記得有人曾經(jīng)把平衡記分卡形容成飛機的儀表盤，飛機的駕駛員并不一定要對飛機所有飛行參數(shù)都要監(jiān)控。它主要對那些決定飛行目標(biāo)的幾個重要關(guān)鍵控制點進(jìn)行監(jiān)控，而對于其它的參數(shù)只要等它發(fā)生報警時才會去關(guān)注，這樣做的目的是為了使得飛機的駕駛員集中精力抓住飛機飛行的主要方面，以確保飛機順利達(dá)到預(yù)定的飛行地點。
　　經(jīng)過戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)換與流程分析后，你現(xiàn)在手中已經(jīng)有了幾十甚至上百個指標(biāo)了，也許你會問：這些都要放到公司層面的平衡記分卡中嗎？事實上和飛機飛行儀表的道理一樣，盡管你的指標(biāo)有很多，但是并不一定是所有的都是要納入平衡記分卡來進(jìn)行衡量的。你現(xiