǒng)的運(yùn)籌規(guī)劃，必須有一個考慮盡可能多的因素的模式。美國的阿波羅計劃是系統(tǒng)的整體性應(yīng)用成功的極好例證。阿波羅計劃中沒有日本造不出的東西，但作為整體的計劃、設(shè)計和運(yùn)籌方面，日本達(dá)不到美國的水平。 (二)整分合原理 在決策的實(shí)施過程中，其最重要的一項(xiàng)工作便是落實(shí)任務(wù)，把上級那里傳下來的總的任務(wù)，變成幾十人、幾百人甚至成千上萬人的協(xié)同行動。這是一個從整體到部分，再到整體的過程，這就是整分合原理。這一原理要求領(lǐng)導(dǎo)者： 1.對任務(wù)要有一個整體的了解 2.對任務(wù)進(jìn)行分解 3.進(jìn)行強(qiáng)有力的組織管理 (三)反饋原理 在當(dāng)今瞬息萬變的社會里，即使是天才的領(lǐng)導(dǎo)者也無法洞察一切，包攬一切，靠自己掌握的信息來運(yùn)籌一項(xiàng)決策。于是反饋從指揮中心中分化出來，成為一頂獨(dú)立的活動?？茖W(xué)預(yù)測機(jī)構(gòu)、咨詢公司、思想庫、參謀部等應(yīng)運(yùn)而生，這些都是以反饋為職能的系統(tǒng)。好的領(lǐng)導(dǎo)如何用人？ (一)敢用有缺點(diǎn)的人 美國南北戰(zhàn)爭時期，林肯的“無缺點(diǎn)”的將軍總是敗在南方“有缺點(diǎn)”的將軍手下，總統(tǒng)搞不明白為什么會這樣。林肯先后選用了三四個將軍，他們都沒有什么明顯的缺點(diǎn)。盡管北軍有人力、物力上的絕對的優(yōu)勢，但從1861年到1864年三年多的時間里，卻屢屢受挫。與此相反，南軍首領(lǐng)李將軍手下的每一位將領(lǐng)，幾乎每個人都有各自的嚴(yán)重缺點(diǎn)。但是李將軍認(rèn)為，這些缺點(diǎn)不礙大局，而他們每個人也都各有所長，李將軍所用的正是他們的特長，使這些特長變得有效。 對此有段很精彩的評論：誰想在一個組織中任用沒有缺點(diǎn)的人，這個組織最多是一個平平庸庸的組織；誰想找“各方面都好”的人，只有優(yōu)點(diǎn)沒有缺點(diǎn)的人，結(jié)果只能找到平庸的人，要不就是無能的人。強(qiáng)人總有較多的缺點(diǎn)。有高峰必有深谷，誰也不能項(xiàng)項(xiàng)都強(qiáng)，與人類現(xiàn)有的博大的知識、經(jīng)驗(yàn)和能力相比，即使是最偉大的天才也是偏才。 (二)重用有主見的人 人才的可貴就在于有主見，有創(chuàng)見，不隨波逐流，不看別人的眼色行事，這對于決策者十分重要。好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見為基礎(chǔ)，而不是從眾口一詞中得來?！?/div> (三)敢用比自己強(qiáng)的人 劉邦，原是草莽英雄，斗大的字也不認(rèn)識幾個，但他推翻了強(qiáng)秦，建立了漢王朝。其成功也在于敢用比自己強(qiáng)的人。連他自己也承認(rèn)運(yùn)籌帷幄不如張良，沖鋒陷陣不如韓信，內(nèi)政管理不如蕭何。 (四)敢于重用年輕人 年青人最富有創(chuàng)造力。據(jù)統(tǒng)計，人的一生中25-45歲之間是創(chuàng)造力最旺盛的黃金時代，被稱為創(chuàng)造年齡區(qū)。不敢重用年輕人，既耽誤他人，也毀了自己。一切成功的領(lǐng)導(dǎo)者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。 比爾·蓋茨成為世界首富就是得益于重用年輕人。他說：“對我來說，大部分快樂一直來自我能聘請到有才華的人，與之一道工作。我招聘了許多比我年輕許多的雇員，他們個個才智超群，視野寬闊，必能更進(jìn)一步。如果能夠利用他們睿智的眼光，同時廣納用戶進(jìn)言，那么我們就還會繼續(xù)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷?！?/div> (五)摒棄人好惡 我們來看看拿破侖手下的一些戰(zhàn)將與拿破侖的關(guān)系及拿破侖是怎么待他們的。茹當(dāng)，先于拿破侖而成為革命軍將領(lǐng)，曾反對過拿破侖。但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍?？栔Z，曾竭力反對拿破侖當(dāng)“第一執(zhí)政官”和皇帝。不過，幾年后他又愿為帝國效力時，拿破侖仍重任其總督，“百日”時期任其為內(nèi)務(wù)大臣。麥克唐納，由于“莫羅事件”受株連，5年后又被起用為軍長，后又升為元帥。 個人好惡比之于事業(yè)成功，你選哪一個？明智的領(lǐng)導(dǎo)人總會摒棄個人恩怨，而有效地追求事業(yè)的成功。 (六)重視個人素質(zhì)，也要重視群體互補(bǔ)效應(yīng) 人的素質(zhì)各不相同，優(yōu)缺點(diǎn)更是千差萬別。“例如一個大型商業(yè)性研究機(jī)構(gòu)的工作安排：他們雇用推測型的人來隨意設(shè)想，一旦發(fā)現(xiàn)這些人有某個有價值的設(shè)想時，這個設(shè)想就不再讓他們過問，而交給一個條理型的研究人員去加以檢驗(yàn)和充分發(fā)展?！币虼?，任何工作和科學(xué)研究一樣，要把“不同類型的頭腦”結(jié)合起來，取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)，切忌把同一類型的人才湊在一起。 領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通？ 任何組織都包含著許多子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間彼此矛盾、沖突、促進(jìn)、關(guān)聯(lián)、抗拒、吸引，在一個復(fù)雜的過程中發(fā)生交互作用。這就需要通過協(xié)調(diào)、溝通，使各種力量和行為統(tǒng)一于為實(shí)現(xiàn)組織共同目標(biāo)而努力的方向上來。 (一)沖突 沖突作為組織動態(tài)的最重要的表現(xiàn)形式之一，它表現(xiàn)為差異，它大量存在于領(lǐng)導(dǎo)主體之間、領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者之間。沖突既可以給組織帶來幫助，同時也存在破壞性。所以，在處理組織沖突時如何避免沖突升級、惡化，順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，是當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和實(shí)踐中的難題之一。關(guān)鍵的問題在于對沖突的運(yùn)用。 (二)處理沖突的對策 1.回避 回避作為處理沖突的常見對策的前提是，只要這種沖突沒有嚴(yán)重到損害組織的效能，領(lǐng)導(dǎo)者通過回避對策，或讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會。 回避不追究群體間沖突的原因，因此沖突可能依然存在，只不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。所以領(lǐng)導(dǎo)者在處理群體間的沖突時，往往還須采取較主動的態(tài)度。 2.建立聯(lián)絡(luò)小組 當(dāng)組織內(nèi)的群體交往不太頻繁，而組織目標(biāo)又要求他們協(xié)同解決問題時，群體間就可能產(chǎn)生沖突。因此，在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時采取建立聯(lián)絡(luò)小組可以促進(jìn)兩個群體之間的交往。聯(lián)絡(luò)小組可以被說成是內(nèi)部邊界的擴(kuò)展在兩個群體間架起一座橋梁。 3.樹立超級目標(biāo) 樹立超級目標(biāo)是處理群體間沖突的另一種策略，尤其對群體之間存在著相互依賴關(guān)系的情況下，這種策略有助于領(lǐng)導(dǎo)者處理組織沖突和提高組織效率。超級目標(biāo)的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨(dú)憑借自己的力量又無法達(dá)到目標(biāo)，只有在相互競爭的群體通力協(xié)作下才能達(dá)到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，從而使原有的沖突與超級目標(biāo)統(tǒng)一起來。 4.采取強(qiáng)制辦法 領(lǐng)導(dǎo)者對處于沖突中的群體采取這種策略，是利用組織賦予的權(quán)力有效并最終從根本上強(qiáng)行解決群體間的沖突。這種處理沖突的策略，其實(shí)質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力形式。 在短期內(nèi)，強(qiáng)制辦法可以節(jié)省領(lǐng)導(dǎo)者的時間，但久而久之，可能會花費(fèi)更多時間去處理群體之間在日后可能發(fā)生的更嚴(yán)重的沖突。 □ 如何發(fā)揮人員的最大潛力？ 因創(chuàng)立人力資本投資理論而獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧多·W·舒爾茨認(rèn)為，決定人類前途的并不是空間、土地和自然資源，而是人的素質(zhì)、技能和水平。他深刻指出：“人的能力和素質(zhì)是決定貧富的關(guān)鍵，旨在提高人口質(zhì)量的投資能夠極大地有助于經(jīng)濟(jì)繁榮和增加窮人的福利?！比绾伟l(fā)揮人員的最大潛力，很大程度上取決于人力資源的管理。 (一)人力資源配備是組織有效活動的保證 對于一個組織來說，組織目標(biāo)的確定為組織活動明確了方向；組織結(jié)構(gòu)的建立，為組織提供了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件。但是，由于人力資源配備不適當(dāng)而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不僅不能成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證，而且還會干擾組織的有效活動，阻礙和破壞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，人力資源配備工作的好壞，直接影響到組織活動的成效。 在人力資源配備中，主管人員的配備無疑是關(guān)鍵問題。主管人員是組織中對他人及其工作負(fù)責(zé)的管理人員，他們的基本任務(wù)是設(shè)計和維持一種環(huán)境，使身處其間的其他成員能在組織內(nèi)一起工作，以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)。由此可見，主管人員在組織活動中居于主導(dǎo)地位，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵人物。 (二)人力資源配備是做好領(lǐng)導(dǎo)與控制工作的關(guān)鍵 從管理系統(tǒng)論來看，人力資源配備以計劃和組織工作為前提，是計劃工作和組織工作的落實(shí)，又為領(lǐng)導(dǎo)和控制工作奠定基礎(chǔ)。一個組織，如果人力資源配備不當(dāng)或不完善，如主管人員的德才與職務(wù)要求不相符，其主管人員無法發(fā)揮出色的才能，就不可能創(chuàng)造出良好的環(huán)境，使其全體成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到發(fā)揮；同時，下屬工作人員配備不合理，勢必會給控制工作帶來更大困難，使控制范圍擴(kuò)大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān)督和糾偏工作。因此，就管理系統(tǒng)而言，人力資源配備是其它管理職能能否順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。 (三)人力資源配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備 組織發(fā)展的能動因素是人，其中主管人員又起決定作用，而人力資源配備專門從事組織結(jié)構(gòu)中各種職位的充實(shí)工作，因此同組織的發(fā)展息息相關(guān)。這是一項(xiàng)動態(tài)的職能，不僅配備目前所需的各種人員，也為將來在復(fù)雜多變的環(huán)境中從事組織活動所需的各類人員作好準(zhǔn)備。所以說，人力資源配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。 國外許多學(xué)者認(rèn)為，19世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)學(xué)人才的盛世，20世紀(jì)是管理人才的天下。這種看法不是沒有道理。當(dāng)今社會的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，組織之間的競爭實(shí)質(zhì)是人才的競爭，而科技和管理人才又是競爭的焦點(diǎn)。日本在50年代，曾把選拔管理人才和培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營者作為振興日本經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的大事來做，為當(dāng)時日本“十年倍增計劃的實(shí)現(xiàn)”和持續(xù)高速的發(fā)展奠定了雄厚的人才基礎(chǔ)。這一經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。 總之，人力資源配備在管理中占有十分重要的地位，必須充分重視。 人才選用和招聘系統(tǒng) 現(xiàn)代企業(yè)人事管理工作在先進(jìn)的管理模式確定之后，隨之應(yīng)建立一個開放有效而又健全的人力資源系統(tǒng)。一個企業(yè)的發(fā)展，首先是啟動企業(yè)的人力資源系統(tǒng)、企業(yè)的人事部(人力資源部)，為企業(yè)的發(fā)展不失時機(jī)地提供所需要的合格人才和人力，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時，就需要從企業(yè)外部招聘錄用。 對一個企業(yè)來說，以最小的投入去提高生產(chǎn)力的途徑之一，就是建立或改進(jìn)企業(yè)的人事招聘與錄用系統(tǒng)。 一、人才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) (一)企業(yè)所需人才的基本要求 1. 高管級(帥才) 有決策能力，能作出周密計劃，行政能力強(qiáng)，有組織能力。 2.部門級(將才) 懂一定專業(yè)知識，能制定業(yè)務(wù)計劃，對部下實(shí)施監(jiān)督，有較強(qiáng)的組織和指揮能力。 3.分部級 有專業(yè)知識，有組織能力和指揮能力，會操作。 4.主管級 有一定指揮能力，能熟練示范操作，有技術(shù)，能帶領(lǐng)員工共同去完成具體任務(wù)。 5.員工一級 能夠運(yùn)用基本知識，從事技術(shù)性工作。 6.員工二級 不需要特別的知識，只要熟練程序，在詳細(xì)的命令下，從事單純的、輔助性業(yè)務(wù)工作。 (二)企業(yè)所需人才的類型： 1.領(lǐng)袖型 性格特點(diǎn)：厚重、沉穩(wěn)、威信高、大度、知人善任、能搞好人際平衡、目標(biāo)明確、性格堅(jiān)毅。 缺點(diǎn)：容易固執(zhí)，為達(dá)目的不擇手段。 相關(guān)崗位：董事長、總經(jīng)理。 2.軍師型 性格特點(diǎn)： 機(jī)敏、主意多、干練、忠誠、知識豐富、理智、有口才。 缺點(diǎn)：投機(jī)，有時失去原則。 相關(guān)崗位：總助、市場策劃、辦公室主任、總經(jīng)理。 3.先鋒型 性格特點(diǎn)：勇于開拓、永遠(yuǎn)向新方向前進(jìn)、有想象力。 缺點(diǎn)：看不起別人，容易犯錯誤。 相關(guān)崗位：總經(jīng)理、副總、技改人員、科研人員、營銷人員。 4.外交型 性格特點(diǎn)：頭腦機(jī)敏、處世靈活、辦事干練、關(guān)鍵時能解決大問題、善于交際、形象氣質(zhì)好。 缺點(diǎn)：不踏實(shí)、不遵守紀(jì)律，原則性不太強(qiáng)。 相關(guān)崗位：總經(jīng)理、公關(guān)人員、辦公室人員、總務(wù)部負(fù)責(zé)人、信用部職員。 5.管家型 性格特點(diǎn)：忠誠、沒有野心、能守住已有的管區(qū)、有指揮能力、現(xiàn)實(shí)、慎重、忠于職守。 缺點(diǎn)：想象力不強(qiáng)，護(hù)短，本位主義。 相關(guān)崗位：生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人、總務(wù)人員、倉儲人員、科室負(fù)責(zé)人。 6.監(jiān)察型 性格特點(diǎn)：不能指出前途，卻能指出陷井，敏感，愛找毛病和缺點(diǎn)，一般不支持新的動議。 缺點(diǎn)：人際關(guān)系不好，令人討厭。 相關(guān)崗位：財會人員、檢查人員、紀(jì)檢人員、保安人員、技術(shù)人員、技術(shù)主管人員、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師、總工程師。 7.操作型 性格特點(diǎn)：踏實(shí)執(zhí)行命令，以技術(shù)或知識為本，注重本職，遵守紀(jì)律。 缺點(diǎn)：計較得失，開拓能力不強(qiáng)，膽小，自私。 相關(guān)崗位：工人、職員 二、人力資源的培訓(xùn)體系 培訓(xùn)是人力資源管理的基本核心。任何組織的管理，只要是涉及人員的聘用、選拔、晉升、培養(yǎng)和工作安排等項(xiàng)工作，都離不開培訓(xùn)。 (一)培訓(xùn)體系 培訓(xùn)體系通常以各階層培訓(xùn)和各職能培訓(xùn)作為基礎(chǔ)而建立起來。各階層培訓(xùn)，是指對經(jīng)營及管理的各階層(上層、中層、基層)而進(jìn)行的培訓(xùn)。一般可分為：經(jīng)營干部培訓(xùn)，管理、監(jiān)督人員培訓(xùn)，中層骨干員工培訓(xùn)，新員工培訓(xùn)。各職能培訓(xùn)是對經(jīng)營管理的各職能(例如：業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、人事、財會、研究開發(fā)等)而進(jìn)行的培訓(xùn)。 (二)培訓(xùn)種類 培訓(xùn)的種類很多，大體上可分為職前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)及非在職培訓(xùn)等三種。 1.職前培訓(xùn) 職前培訓(xùn)指組織對新進(jìn)員工分配工作前進(jìn)行的培訓(xùn)，又可分為一般性的職前培訓(xùn)和專業(yè)性的職前培訓(xùn)。 2.在職培訓(xùn) 在職培訓(xùn)是一種常見的培訓(xùn)方式，員工在培訓(xùn)期間多帶職帶薪。在職培訓(xùn)按其性質(zhì)和目的的不同，又可分為補(bǔ)充學(xué)能培訓(xùn)、人際關(guān)系培訓(xùn)、運(yùn)用智慧思考培訓(xùn)。其中運(yùn)用智慧思考培訓(xùn)指各組織為解決有關(guān)問題指定那部分員工聚合在一起，激勵參加的員工高度運(yùn)用智慧與思考，群策群力，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)解決問題。 3.非在職培訓(xùn) 是一指組織的員工暫時離開現(xiàn)職、脫產(chǎn)到有關(guān)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)或?qū)W校以及別的組織參加為期較長的培訓(xùn)。 三、培訓(xùn)方法 1.理論培訓(xùn) 這是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡管主管人員當(dāng)中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識，但還需要在深度和廣度上接受進(jìn)一步的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的具體形式大多采用短訓(xùn)班、專題討論會等等，時間都不很長，主要是學(xué)習(xí)一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進(jìn)展、新研究成果，或針對一些問題在理論上進(jìn)一步探討等。 2.職務(wù)輪換 職務(wù)輪換是使受訓(xùn)者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。 3.提升 (1)有計劃的提升。這種方法有助于培養(yǎng)那些有發(fā)展前途的，將來被提拔到更高一級職位上的主管人員。它是按照計劃好的途徑，使主管人員經(jīng)過層層鍛煉，從低層逐步提拔到高層。 (2)臨時提升。臨時提升是指當(dāng)某個主管人員因某些原因，假如度假、生病或因長期出差而出現(xiàn)職務(wù)空缺時，組織指定某個有培養(yǎng)前途的下級主管人員代理其職務(wù)。這樣，臨時提升就既是一種培養(yǎng)方法，同時對組織來說也是一種方便。 4.設(shè)立副職 副職的設(shè)立，是要讓受訓(xùn)者同有經(jīng)驗(yàn)的主管人員一道密切工作，后者對于受訓(xùn)人員的發(fā)展給予特別的注意。這種副職常常以助理等頭銜出現(xiàn)。 5.研討會 研討會是指各有關(guān)人員在一起對某些問題進(jìn)行討論或決策。通過舉行研討會，組織中的一些上層主管人員與受訓(xùn)者一道討論各種重大問題，可以為他們提供一個機(jī)會，觀察和學(xué)習(xí)上級主管人員在處理各類事務(wù)時所遵循的原則和具體如何解決各類問題，取得領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。 還有許多具體的方法，例如參觀考察、案例研究、深造培訓(xùn)等?？傊鞣N組織在具體的培訓(xùn)工作中，要因地制宜，根據(jù)組織的特點(diǎn)以及培訓(xùn)人員的特點(diǎn)選擇合適的方法，使培訓(xùn)工作真正取得預(yù)期的成效。 激勵--發(fā)揮人員潛力的有效方法 管理的激勵功能就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的積極性。 1.馬斯洛需要層次理論 生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我實(shí)現(xiàn)需要 ①生理需要與人們的衣食住行有關(guān)，在組織環(huán)境中包括向職工提供合適工資、良好的工作環(huán)境。 ?、诎踩枰獙Υ蠖鄶?shù)人來講是指，工作需要有保障，有一個申訴制度，有一個合適的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險制度。 ③社交的需要是指和他人保持良好的關(guān)系，有企業(yè)共同語言，有歸屬感，成為某個群體的一分子。(良好的企業(yè)文化) ?、茏宰鸬男枰ㄗ宰鹦?、受他人尊敬及成就得到承認(rèn)，自尊心是驅(qū)使人們奮發(fā)向上的推動力。企管人員可以通過給予若干外在的成就象征，如職稱、晉級、加薪等，也可用提供工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任和機(jī)會，在內(nèi)在的層面滿足職工這方面的需要。 ⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要，是最高層的需要，它涉及個人的不斷發(fā)展，充分發(fā)揮自己的潛能，富于創(chuàng)造性和獨(dú)立精神等。 2.現(xiàn)時中國職工的需求 ?、俟べY和待遇。 ?、诠ぷ鞣€(wěn)定：別下崗、鐵飯碗。 ?、酃ぷ鳝h(huán)境：硬件環(huán)境：遠(yuǎn)、近、交通、生活條件等。軟件環(huán)境：管理有序、責(zé)任清楚、受尊重、合作愉快、有共同語言。 ④有學(xué)習(xí)機(jī)會：培訓(xùn)、出國機(jī)會。 ?、萦猩毾Ｍ?。 ⑥企業(yè)有發(fā)展，項(xiàng)目有發(fā)展。 當(dāng)然，不同人有不同側(cè)重點(diǎn)。 3.激勵的原則 (1)企業(yè)第一 在這點(diǎn)上日本公司做得最有特色。當(dāng)外人向日本人問起他的工作時，不管其職位高低，他會驕傲地說：“我在某某公司工作?！薄拔沂秦S田人”等等。企業(yè)教育是公司對每個職工的重要教育內(nèi)容。要激勵和調(diào)動工人的積極性，就應(yīng)首先讓職工知道企業(yè)的前途，要和他們的命運(yùn)連在一起。 (2)尊重權(quán)力 組織中上至總裁，下至工人，盡管每個人有不同的能力，從事不同性質(zhì)的工作，但大家都在為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作貢獻(xiàn)，不同個性的人都是人，理應(yīng)受到人的待遇。如有的公司規(guī)定，職工不論職位高低一律以先生、小姐相稱，不準(zhǔn)加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使人感到公司有人情味，工作開展也就更順利。 (3)保持希望 怎樣才能滿足人們的基本要求和愿望? 人們的愿望和需求是不斷變化的，管理者的責(zé)任就是幫助人們找出特定的時候，哪些需求或愿望對他們來說最為重要，搞清人們需要什么，并幫他們?nèi)カ@得。 這里可以選擇運(yùn)用多種管理技巧 ，堅(jiān)持正面鼓勵，用獎勵和表揚(yáng)的方法來提高組織成員的士氣。給員工以努力可達(dá)到的目標(biāo)是最好的激勵方法。 (4)市場機(jī)制 人力資源管理是企業(yè)對人的吸引、發(fā)展、保持的直接活動。在當(dāng)前的社會環(huán)境里，人才本身是社會化的，人力資源管理也必須符合市場機(jī)制，按市場規(guī)律辦事，這樣才有吸引力，才能保證優(yōu)秀人員為企業(yè)服務(wù)。 □ 你要掌握哪些財務(wù)知識? 每一個企業(yè)管理者無不希望企業(yè)蓬勃發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將是企業(yè)發(fā)展的最基本前提。作為優(yōu)秀的企業(yè)管理者,了解一些常用的財務(wù)知識是非常必要的。傳統(tǒng)會計中使用的資金來源和資金占用式的分類已被現(xiàn)行的、適用的資產(chǎn)、負(fù)債等六大會計對象式的分類所取代，此六大要素為資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用、利潤。此六者構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)的全部 ，如想知道這些財務(wù)方面知識，首先要明白這六者的組成和相互關(guān)系。 具體如下： 資產(chǎn)由固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)等組成； 負(fù)債由流動負(fù)債 、長期負(fù)債等組成； 所有者權(quán)益由實(shí)收資本、盈余公積等組成 ； 收入由主營業(yè)務(wù)收入、營業(yè)外收入等組成； 費(fèi)用由制造費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等組成； 利潤由營業(yè)利潤扣除各項(xiàng)開支后的項(xiàng)目等組成； 資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益； 所有者權(quán)益=資本+利潤； 利潤=收入-費(fèi)用； 資產(chǎn)+費(fèi)用（成本）=負(fù)債+資本+收入； 資產(chǎn)類科目余額+成本類科目余額 =負(fù)債類科目余額+所有者權(quán)益類科目余額+損益類科目余額。 □ 如何看懂報表？ 財務(wù)報表是企業(yè)向管理者和外界提供和公布企業(yè)經(jīng)營情況的正式文件，因此正確編制會計報表對于企業(yè)來說十分重要。 財務(wù)報表分為月報和年報兩種，各行業(yè)的會計報表見下： 行業(yè)編報期報表名稱 1工業(yè)企業(yè)月報1資產(chǎn)負(fù)債表 月報2損益表 年報3財務(wù)狀況變動表 年報4利潤分配表 年報5主營業(yè)務(wù)收支明細(xì)表 2商品流通企業(yè)月報1資產(chǎn)負(fù)債表 月報2損益表 年報3財務(wù)狀況變表 年報4利潤分配表 年報5主營業(yè)務(wù)收支明細(xì)表 3旅游、飲食、服務(wù)企業(yè)月報1資產(chǎn)負(fù)債表 月報2損益表 年報3財務(wù)狀況變動表 年報4利潤分配表 年報5營業(yè)收支明細(xì)表 4運(yùn)輸企業(yè)月報1資產(chǎn)負(fù)債表 月報2損益表 年報3財務(wù)狀況變動表 年報4利潤分配表 年報5主營業(yè)務(wù)收支明細(xì)表 5施工企業(yè)月報1資產(chǎn)負(fù)債表 月報2損益表 年報3財務(wù)狀況變動表 年報4利潤分配表 6房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)月報1資產(chǎn)負(fù)債表 月報2損益表 年報3財務(wù)狀況變動表 年報4利潤分配表 會計報表中，除財務(wù)狀況變動表中有些數(shù)據(jù)來自于分析外，其余各表都來自于帳本?；緢蟊頌橘Y產(chǎn)負(fù)債表和損益表，資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)總數(shù)等于負(fù)債總數(shù)，并且要求數(shù)字正確，期期相關(guān)；損益表實(shí)際上是一張結(jié)轉(zhuǎn)利潤的會計憑證，通過收入與各項(xiàng)費(fèi)用的相互抵減可以體現(xiàn)出企業(yè)本期的凈利潤；利潤分配表是分配企業(yè)凈利潤去向的會計報表，通過凈利潤與各項(xiàng)目的抵減，可結(jié)算出未分配利潤的數(shù)額；財務(wù)狀況變動表是反映企業(yè)年度內(nèi)營運(yùn)資金增減變化的報表(營運(yùn)資金就是流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債后的差額，流動資產(chǎn)是用于企業(yè)日常經(jīng)營的資產(chǎn)，流動負(fù)債是企業(yè)在一年要償還的債務(wù))。財務(wù)狀況變動表可以幫助投資者和企業(yè)管理者了解企業(yè)資金的使用是不是合理，資金來源的渠道是不是順暢，企業(yè)資金融通有沒有困難，進(jìn)而了解企業(yè)的財務(wù)政策，分析企業(yè)的償債能力?，F(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)上所發(fā)生的現(xiàn)金流量的一張動態(tài)報表，現(xiàn)金流量的最后結(jié)果是計算出本期新增加的凈現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流量表可以反映凈收益與現(xiàn)金余額的關(guān)系，現(xiàn)金余額與企業(yè)盈虧并不一定成正向變化，一般認(rèn)為有現(xiàn)金流量支持的凈收益是高質(zhì)量的，否則反之，現(xiàn)金流量表報告過去一年中的現(xiàn)金流量，可以預(yù)測未來的現(xiàn)金流量，評價企業(yè)取得和運(yùn)用現(xiàn)金的能力，確定企業(yè)支付利息、股利和到期債務(wù)的能力，再者可以表明企業(yè)生產(chǎn)性資產(chǎn)組合的變化情況。 各報表的作用用一句話來概括就是： 1.資產(chǎn)負(fù)債表是反映某一時刻的財務(wù)狀況。 2.損益表是反映某一時刻的經(jīng)營成果，該表的最后一個數(shù)字"凈利潤"將列入利潤分配表。 3.利潤分配表反映某一時期的利潤分配情況，將期初未分配利潤調(diào)整為期末未分配利潤，并列入資產(chǎn)負(fù)債表。 4.現(xiàn)金流量表反映現(xiàn)金變化的結(jié)果和財務(wù)狀況變化的原因。 一、資產(chǎn)負(fù)債表 首先讓我們來看看關(guān)于會計的兩個重要公式。 公式1 借方=貸方 會計的基礎(chǔ)課程始于借方和貸方。借方在帳簿的左側(cè)，貸方在帳簿的右側(cè)。 在這里，先牢記一條不變的定律：“借方=貸方”，換句話說，在任何交易中，都必須同時登記到帳簿的左右兩側(cè)，其原則如下： (1)資產(chǎn)增加時，記入左側(cè)；資產(chǎn)減少時，記入右側(cè)。 (2)負(fù)債增加時，記入右側(cè)；負(fù)責(zé)減少時，記入左側(cè)。 公式2 資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益 會計學(xué)上最重要的概念是“平衡”，它的主體就是剛才提過的借方與貸方，簡言之，資產(chǎn)增加是借方；負(fù)債或股東權(quán)益增加是貸方，雙方相抵即所謂的“平衡”。 資產(chǎn)負(fù)債表以這兩個重要公式為依據(jù)，它反映了企業(yè)在某一定時間的財務(wù)狀況，它揭示了公司擁有什么，即公司的資產(chǎn)；公司欠什么人的債，即公司的負(fù)債；以及公司凈資產(chǎn)價值，即股東的權(quán)益。資產(chǎn)負(fù)債表上的各帳戶在每一新的會計年度開始時，不能被結(jié)清而使其余額為零。在資產(chǎn)負(fù)債表中，資產(chǎn)是按流動性從大到小的順序排列，而負(fù)債則是按債務(wù)到期日由近到遠(yuǎn)的順序排列。 二、收益表 收益表反映企業(yè)在某一段時間內(nèi)的獲利情況。它與資產(chǎn)負(fù)債表的一個顯著區(qū)別是每一新的會計年度開始時，收益表上的各帳戶都會被結(jié)平，其余額為零。 該報表的一般關(guān)系式可表示為： 毛收入-總費(fèi)用=凈利潤(損失) 這一表達(dá)式可派生出下列表達(dá)式： 營業(yè)利潤(損失)=銷售收入-成本費(fèi)用合計 上式中，成本費(fèi)用合計包括： ?、黉N貨成本 ?、阡N售費(fèi)用和管理費(fèi)用 ③折舊 稅前利潤=營業(yè)利潤-利息費(fèi)用 凈利潤(損失)=稅前利潤-稅金 凈利潤或凈損失代表企業(yè)的凈盈利狀況。其通常被稱之為“底線”(俗稱凈利，一般位于收益表的末行)。作為經(jīng)營者，重要的是要時刻意識到你所真正賺得的是凈利潤，而不是營業(yè)利潤。 此表中我們應(yīng)該注意以下幾個問題： (1)銷售成本 應(yīng)該考慮以下各方面的問題： 1.可以通過與供貨商重新協(xié)商或?qū)ふ倚碌?、較便宜的供貨商來降低銷貨成本嗎？ 2.可以大批量購進(jìn)存貨，以期有效地降低銷貨成本嗎？ 3.可以用其他的物品、材料和產(chǎn)品，代替目前采購的嗎？ 4.可以提高自己產(chǎn)品的銷價嗎？ (2)銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用 一般來說，當(dāng)費(fèi)用急劇下降時，多是周密計劃管理的結(jié)果(反過來說，費(fèi)用的明顯上升，可能是各項(xiàng)開支慢慢地小幅度上升的結(jié)果，即管理者通常對支出小幅度緩慢增加不夠敏感，而實(shí)際上，這種小幅度增加往往最終會累積成一個很大的數(shù)目)。 可以考慮如下的問題： 1.費(fèi)用的降低是由裁員引起的嗎？換句話說，有職員被解雇或者公司規(guī)?？s小了嗎？如果是這樣，與裁員和縮小規(guī)模等相關(guān)的直接、間接費(fèi)用是多少？ 2.費(fèi)用的降低是否是由薪水的降低引起的？是否是由企業(yè)銷售人員或獨(dú)立的銷售代理部門的傭金降低所引起的？ 3.費(fèi)用的降低是否是通過有關(guān)雇員費(fèi)用和雇員福利的開支緊縮引起的？ 4.費(fèi)用的降低是否是象辦公室租賃費(fèi)、公用設(shè)施(例如：電話等)和保險這一領(lǐng)域的支出減少所引起的？如果是這樣，這么做是否值得？ 5.費(fèi)用的降低是否源自研究和開發(fā)的縮減？如果是這樣，其可能對企業(yè)將來的盈利情況產(chǎn)生什么影響？ (3)成本與費(fèi)用合計 應(yīng)考慮下列問題： 1.這一比例與同行業(yè)水平相比如何？ 2.這一費(fèi)用項(xiàng)目是否能在不產(chǎn)生不利影響的前提下得到進(jìn)一步的降低？ (4)折舊 基于折舊費(fèi)用反映了企業(yè)因設(shè)備等不動產(chǎn)的損耗或自然淘汰引起的稅收抵減的潛力，我們可以考慮以下這個問題： 折舊費(fèi)用的增加是由購買新的機(jī)器設(shè)備或其它不動產(chǎn)引起的，還是由所使用的折舊方法的變更引起的？ (5)營業(yè)利潤與凈利潤的比較 企業(yè)用其所獲豐厚利潤進(jìn)行投資以獲得國家的稅收減免優(yōu)惠或者企業(yè)凈利潤的增加僅是由于利率和利息費(fèi)用下降而僥幸所得？需要注意的是：就絕對數(shù)來說，利息費(fèi)用明顯降低，其降低百分比為50%。并且，雖然所得稅的課稅對象是稅前利潤(其增加了50%)，但所得稅的增長只有20%，遠(yuǎn)低于營業(yè)利潤、稅前利潤和凈利潤的增長。 (三)現(xiàn)金流量表 這一報表揭示了在某一特定時期內(nèi)現(xiàn)金的來源與運(yùn)用，集中反映了企業(yè)所獲得的收益和現(xiàn)有的債務(wù)。 現(xiàn)金流量可以分為三類：經(jīng)營活動所帶來的現(xiàn)金流量；投資活動所帶來的現(xiàn)金流量和籌資活動所帶來的現(xiàn)金流量。 利用現(xiàn)金流量表，可以進(jìn)一步得出你的公司的一些基本結(jié)論。有些活動引起企業(yè)現(xiàn)金流入而有些活動卻沒有，其最終的結(jié)果是企業(yè)收入的現(xiàn)金更高于支出。 □ 如何充分使用資金? 俗話說，“借錢難，用錢更難”。企業(yè)要用好錢就要“把錢花在點(diǎn)子上”。這就要求現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營者在運(yùn)用資金時，隨時注意根據(jù)各種資金的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和營運(yùn)的需要，合理分配，使之能周轉(zhuǎn)如流，避免風(fēng)險，達(dá)到盈利的目的。資金運(yùn)用是事關(guān)企業(yè)存亡的十分重要的問題。 首先，在資金運(yùn)用上，凡屬資本性的開支，必須獲得穩(wěn)定可靠的資金來源。這是因?yàn)橘Y本性的占用，如固定資產(chǎn)的投資，屬于長期占用，應(yīng)選擇成本費(fèi)用最低的資金來源，應(yīng)以內(nèi)部自有資金為主。因此，投資之始，籌足穩(wěn)定可靠的自有資金，是運(yùn)用好資金的重要條件。即使在自有資金不足、需要依賴借入資金的情況下，在使用之時，也要注意資金成本、歸還來源以及歸還期限的搭配，充分估計風(fēng)險的可能性，采取避免風(fēng)險的預(yù)防措施等。這是掌握資金運(yùn)用的要領(lǐng)。 其次，在企業(yè)營運(yùn)過程中，要注意固定資產(chǎn)與長期債務(wù)保持合理的比率。固定資產(chǎn)使用期限長、價值補(bǔ)償分散、周轉(zhuǎn)慢，其變現(xiàn)(即轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金)的能力差。因此，企在獲得長期債務(wù)來源時要充分考慮抵償債務(wù)的能力。一般說，要使自己的固定資產(chǎn)規(guī)模高于長期債務(wù)規(guī)模，即長期負(fù)債的比率不宜高于固定資產(chǎn)的價值；其結(jié)構(gòu)比率應(yīng)視企業(yè)投資結(jié)構(gòu)而定。最后，流動資產(chǎn)與流動負(fù)債，要保持適當(dāng)比率。流動資產(chǎn)的運(yùn)用，就其性質(zhì)而言，具有周轉(zhuǎn)快、變現(xiàn)力強(qiáng)、有自償能力(銷售后回籠)的性質(zhì)。但也不能忽視其有遭受市場風(fēng)險，違約風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的可能，即遭受市場價格波動影響的銷售損失，企業(yè)的債務(wù)人不能按時履約歸還欠款，由于財務(wù)收支、分配安排上可能出現(xiàn)的時差、盈虧不平衡，致使企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金調(diào)度失靈、遭致償還流動負(fù)債的困難等等。這就要求在運(yùn)用流動負(fù)債的同時要考慮到它對流動資金的比率與配合。在一般情況下，也應(yīng)做到流動資產(chǎn)高于流動負(fù)債的比率，并應(yīng)隨經(jīng)營狀況隨時加以適當(dāng)調(diào)整。 總之，企業(yè)運(yùn)用資金的結(jié)構(gòu)和比率，是通過企業(yè)健全的供、產(chǎn)、銷計劃和財力收支的綜合平衡，并隨時注意調(diào)節(jié)資金營運(yùn)行為來實(shí)現(xiàn)的。 企業(yè)在籌集與運(yùn)用資金問題上，還必須注意兩點(diǎn)：一是企業(yè)和它的組織經(jīng)營者必須熟悉和精通金融業(yè)務(wù)，隨時掌握金融市場的變化，充分運(yùn)用金融市場來為企業(yè)獲得廣泛的資金融通服務(wù)；二是現(xiàn)代企業(yè)家必須樹立起商品經(jīng)濟(jì)的投資意識，實(shí)行投資決策的科學(xué)化和民主化，才能獲得事業(yè)的成功。 □ 你的財務(wù)狀況如何? 財務(wù)狀況分析是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，以資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、財務(wù)狀況變動表及其它附表、財務(wù)情況說明書等為依據(jù)，分析企業(yè)的財務(wù)狀況，作出財務(wù)評價，為投資者、債權(quán)人、國家有關(guān)政府部門，以及其他與企業(yè)有關(guān)的單位，提供財務(wù)報告。 一、企業(yè)償還能力分析 企業(yè)償債能力的大小，是衡量企業(yè)財務(wù)狀況好壞的標(biāo)志之一，是衡量企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常，是否能吸引外來資金的重要方法。反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)主要有： (1)流動比率。 流動比率=流動資產(chǎn)總額/流動負(fù)債總額×100% 流動比率是反映企業(yè)流動資產(chǎn)總額和流動負(fù)債比例關(guān)系的指標(biāo)企業(yè)流動資產(chǎn)大于流動負(fù)債，一般表明企業(yè)償還短期債務(wù)能力強(qiáng)。流動比率以2∶1較為理想，最少要1∶1。 (2)速動比率。 速動比率=速動資產(chǎn)總額/流動負(fù)債總額×100% 速動比率是反映企業(yè)流動資產(chǎn)項(xiàng)目中容易變現(xiàn)的速動資產(chǎn)與流動負(fù)債比例關(guān)系的指標(biāo)。該指標(biāo)還可以衡量流動比率的真實(shí)性。速動比率一般以1∶1為理想，越大，償債能力越強(qiáng)，但不可低于0.5∶1。 (3)現(xiàn)金比率 現(xiàn)金比率=現(xiàn)金類流動資產(chǎn)/流動資產(chǎn)總額 ×100% 現(xiàn)金比率是反映企業(yè)流動資產(chǎn)中有多少現(xiàn)金能用于償債?，F(xiàn)金比率越大，流動資產(chǎn)變現(xiàn)損失的風(fēng)險越小，企業(yè)短期償債的可能性越大。 (4)變現(xiàn)比率 變現(xiàn)比率=現(xiàn)金類流動資產(chǎn)/ 流動負(fù)債 ×100% 變現(xiàn)比率反映企業(yè)短期的償債能力，又具有補(bǔ)充現(xiàn)金比率的功能。 (5)負(fù)債流動率 負(fù)債流動率=流動資產(chǎn)/負(fù)債總額 ×100% 它是衡量企業(yè)在不變賣固定資產(chǎn)的情況下，償還全部債務(wù)的能力。該比率越大，償還能力越高。 (6)資產(chǎn)負(fù)債率(負(fù)債比率)。 資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/ 資產(chǎn)凈值 ×100% 資產(chǎn)凈值是指扣除累計折舊后的資產(chǎn)總額。它反映企業(yè)單位資產(chǎn)總額中負(fù)債所占的比重，用來衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的風(fēng)險程度和企業(yè)對債權(quán)的保障程度。該比率越小，企業(yè)長期償債能力越強(qiáng)，承擔(dān)的風(fēng)險也越小。 二、周轉(zhuǎn)能力分析 周轉(zhuǎn)能力反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金在獲利條件下的周轉(zhuǎn)速度。 考核的主要指標(biāo)有： 1.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率。 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈額/ 平均應(yīng)收帳款余額 ×100% 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=日歷天數(shù)/ 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)銷售債權(quán)(即應(yīng)收帳款的累計發(fā)生額)與期末應(yīng)收帳款平均余額之比。用來驗(yàn)測企業(yè)利用信用環(huán)節(jié)展銷貨業(yè)務(wù)的松緊程度，反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理狀況。 2.存貨周轉(zhuǎn)率。 存貨周轉(zhuǎn)率銷售成本額=銷售成本額/ 存貨平均占用額×100% 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=日歷天數(shù)/存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率是反映企業(yè)存貨在一定時期內(nèi)使用和利用的程度，它可以衡量企業(yè)的商品推銷水平和銷貨能力，驗(yàn)證現(xiàn)行存貨水平是否適當(dāng)。 3.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/ 流動資產(chǎn)平均占用額×100% 該指標(biāo)用來衡量企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是否適銷對路，存貨定額是否適當(dāng)，應(yīng)收帳款回籠的快慢。 4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/ 固定資產(chǎn)平均占用額×100% 該指標(biāo)表明固定資產(chǎn)的價值轉(zhuǎn)移和回收速度，比率越大，固定資產(chǎn)的利用率越高，效果越好。 三、獲利能力分析 企業(yè)獲利能力分析的目的在于觀察企業(yè)在一定時期實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的收益及獲利能力。衡量企業(yè)獲利能力的主要指標(biāo)有： 1.資本金利潤率 資本金利潤率=企業(yè)利潤總額/ 注冊資本總額 ×100% 該指標(biāo)是衡量企業(yè)經(jīng)營成果，反映企業(yè)獲利水平高低的指標(biāo)。它越大，說明企業(yè)獲利能力越大。 2.銷售利潤率 銷售利潤率=利潤總額/ 產(chǎn)品銷售收入 ×100% 該指標(biāo)是反映企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤在銷售收入中所占的比重。比重越大，表明企業(yè)獲利能力越高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越好。 3.成本利潤率。 成本利潤率=利潤總額/ 成本費(fèi)用總額 ×100% 該指標(biāo)是反映企業(yè)在產(chǎn)品銷售后的獲利能力，表明企業(yè)在成本降低方面取得的經(jīng)濟(jì)效益如何。 4.資產(chǎn)報酬率。 資產(chǎn)報酬率=(稅后凈收益+利息費(fèi)用)/ 平均資產(chǎn)總額×100% 該指標(biāo)是用來衡量企業(yè)對所有經(jīng)濟(jì)資源的運(yùn)用效率。 四、成長能力分析 企業(yè)成長能力分析的目的是為了說明企業(yè)的長遠(yuǎn)擴(kuò)展能力，企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)力。評價企業(yè)成長能力的主要指標(biāo)有： 1.股本比重。 股本比重=股本(注冊資金)/ 股東權(quán)益總額 該指標(biāo)用來反映企業(yè)擴(kuò)展能力的大小。 2.固定資產(chǎn)比重。 固定資產(chǎn)比重=固定資產(chǎn)總額/ 資產(chǎn)總額 該指標(biāo)用來衡量企業(yè)的生產(chǎn)能力，體現(xiàn)企業(yè)存在增產(chǎn)的潛能。 3.利潤保留率。 利潤保留率=(稅后利潤-應(yīng)發(fā)股利)/ 稅后利潤 該指標(biāo)說明企業(yè)稅后利潤的留存程度，反映企業(yè)的擴(kuò)展能力和補(bǔ)虧能力。該比率越大，企業(yè)擴(kuò)展能力越大。 4.再投資率。 再投資率=(稅后利潤-應(yīng)付利潤)/ 股東權(quán)益 該指標(biāo)是反映企業(yè)在一個經(jīng)營周期后的成長能力。該比率越大，說明企業(yè)在本期獲利大，今后的擴(kuò)展能力強(qiáng)。 必須指出，上述各指標(biāo)是從不同角度、以不同方式反映和評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，因此要充分理解各種指標(biāo)的內(nèi)涵及作用，并考慮各指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，才能對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況作出正確合理的判斷。 □ 怎樣籌資與資產(chǎn)評估? 資本籌集方式按我國現(xiàn)有法律規(guī)定，可以采取國家投資、單位集資或發(fā)行股票等方式。投資者可以用現(xiàn)金、實(shí)物、土地、無形資產(chǎn)等形式向企業(yè)投資。需要指出的是，企業(yè)不論采用哪一種方式均要符合國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。 (一)國家投資它是國有企業(yè)籌集資本金的主要渠道。國家資本金的特點(diǎn)是：產(chǎn)權(quán)屬國家所有，所有者是國有資產(chǎn)代表機(jī)構(gòu)或部門或其它代理人；資金不具有借款性質(zhì)，不存在還本付息問題；資本金數(shù)額一般較大。 (二)聯(lián)營投資 聯(lián)營投資是指獨(dú)立于本企業(yè)以外的法人組織和個人參與的，以利潤分配為目的向企業(yè)所進(jìn)行的投資。通常包括國內(nèi)外的其他企業(yè)、單位、個人向企業(yè)投資。聯(lián)營投資的資本金特點(diǎn)是：因?yàn)樯婕巴顿Y者經(jīng)營管理權(quán)問題，所以要處理好它們之間的關(guān)系，防止為了籌集而放棄主要的經(jīng)營權(quán)。 (三)股票 股票是股份公司為籌集資金而發(fā)行的有價證券，是持股人擁有公司股份的入股憑證，它代表股份企業(yè)的所有權(quán)，股票持有者為股東。股票的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下幾個方面： ?、俟善笔且环N票式證券，票面應(yīng)記載規(guī)定的事項(xiàng)，須由公司董事長簽名和發(fā)行公司蓋章； ?、诠蓶|與股票的權(quán)利和義務(wù)不可分離，股票轉(zhuǎn)讓之后，股東就失去了相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。這一點(diǎn)不同于票據(jù)的轉(zhuǎn)讓； ?、酃善笔秦敭a(chǎn)所有權(quán)證書，而不是債僅債務(wù)憑證，但股東只有所有權(quán)，而無支配權(quán)。 (四)債券 企業(yè)發(fā)行的債券又稱為公司債券，是企業(yè)為取得長期負(fù)債而向社會發(fā)行的有價證券，是持券人擁有公司債權(quán)的證書，它代表持券者與公司或企業(yè)之間的債權(quán)關(guān)系。 企業(yè)債券發(fā)行的條件必須符合： ①企業(yè)規(guī)模達(dá)到規(guī)定的要求； ?、谄髽I(yè)財務(wù)會計制度符合國家規(guī)定； ?、劬哂袃攤芰Γ?/div> ?、芷髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益良好，發(fā)行債券前連續(xù)三年盈利； ?、菟I資金的用途符合國家產(chǎn)業(yè)政策。 (五)租賃 租賃是出租人以收取租金為條件，在契約或合同的規(guī)定期限內(nèi)，將資產(chǎn)租讓給承擔(dān)人使用的業(yè)務(wù)活動。租賃有經(jīng)營性租賃和融資性租賃兩種。經(jīng)營性租賃是指采用經(jīng)營性質(zhì)，以租賃形式代辦租賃業(yè)務(wù)；融資性租賃是由租賃公司按承租單位要求籌措設(shè)備，然后出租給承租人使用，在租賃期內(nèi)，出租人以現(xiàn)金的形式收回租賃設(shè)備的全部投資，取得利潤，承租人以支付租金的形式租用資產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動。兩者區(qū)別在于：經(jīng)營性租賃除為承租提供租賃物外，還承擔(dān)租賃設(shè)備的保養(yǎng)、維護(hù)、原料、燃料、配件以及培訓(xùn)技術(shù)人員多項(xiàng)服務(wù)的一種租賃，而融資性租賃在租金中不包括這些費(fèi)用；經(jīng)營性租賃在合同期內(nèi)，承租人無權(quán)取消合同；而融資性租賃承租人在租賃期間有權(quán)發(fā)出書面通知取消合同。通過租賃，企業(yè)可不必預(yù)先籌措一筆相當(dāng)于資產(chǎn)買價的資金就可獲得需要用的資產(chǎn)。 (六)補(bǔ)償貿(mào)易 補(bǔ)償貿(mào)易是商品貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和信貸相結(jié)合的產(chǎn)物，是企業(yè)之間，尤其是國際間投資、籌資的一種方式。通常做法是：不用現(xiàn)匯而在信貸基礎(chǔ)上，由其它企業(yè)或外國廠商為本企業(yè)或我國企業(yè)提供生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)、原材料，投產(chǎn)后以本企業(yè)產(chǎn)品返銷方式分期償還設(shè)備、技術(shù)或原材料價款。 (七)商業(yè)信用 商業(yè)信用是指在商品交易中，以延期付款或預(yù)收款進(jìn)行的購銷活動而形成的借貸關(guān)系。是企業(yè)之間相互提供的信用，利用延期付款方式購入企業(yè)所需的產(chǎn)品，或利用預(yù)先收入貸款，延后交付產(chǎn)品的方式，得到一筆短期的資金來源。 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革和企業(yè)體制改革的不斷深化，中外合資經(jīng)營、中外合作經(jīng)營、企業(yè)集團(tuán)的組建、企業(yè)兼并與企業(yè)拍賣、企業(yè)股份經(jīng)營、企業(yè)租賃與承包經(jīng)營、企業(yè)破產(chǎn)清償、企業(yè)經(jīng)營評價以及抵押貸款和經(jīng)濟(jì)擔(dān)保等新情況新問題層出不窮，而這一切又無一不與企業(yè)資產(chǎn)的價值密切相關(guān)。由于資產(chǎn)價值在某種程度上就是經(jīng)濟(jì)利益的代名詞，所以，各有關(guān)利益團(tuán)體都迫切要求能對企業(yè)資產(chǎn)的價值依法作出公正的科學(xué)評估，以維護(hù)各個方面的正當(dāng)經(jīng)濟(jì)利益。 □ 你處在市場中什么地位? (一)如何分析市場 對于某一產(chǎn)品市場，或你將要參與競爭的市場，下面這些關(guān)鍵點(diǎn)你必須做到心中有數(shù)： 1.全局觀念的市場到底有多大? 2.這個市場的增長率是多少? 3.當(dāng)前的市場是如何被細(xì)分的? 4.當(dāng)前的市場趨勢是否能指示不久的將來細(xì)分市場的主要變化? 5.目前參與競爭的是哪一細(xì)分市場，所占份額有多大? 6.競爭者所占有的市場份額有多大? 7.能激發(fā)現(xiàn)有消費(fèi)者更大的購買力嗎? 總之，對目前市場的了解越清楚，對潛在的增長來源越明確，提出成功的營銷方案也就越容易。 (二)給產(chǎn)品定位 給產(chǎn)品定位就是選擇以什么角度將自己的產(chǎn)品打入市場。在做這種選擇時，必須把產(chǎn)品特征、質(zhì)量、價格、公司形象和已樹立的聲譽(yù)置入視野之內(nèi)。要牢記一個原則，如果一個品牌不在某些對消費(fèi)者有意義的方面獨(dú)具一格的話，那么它成功的可能性就很小。 任何市場都可以畫出定位圖，它既以判斷為基礎(chǔ)，又以市場為基礎(chǔ)來繪制。它有助于顯示當(dāng)前產(chǎn)品是如何定位的，并且識別出改變現(xiàn)有品牌定位或者為當(dāng)前市場上出現(xiàn)的適當(dāng)位置引入一種新品牌的機(jī)會。 產(chǎn)品定位后，作為高級領(lǐng)導(dǎo)階層，心里至少有個預(yù)知，該產(chǎn)品有幾成戰(zhàn)勝同類產(chǎn)品的把握，能帶來的預(yù)算利潤是多少。 □ 怎樣進(jìn)行市場預(yù)測？ 管好一個企業(yè)，就是要管好它的未來，而管好未來就意味著對將來的正確預(yù)測。企業(yè)所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境動蕩不定，新技術(shù)日新月異，市場需求變幻多端，這就更要求企業(yè)不僅著眼于現(xiàn)在，更應(yīng)關(guān)注未來，而預(yù)測正是聯(lián)系今日和將來的橋梁。市場預(yù)測的主要目的，是要了解對未來的經(jīng)營活動與決策有重要意義的各種不肯定因素和未知事件，為決策提供可靠的依據(jù)。 一、預(yù)測較重要的功能分述如下： 1.可作為(新)產(chǎn)品發(fā)展的方針 根據(jù)企業(yè)的長期銷售預(yù)測可以了解目前產(chǎn)品究竟在壽命周期的哪一階段。 2.可作為應(yīng)引進(jìn)哪一種新生產(chǎn)技術(shù)的依據(jù) 3.可作為生產(chǎn)計劃及采購計劃的依據(jù)： 根據(jù)短期銷售預(yù)測的資料，可以編制銷售計劃，而根據(jù)銷售計劃也可擬定年度或每月的生產(chǎn)計劃。從某種產(chǎn)品年度或每月的生產(chǎn)計劃以及各種物料的購備時間，可以從容的擬定采購計劃。 4.可作為資金計劃、增資擴(kuò)廠計劃及人事計劃的參考： 如果銷售預(yù)測顯示銷路不久將大增，則應(yīng)早日擬定資金計劃，開辟新財源，準(zhǔn)備擴(kuò)充設(shè)備，增加生產(chǎn)量。 5.作為定價政策的研究： 根據(jù)銷售預(yù)測和市場占有率的大小，企業(yè)可決定何種定價政策較為有利，并采取對企業(yè)較有利的定價政策。 6.可擬定存量水準(zhǔn)： 如果企業(yè)不注重銷貨預(yù)測，則工廠有時會生產(chǎn)過多，而有時會生產(chǎn)過少。 7.預(yù)測進(jìn)行步驟 有下列七個步驟應(yīng)循序進(jìn)行： (1)確定預(yù)測的目標(biāo)——其目的在把握整個預(yù)測工作的重心。 (2)搜集資料——搜集與預(yù)測對象直接及間接有關(guān)資料。 (3)資料的研判及調(diào)整——研判所獲資料是否能符合預(yù)測所需，若不能符合，則有兩種方法加以解決，一種是另搜集適合問題的資料，另一種是加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 (4)資料趨勢的分析——例如將其繪成歷史曲線，或求算其長期趨勢等，以明了資料變化的一般特性。 (5)選擇預(yù)測方法——選擇預(yù)測方法時注意下列各點(diǎn)： ?、購V泛性 ?、跍?zhǔn)確性 ?、蹠r效性 ④可用性 ?、萁?jīng)濟(jì)性 (6)未來數(shù)字的預(yù)測 (7)可能事態(tài)假設(shè)的檢定——即眾多方面事實(shí)與統(tǒng)計方法假設(shè)檢定，以及檢定預(yù)測結(jié)果是否正確。 二、預(yù)測的方法 現(xiàn)僅列出企業(yè)最常用的幾種預(yù)測方法，以供利用及參考。 (一)德爾菲法 德爾菲是古希臘神話中的神諭之地，城中有一座神殿，據(jù)傳能夠預(yù)卜未來。二次大戰(zhàn)之后，美國蘭德公司提出一種向?qū)＜疫M(jìn)行函詢的預(yù)測法，稱之為德爾菲法。它既可以避免由于專家會議面對面討論帶來的缺陷，又可以避免個人一次性通信的局限。在收到專家的回信后，將他們的意見分類統(tǒng)計、歸納，不帶任何傾向地將結(jié)果反饋給各位專家，供他們作進(jìn)一步的分析判斷，提出新的估計。如此多次往返，意見漸趨接近，得到較好的預(yù)測結(jié)果。其缺點(diǎn)是信件往返和整理都需要時間，所以相當(dāng)費(fèi)時。 (二)訂貨法 企業(yè)通過散發(fā)訂貨單或召開訂貨會等辦法廣泛預(yù)訂貨的方法來預(yù)測市場對某種產(chǎn)品需求情況的一種預(yù)測方法。在匯總訂貨結(jié)果時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己以往的銷售情況，對訂貨量進(jìn)行必要的修正。為了獲得較好的訂單返還率，通常對預(yù)訂貨的客戶給予一定的優(yōu)惠。 (三)意見收集法 1.高級主管的意見：這種方法首先由高級主管根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)動向和整個市場的大小加以預(yù)測，然后估計企業(yè)的產(chǎn)品在整個市場中的占有率。 2.推銷人員、代理商與經(jīng)銷商的意見。由于企業(yè)里的推銷人員、代理商與經(jīng)銷商最接近顧客，所以此種預(yù)測很接近市場狀況，更由于此方法的簡單，不須具備有熟練的技術(shù)，所以也是中小企業(yè)樂意采用的方法之一。此種預(yù)測方法雖然有很大的好處，但也有很危險的一面。 (四)假設(shè)成長率一定的預(yù)測法 這種銷售預(yù)測的公式如下： 明年的銷售額＝今年銷售額×(今年銷售額／去年銷售額) 在未來的市場營運(yùn)情況變化不大的企業(yè)里，這種預(yù)測方法很有效。若未來的市場變化不定，則應(yīng)再采取其它預(yù)測方法，以相互借鑒。 預(yù)測和經(jīng)營計劃 經(jīng)營者的意志必須把預(yù)測反映到經(jīng)營計劃上，這種預(yù)測才是有意義的。不論是長期計劃或短期計劃，在擬定計劃之前，企業(yè)皆應(yīng)妥善考慮各種有關(guān)的動向預(yù)測。所以，為了使預(yù)測充分發(fā)揮效果，預(yù)測和經(jīng)營計劃之間，應(yīng)該密切配合。 在市場競爭中，采取“人無我有”的經(jīng)營原則，就能順利地開辟原先潛在的市場。顧客購買這種新產(chǎn)品一定會很踴躍，受別家企業(yè)競爭的威脅。但如反之采取“人多我有”的方法，也就是市場上哪種產(chǎn)品暢銷熱門，就步入后塵，生產(chǎn)哪種產(chǎn)品。這樣由于大家都去生產(chǎn)這種熱門貨，而市場有限，因而獲利不會太大。并且這種產(chǎn)品很可能會在市場上因生產(chǎn)過剩而嚴(yán)重積壓，或因暢銷周期已經(jīng)過去而滯銷，造成嚴(yán)重虧損。“人無我有”經(jīng)營原則還有一含義，即囤積居奇之術(shù)。把別家所沒有或普遍缺乏的貨物囤積起來，等待最有利的時機(jī)和價格才賣，就一定能賣得好價錢、大價錢。 □ 如何打開市場? 對市場進(jìn)行細(xì)分，選擇了目標(biāo)市場和確定了市場定位后，企業(yè)家面臨最重要的任務(wù)是如何進(jìn)入市場的問題，這也是企業(yè)營銷管理的重要策略。沒有固定的公式，以下只是介紹一些成功企業(yè)的策略做法，是否具有普遍意義，還要看不同的市場環(huán)境和企業(yè)環(huán)境。 (一)點(diǎn)、線、面三點(diǎn)進(jìn)入法 這一策略是德國福斯(Volkdwagen)汽車公司有名的市場開拓方法。假設(shè)某企業(yè)選定某一目標(biāo)市場，并確定其為最后攻占的目標(biāo)區(qū)域，具體的進(jìn)入方法是：首先，實(shí)行點(diǎn)的占據(jù)；其次，在第一個點(diǎn)的營銷活動取得相當(dāng)成功后，再在目標(biāo)區(qū)域附近另選第二個點(diǎn)；再次，線形成后，再選一個第三點(diǎn)，此點(diǎn)應(yīng)能與第一、第二點(diǎn)形成對目標(biāo)區(qū)域包圍圈，這樣營銷面積便告形成。在面積形成后，還要設(shè)立第四點(diǎn)，此點(diǎn)應(yīng)放在目標(biāo)區(qū)域的中央，這是一個非常重要的點(diǎn)。 (二)尋找市場機(jī)會進(jìn)入法 美國菲利普、考特勒等三人合著《新的競爭》一書，對日本在國際營銷中成功經(jīng)驗(yàn)作了詳細(xì)研究，從而提出尋找機(jī)會進(jìn)入市場的五種具體方法。 1.尋找現(xiàn)成的機(jī)會。在選擇好要打進(jìn)去的目標(biāo)市場時，要先找那些“被人遺忘”的細(xì)分市場，在這些市場站穩(wěn)腳跟后，再進(jìn)一步擴(kuò)大市場。 2.創(chuàng)造新機(jī)會。這是指不是“依樣畫葫蘆”地模仿別人的產(chǎn)品，而是要通過自己的研制和創(chuàng)新，以創(chuàng)新姿態(tài)出現(xiàn)在目標(biāo)市場上，給消費(fèi)者新奇的感受，刺激求新的心理需求。 3.實(shí)行創(chuàng)造性的推銷。任何產(chǎn)品都有技術(shù)性突破，進(jìn)入一個新市場也不是以全新產(chǎn)品為唯一因素，有時也可以對某些產(chǎn)品加以部分改進(jìn)，就能提高市場營銷能力。 4.適應(yīng)和改變顧客的愛好。進(jìn)入市場不僅要知道這個市場的消費(fèi)者需要什么，愛好什么，也可以創(chuàng)造顧客，通過廣告宣傳來改變顧客的愛好，或樹立新的消費(fèi)觀念。 5.了解競爭者和向競爭者學(xué)習(xí)。日本一家公司把競爭對手產(chǎn)生的自動洗碟機(jī)搬進(jìn)自己的實(shí)驗(yàn)室，對這臺洗碟機(jī)的性能、零件的數(shù)量、成本結(jié)構(gòu)等一一加以評估，并對每一零件進(jìn)行測定，確定其設(shè)計上的優(yōu)點(diǎn)，了解競爭對手的技術(shù)能力、生產(chǎn)設(shè)備和銷售系統(tǒng)。在了解與掌握對方具體情況的基礎(chǔ)上，設(shè)計出性能更好的產(chǎn)品，這就為進(jìn)入市場創(chuàng)造了良好條件。 總的來說，要拓展市場就要尋找進(jìn)入市場的機(jī)會，而尋找機(jī)會則要求企業(yè)家具有觀察力、綜合分析力和想象力，“坐失良機(jī)”固然使人遺憾，“守株待兔”不去創(chuàng)造機(jī)會，也不會有大的成功。 (三)一點(diǎn)集中進(jìn)入法 這是游擊戰(zhàn)中常用方法，也是適合市場營銷進(jìn)入策略的運(yùn)用。在有多個目標(biāo)市場的情況下，先選擇其中一個，將所有銷售能力集中起來，在短期內(nèi)提高營銷實(shí)績，這有利于提高企業(yè)內(nèi)部的信心和企業(yè)的影響力。 一點(diǎn)集中法的關(guān)鍵在于如何選點(diǎn)，選點(diǎn)錯了，造成人力、物力、財力、時間的損失，甚至可能造成“出師未捷身先死”的局面，使產(chǎn)品夭折在剛鋪開的新點(diǎn)上。 (四)市場領(lǐng)袖進(jìn)入法 這是一種利用市場領(lǐng)袖的影響力而進(jìn)入市場的方法?，F(xiàn)代市場商品種類繁多，新產(chǎn)品日新月異，廣告宣傳花樣翻新，消費(fèi)者對產(chǎn)品的質(zhì)量、效能要求難以判斷，只能尋求專業(yè)人員、學(xué)者或具有權(quán)威性的機(jī)關(guān)、團(tuán)體的協(xié)助，聽取他們的意見。這種在消費(fèi)者心目中具有重要影響力的個人或單位，我們稱之為市場領(lǐng)袖。 市場領(lǐng)袖大致包括三種類型： ?、俟芾砼c大眾傳播單位； ?、谥苯佑绊懭?； ?、坶g接影響人。 企業(yè)在拓展和進(jìn)入市場時，要注意發(fā)揮市場領(lǐng)袖如下一些作用： ?、俜治雠c預(yù)測產(chǎn)品發(fā)展趨勢； ②通過各種形式解釋產(chǎn)品的性能、用途，提高消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)知度； ?、劾檬袌鲱I(lǐng)袖本身的威信，發(fā)揮其專業(yè)影響力； ?、芡ㄟ^市場領(lǐng)袖聽取市場信息反饋； ⑤虛心聽取市場領(lǐng)袖意見，改進(jìn)營銷工作。 (五)廣告宣傳先行進(jìn)入法 在打進(jìn)市場的早期階段，通過廣告宣傳爭取第一批顧客是十分重要的。 如何加強(qiáng)商品推銷宣傳?首先，要加強(qiáng)與批發(fā)商和經(jīng)銷商合作，或是配合他們，從側(cè)面起掩護(hù)作用，或是聯(lián)合廣告宣傳，實(shí)行聯(lián)合正面進(jìn)攻；其次，加強(qiáng)對企業(yè)與商標(biāo)的宣傳，通過大力宣傳自己的商標(biāo)，樹立企業(yè)的形象，給消費(fèi)者以好感，這與認(rèn)識新朋友一樣，先打招呼，給人以良好的第一印象，然后再接觸實(shí)際問題。 □ 你的市場投入和份額合理嗎? 市場占有率策略，也是一種市場競爭策略。企業(yè)銷售競爭的結(jié)果，一般都能從市場占有率的大小中反映出來。 市場占有率是指本企業(yè)銷售額與在該地區(qū)的總銷售額之比。 企業(yè)要提高市場占有率，關(guān)鍵在于建立企業(yè)的信譽(yù)，提高產(chǎn)品的品質(zhì)，改善服務(wù)，在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用一定的營銷策略也是很重要的。 提高市場占有率的兩種策略: 1.縱向發(fā)展策略 此策略的特點(diǎn)，是在現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，挖掘企業(yè)的經(jīng)營潛力，運(yùn)用各種市場推銷手段，向市場的深度發(fā)展，從而提高現(xiàn)有市場的占有率。此策略較多適合于中小型企業(yè)。 由于縱向發(fā)展策略是以現(xiàn)有市場為基礎(chǔ)，因此，要提高市場占有率，必須強(qiáng)化商品圈企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，不僅要拉緊老客戶，還要發(fā)展新客戶。其中要特別注意兩點(diǎn)：一是掌握商品圈的變化，如新企業(yè)的建立、新產(chǎn)品與新技術(shù)的出現(xiàn)、需求情況的變化等；二是要掌握商品圈內(nèi)客戶的情況，如客戶的變動、競爭對手對客戶的優(yōu)惠條件等。 2.橫向發(fā)展策略 如果說，縱向發(fā)展策略強(qiáng)調(diào)的是銷售的密度，那么，橫向發(fā)展策略強(qiáng)調(diào)的則是銷售的表面積，它是以銷售的“廣度”為提高占有率的條件。此策略大型企業(yè)運(yùn)用的較多。由于橫向發(fā)展策略是以擴(kuò)大市場的廣度為基礎(chǔ)，因此必須強(qiáng)化市場圈，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售渠道，增加推銷人員，不受區(qū)域范圍的限制，通過廣泛的銷售而提高企業(yè)的總體經(jīng)營業(yè)績。當(dāng)然，這種銷售廣泛也應(yīng)在企業(yè)實(shí)力的“射程距離”之內(nèi)，不要在射程距離之外打消耗戰(zhàn)。 例如，家用電器經(jīng)營，在銷量不大而又無維修點(diǎn)的市場推銷，那是勞而無功的。 總的說，市場占有率策略主要是一個如何才能提高的問題，但也包括有意識降低的問題，如對一些沒有前途或獲利不多的產(chǎn)品，就有可能有意識地降低占有率，因而也就不能機(jī)械地從市場占有率的大、小去評價企業(yè)經(jīng)營成敗。 □ 如何擬訂生產(chǎn)計劃? 在討論生產(chǎn)管理技術(shù)性的工作之前，最好先了解生產(chǎn)管理人員所要執(zhí)行的管理功能，雖然每一組織結(jié)構(gòu)不同，將會引起管理人員所負(fù)管理功能的程度差異，然而要達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，則有必要有效的執(zhí)行這些一般性的管理功能。 生產(chǎn)管理的一般功能包括： 1.計劃 2.組織 3.資源組合 4.指導(dǎo) 5.控制 計劃是做好管理的基礎(chǔ)，生產(chǎn)人員必須就未來可能的發(fā)展仔細(xì)考慮，并就勞工、資產(chǎn)、土地與物料、資料來源等方面作一明確而清晰的通盤設(shè)想，一切都有了概念才能開始擬定計劃。 消費(fèi)者所期望的是，令人滿意的產(chǎn)品價格，良好的品質(zhì)，準(zhǔn)時交運(yùn)到其手中而無延誤。生產(chǎn)者必須先知道完成一件產(chǎn)品所需的時間，才能擬定生產(chǎn)的進(jìn)度，要擬定各種可行的生產(chǎn)進(jìn)度，就要考慮勞工的穩(wěn)定程度、機(jī)器的產(chǎn)量、能存貨的水準(zhǔn)、設(shè)備的可用性等。 擬定計劃必須考慮它的適用性，特別是它的時間面，生產(chǎn)經(jīng)理常常面臨一個問題：計劃應(yīng)該是多遠(yuǎn)的，很顯然，計劃循環(huán)越長，決策資料越不可靠。 短程計劃的擬定較為容易，因?yàn)橘Y料容易獲得而且可靠，但有時常常因?yàn)橐鬃鞫雎赃@些日常工作計劃或中程的計劃。通常長程的計劃由較高階層的管理人員擬定，其要求的資料比較精簡；中程的計劃交由中級以上的管理人員來承辦，而短期的計劃則交由工頭或類似層次的人來負(fù)責(zé)。 設(shè)計擬定的準(zhǔn)則包括下列數(shù)點(diǎn)： (一)設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)是由總經(jīng)理與董事會共同制定的，是將來業(yè)務(wù)發(fā)展方面的指標(biāo)，所有作業(yè)的綜合程度、規(guī)模、財務(wù)、生產(chǎn)、市場等方面目標(biāo)的決策都要在此層次的基礎(chǔ)上決定。 (二)擬定政策 政策是完成既定目標(biāo)的工作指導(dǎo)原則，不但要有一貫性，而且要有調(diào)和性。 (三)確立行動方案 行動方案是達(dá)成目標(biāo)的最好方法和作法，在既定的政策下，制訂出合理的工作次序，使能達(dá)成組織目標(biāo)。 (四)制訂程序 包括將人、財、物、事等因素安排在一定時間內(nèi)的進(jìn)度表，并編成一套有秩序的措施，使能準(zhǔn)確完成行動方案。 存貨記錄的維護(hù)程度、采購程度等都是生產(chǎn)管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各種程序以處理業(yè)務(wù)者，越是比較低的組織層次。 (五)各種法規(guī) 在生產(chǎn)活動中有些決策受到一些強(qiáng)制的限制，以執(zhí)行公司的政策。 □ 如何進(jìn)行生產(chǎn)組織? 良好的組織，要善用各種各樣的人，將其安排在最適當(dāng)?shù)奈恢?，發(fā)揮集體的功能，組織工作實(shí)際是計劃功能之一，因?yàn)榻M織工作要不斷的審核并修正公司的結(jié)構(gòu)，才能改善組織的效率。 (一)要有健全的組織結(jié)構(gòu) ---要按目標(biāo)來組織，才是具體的，因?yàn)橹挥心繕?biāo)，才需要有者的共同結(jié)合。 ---基于人與事的適當(dāng)配合為前提，通盤考慮相互關(guān)連的條件。 ---要考慮適當(dāng)?shù)目刂品?，每一個經(jīng)理應(yīng)當(dāng)監(jiān)督多少個下屬才會有效率，必須審慎安排?？刂频姆仍叫?，則需要的經(jīng)理人員越多，管理費(fèi)用也就隨之增加；控制的幅度越大，則需要的組 織層次就越少。 ---每一操作員上面的監(jiān)督人員越多，效率就越小，因此盡量使每一個操作員只對一個主管負(fù)責(zé)。 ---必須有一份組織系統(tǒng)表，以顯示其各部門組織情形及其有關(guān)指揮系統(tǒng)。 (二)必須適當(dāng)授權(quán) ---因?yàn)槭跈?quán)能使權(quán)責(zé)分明，主從關(guān)系明確，并使部屬建立自信，克服心理上的障礙。 ---要明確表明工作范圍，授權(quán)后仍作適當(dāng)?shù)目刂啤?/div> (三)要建立良好工作關(guān)系與工作環(huán)境 組織中的工作關(guān)系可以分作直線人員與管理層次人員。任何從事生產(chǎn)和銷售的人員都是直線人員。 人事管理、檢驗(yàn)或產(chǎn)品管理、采購、存貨控制、產(chǎn)品設(shè)計、過程設(shè)計、市場調(diào)查、財務(wù)、工具設(shè)計、動作時間研究、維護(hù)與生產(chǎn)控制，都是屬于管理層次的功能。 (四)闡明每一員工的職責(zé) 在詳細(xì)闡明每一員工的特定職責(zé)之前，必須先對整個工廠的工作加以布置。 (五)組織須具有效率 1.機(jī)器物料置放在適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)，便于使用操作。 2.指派適當(dāng)?shù)娜思斑m當(dāng)?shù)臋C(jī)器，按適當(dāng)?shù)墓ぷ黜樞?或方法)執(zhí)行。 3.人員工作的配合要達(dá)成均衡。 4.工資制度的設(shè)計須能滿足勞資雙方的要求。 5.維護(hù)適當(dāng)?shù)墓S紀(jì)律。 6.隨時作人力審計，以防止人員缺乏。 (六)生產(chǎn)組織的設(shè)計須先作準(zhǔn)備工作 研究生產(chǎn)的要件與資源能否兩相配合，一個均衡的生產(chǎn)組織系統(tǒng)，管理中必須考慮下述幾點(diǎn)： 1.畫出流程圖表明產(chǎn)品的工作步驟，比較能源的可供性，各項(xiàng)設(shè)備的耗能。 2.研究轉(zhuǎn)換的可行性。 3.各種可能的行動方針，在研究其所需的人力，并比較設(shè)備的產(chǎn)能。 4.對可用空間作生產(chǎn)的布置。 5.編制多個可行的生產(chǎn)進(jìn)度表。 6.研查所需材料供應(yīng)與庫存的情況，競爭的供應(yīng)來源、可替用的材料。 7.分析每一工作任務(wù)的細(xì)節(jié)。 8.確定維護(hù)、材料處理、控制程序、運(yùn)輸?shù)人枰膭趧?wù)。 (七)員工工作態(tài)度的重視 要能有效指揮工人，善用機(jī)器，必須重視工人的工作態(tài)度。重視生產(chǎn)過程之內(nèi)的人性面，組織才具有效率。 □ 如何制定生產(chǎn)管理圖表? 生產(chǎn)管理的圖表體制: 對于一企業(yè)的整個管理圖表體制而言，生產(chǎn)管理的圖表體制僅是一小部分，或稱為子系統(tǒng)，此一體制又可分為若干個子系統(tǒng)，諸如程度控制、工業(yè)工程、績效控制、品質(zhì)管制等等。各企業(yè)的經(jīng)營項(xiàng)目不同，經(jīng)營環(huán)境不同，經(jīng)營觀念不同，因此幾乎沒有兩家企業(yè)的圖表體制完全相同。 生產(chǎn)形態(tài): 工廠的生產(chǎn)形態(tài):一般包括訂貨生產(chǎn)(訂產(chǎn))，計劃生產(chǎn)(量產(chǎn))兩方式。 生產(chǎn)管理與生產(chǎn)管理圖表體制: 生產(chǎn)管理具有生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)管理、監(jiān)督與生產(chǎn)控制的功能，以其功能大致可劃分為制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品質(zhì)管理、效率管理與產(chǎn)銷配合等六項(xiàng)。 生產(chǎn)管理圖表設(shè)計的原則： 生產(chǎn)管理圖表設(shè)計與一般管理圖表相似，但因考慮： (1)企業(yè)生產(chǎn)類型為訂貨生產(chǎn)或計劃生產(chǎn)。 (2)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的性質(zhì)，產(chǎn)品種類的多少，訂單的多少。 (3)企業(yè)的規(guī)模。 (4)企業(yè)的經(jīng)營、管理習(xí)慣。 生產(chǎn)管理圖表設(shè)計的步驟: 生產(chǎn)圖表設(shè)計也按照一般管理圖表的步驟進(jìn)行，以下步驟則僅針對生產(chǎn)管理圖表而列： (1)確定圖表體制的功能及管理需要。 (2)分析企業(yè)的生產(chǎn)類型，決定所要采行的圖表制度，并決定圖表的簡化與詳盡程序。 (3)決定圖表所需具備的資料，并研究其來源。 (4)制定表格的格式。 (5)研究圖表資料的提供單位，使用單位與應(yīng)通知人員。 (6)決定圖表填制，審核人員。 (7)訂定圖表的流程。 (8)研究圖表的聯(lián)系、管理方法等。 (9)公布會議施行。 (三)工程標(biāo)準(zhǔn)圖表 產(chǎn)品的工程標(biāo)準(zhǔn)主要包括產(chǎn)品的規(guī)范說明、制造程序、工時、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目，具體見標(biāo)準(zhǔn)文案。 □ 如何進(jìn)行物資管理? 物資管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中不可缺少的組成部分。工業(yè)企業(yè)的物資管理，就是對企業(yè)生產(chǎn)過程中所需各種物資的采購、儲備、使用等進(jìn)行計劃、組織和控制。加強(qiáng)物資管理，合理地組織采購、存儲、使用物資，對于促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)，增強(qiáng)企業(yè)盈利等都具有十分重要的意義。 一、物資消耗定額 (一)什么是物資消耗定額 物資消耗定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成單位工作量，所需消耗的物資數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。 物貨消耗定額的作用 (1)物資消耗定額是企業(yè)編制物資供應(yīng)計劃和計算物資需要量的重要依據(jù)。 (2)物資消耗定額是企業(yè)進(jìn)行物資供應(yīng)計劃、用料管理、定額供料，考核材料消耗指標(biāo)和加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，確定產(chǎn)品計劃成本等工作的重要基礎(chǔ)。 (3)物資消耗定額是監(jiān)督和促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部開展增產(chǎn)節(jié)約的有力工具。 (4)物資消耗定額是提高企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和經(jīng)營管理水平的重要手段。 (二)制定物資消耗定額的基本方法 (1)技術(shù)計算法 它是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計結(jié)構(gòu)、技術(shù)要求、工藝流程、合理的下料方案來制定消耗定額的方法。 技術(shù)計算法制定定額比較準(zhǔn)確，但計算工作量大，主要適用于圖樣，工藝資料完整且批量較大的產(chǎn)品。 (2)統(tǒng)計分析法 它是根據(jù)以往生產(chǎn)中物資消耗的統(tǒng)計資料，經(jīng)過分析研究，并考慮計劃期內(nèi)生產(chǎn)技術(shù)組織條件的變化等因素，來確定物資消耗定額的方法。 (3)經(jīng)驗(yàn)估計法 它是根據(jù)技術(shù)人員和生產(chǎn)工人的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合有關(guān)技術(shù)文件和產(chǎn)品實(shí)物，考慮計劃期內(nèi)的生產(chǎn)技術(shù)組織條件變化等因素制定物資消耗定額的方法。 (三)主要原材料消耗定額的構(gòu)成 (1)購成產(chǎn)品(或零件)的凈重。 (2)工藝性損耗。例如切削過程中產(chǎn)生的切屑，鍛造過程中產(chǎn)生的飛邊、氧化皮等。 (3)非工藝性損耗，包括由于廢品而產(chǎn)生的損耗，由于運(yùn)輸、保管、不合規(guī)格而產(chǎn)生的損耗。 從理論上說，原材料消耗定額應(yīng)該是材料工藝消耗定額。對非工藝性損耗，由于它不是生產(chǎn)過程中所必需的材料消耗，因而不應(yīng)計入材料消耗定額之中，否則將影響定額對生產(chǎn)管理的促進(jìn)作用，造成物資浪費(fèi)。為確保供應(yīng)，有必要在材料工藝消耗定額的基礎(chǔ)上，按一定比例將非工藝性損耗計入材料供應(yīng)定額。 二、物資儲備定額 (一)物資儲備定額的形成和種類 (1)物資儲備定額的形成 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的物資，是分批進(jìn)貨陸續(xù)消耗使用的。因此，企業(yè)倉庫中應(yīng)經(jīng)常保持一定合理的物資儲備，稱為庫存物資。 確定合理的庫存量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該以先進(jìn)合理為原則。因?yàn)椋^多的儲備會造成物資積壓，影響資金周轉(zhuǎn)，而儲備量過少，則會造成停工待料。 (2)物資儲備定額分為：經(jīng)常儲備定額、保險儲備、季節(jié)儲備定額。 (二)儲備定額的制定 (1)經(jīng)常儲備定額 企業(yè)的庫存物資總是經(jīng)常在最大和最小之間變動，從而形成了經(jīng)常儲備。 經(jīng)常儲備定額制定方法有兩種： .日期定量法。 即先確定物資的供應(yīng)間隔天數(shù)(即物資的儲備天數(shù))，然后，據(jù)以確定物資的經(jīng)常儲備。其計算公式如下: 經(jīng)常儲備定額＝平均每天需要量×經(jīng)常儲備合理天數(shù) .經(jīng)濟(jì)訂購批量法。 經(jīng)濟(jì)訂購批量法是指通過計算經(jīng)濟(jì)合理的訂購批量，從而確定企業(yè)存儲總費(fèi)用最低的物資儲備定額的方法。它是側(cè)重于從企業(yè)本身節(jié)約費(fèi)用的角度來考慮物資儲備的一種方法。 ?、儆嗁徺M(fèi)用，主要是與物資訂購、采購有關(guān)的旅差費(fèi)、行政管理費(fèi)、驗(yàn)收和搬運(yùn)等費(fèi)用。計算公式如下: 年總訂購費(fèi)用＝年訂貨次數(shù)×每次訂貨費(fèi)＝平均物資需要量／訂貨批量×每次訂貨費(fèi) ②保管費(fèi)用，主要包括物資占用資金的利息、倉庫和運(yùn)輸工具的維修折舊費(fèi)用、物資存儲損耗等費(fèi)用。計算公式如下： 保管費(fèi)用＝年平均存儲量×單位物資存儲費(fèi) (2)保險儲備定額 保險儲備是指當(dāng)發(fā)生到貨誤期等不正常情況時，為了保證生產(chǎn)正常進(jìn)行所需要的物資儲備。 保險儲備量主要取決于保險儲備天數(shù)。其計算公式如下： 保險儲備量＝平均日需要量×保險儲備天數(shù) (3)季節(jié)儲備定額 某些物資由于受自然條件的影響，如有的物資在河道冰凍期受交通運(yùn)輸?shù)挠绊?，農(nóng)副產(chǎn)品的進(jìn)料受生產(chǎn)季節(jié)的影響等，需要在發(fā)生困難的季節(jié)之前提早準(zhǔn)備好，以保證生產(chǎn)正常需要。 季節(jié)儲備定額計算公式為： 季節(jié)儲備定額＝平均每日需要量×季節(jié)性儲備天數(shù) 三、物資供應(yīng)計劃 物資供應(yīng)計劃是企業(yè)在計劃期內(nèi)，為保證生產(chǎn)任務(wù)的完成，確定各種物資需要量而編制的計劃，是企業(yè)進(jìn)行訂貨采購工作和組織廠內(nèi)物資供應(yīng)工作的依據(jù)，是促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展，作好物資管理工作的重要手段。 企業(yè)編制物資供應(yīng)計劃的主要內(nèi)容有：確定各種物資的需用量；確定期初庫存量和期末儲備量；確定物資供應(yīng)量等。 (一)計算物資需用量 物資需用量是指企業(yè)在計劃期內(nèi)為滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動的各方面需要而應(yīng)消耗的物資數(shù)量。它不僅包括基本生產(chǎn)的需要，也包括輔助生產(chǎn)、新產(chǎn)品試制、技術(shù)革新以及其它各種需要。 物資需用量的確定，是按照每一類物資、每一種具體規(guī)格分別計算的。 (二)計算期初庫存量和期末儲備量 計劃期初庫存量和期末儲備量由于生產(chǎn)任務(wù)和供應(yīng)條件變化而往往不相等，因而盡管物資需用量不變，但供應(yīng)的物資數(shù)量卻要發(fā)生相應(yīng)的增減。當(dāng)計劃期初庫存量大于計劃期末儲備量時，供應(yīng)的物資數(shù)量就可減少，反之則要增加物資供應(yīng)量。 (三)確定物資采購量 工業(yè)企業(yè)的物資計劃采購量的計算公式為： 物資采購量＝物資的需用量＋期末儲備量－期初庫存量－企業(yè)內(nèi)部可利用的資源 企業(yè)內(nèi)部可利用的資源，是指企業(yè)進(jìn)行改制、回收、代用和修舊利廢的物資數(shù)量，這是一部分不可忽視的資源。 (四)物資供應(yīng)計劃的組織實(shí)施 物資供應(yīng)計劃的編制是計劃工作的重要組成部分，是生產(chǎn)計劃得以實(shí)現(xiàn)的物資保證。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)物資供應(yīng)計劃的各項(xiàng)內(nèi)容，就必須認(rèn)真組織訂貨和采購工作，落實(shí)各類物資的來源和供應(yīng)渠道。 □ 企業(yè)文化----“看不見的第三只手” 企業(yè)文化，亦稱公司文化，這一概念早在70年代初就產(chǎn)生了。 企業(yè)文化是一個企業(yè)區(qū)別于其它同類企業(yè)的特色,因此它被人們視為“看不見的第三只手”。 企業(yè)也象人一樣，有自己特有的性格、風(fēng)格、風(fēng)度、階層……，因?yàn)槠髽I(yè)是人的企業(yè)，企業(yè)文化的主體是人，一個沒有文化的企業(yè)象一個沒有個性的人，人們不會注意他，也不會記住他。因此沒有文化的企業(yè)是絕無競爭力的。 企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中形成的價值觀、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化的基本內(nèi)容包括企業(yè)的理念系統(tǒng)、企業(yè)視覺識別系統(tǒng)、企業(yè)家、行為規(guī)范等。 □ 如何確立你的企業(yè)理念? 企業(yè)的理念系統(tǒng) 1.企業(yè)環(huán)境 企業(yè)環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)成員的工作環(huán)境；外部環(huán)境是企業(yè)在社會中的地位、形象和聯(lián)系。 2.企業(yè)目標(biāo) 它確定企業(yè)的發(fā)展方向，也決定企業(yè)成員成長和發(fā)展的目標(biāo)。 3.企業(yè)的價值觀 價值觀是企業(yè)文化的核心,企業(yè)的最大利益和立足社會要取決于它對社會的貢獻(xiàn)。制藥廠滿足病人的需要、航空公司滿足人們旅行的需要......企業(yè)信奉什么樣的價值觀就會產(chǎn)生什么樣的經(jīng)營作風(fēng)和企業(yè)形象。 4.企業(yè)人物風(fēng)格 一般指企業(yè)的代表人物的個人風(fēng)格，如董事長、總經(jīng)理、主要發(fā)明人、勞模等。例如，比爾.蓋茨對微軟公司、鐵人對大慶等。 5.經(jīng)營理念 經(jīng)營理念是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的基本哲理和觀念。不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營理念。麥當(dāng)勞作為世界性的快餐連鎖店，味道相同、快捷是他們的經(jīng)營理念。 6.團(tuán)隊(duì)意識 包括理想、信念、道德行為規(guī)范和工作態(tài)度等。企業(yè)可以通過集體活動、工作儀式等來培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識，使他們明白只有通過團(tuán)隊(duì)中每一個人的協(xié)作努力，才能取得成就。 7.企業(yè)精神 是企業(yè)的宗旨、觀念、目標(biāo)和行為的總和。 8.企業(yè)社會理念形象 企業(yè)社會理念形象是社會公眾和內(nèi)部職工對企業(yè)行為和歷史的整體印象，它和識別形象有關(guān)，但卻是兩個不同的概念，后者更強(qiáng)調(diào)外形給人留下的印象。 □ 如何塑造你的企業(yè)形象? CI是Corporate Identity(企業(yè)識別)的簡稱。最早的CI發(fā)祥地是美國，首推IBM公司。 CI設(shè)計強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)企業(yè)特征，而不是簡單的標(biāo)志或圖案設(shè)計。CI設(shè)計是一個系統(tǒng)，它通過各種視覺來塑造和強(qiáng)化企業(yè)形象。 1.CI系統(tǒng)包括： (1)思想系統(tǒng)： 它包括企業(yè)宗旨、管理模式、經(jīng)營理念、行為規(guī)范、活動方式和經(jīng)營戰(zhàn)略。 (2)識別系統(tǒng)： 公司名稱、品牌、企業(yè)標(biāo)志、產(chǎn)品包裝和企業(yè)外形。 識別系統(tǒng)的一個重要目的就是“塑造優(yōu)秀的、特別的企業(yè)形象”。企業(yè)形象是將會在公眾頭腦中相當(dāng)長的時間內(nèi)起決定作用。 2.識別系統(tǒng)的要素包括: (1)企業(yè)名稱與標(biāo)志 這是一個企業(yè)對外形象的最基本要素，人們一般首先從企業(yè)名稱和它的標(biāo)志來認(rèn)識企業(yè)，區(qū)別企業(yè)，如××工廠、××商業(yè)公司等。除注冊名稱外，還有一個響亮、好記、有行業(yè)特色的口頭名稱如“聯(lián)想”、“可口可樂”、“三井物產(chǎn)”等。 (2)企業(yè)的人 它包括企業(yè)的管理人員、全體職工的言行舉止，服裝儀表。這是人們接觸一個企業(yè)首先遇到的要素。人的要素中最重要的是企業(yè)代表人物的形象。 (3)環(huán)境和建筑物 包括辦公室、營業(yè)場所、車間的外觀及內(nèi)部裝璜。由于這部分要素一旦建成就很難改變，所以在設(shè)計中要格外注意。 (4)商品 包括商品名稱、型號、商標(biāo)、外形、圖案、包裝、質(zhì)量與特點(diǎn)。商品要素既包括內(nèi)在方面，也包括外觀方面。產(chǎn)品品牌已成為企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。 (5)企業(yè)印刷品 與企業(yè)業(yè)務(wù)有直接關(guān)系的印刷品、文件、名片等用品。包括信封、信紙、印刷格式。除美觀大方的一般要求外，重點(diǎn)是加強(qiáng)個，如在一堆名片中應(yīng)一眼就能挑出自己的名片。 (6)傳媒形象 包括各類廣告、電視、報紙和說明書、招牌、運(yùn)輸車輛等。這方面給人的印象深，傳播范圍最大。企業(yè)的識別形象一經(jīng)確定，經(jīng)過注冊后，輕易不能改變。只有通過長期、反復(fù)的展示，在特定環(huán)境中展示，在社會公眾頭腦中百年老號，百年不變，才能形成深刻的印象，才能起到廣告效應(yīng)。 3.具體的做法： 1)找到與產(chǎn)品有關(guān)的物品做道具 如: "大碗茶"的大碗。 2)創(chuàng)造出一個形象 即使和產(chǎn)品無直接關(guān)系，也要有一個特色形象。 如：麥當(dāng)勞的“麥當(dāng)勞叔叔”。 3)塑造老板、創(chuàng)始人或代表人物的形象或傳奇 如：老板的發(fā)家史。
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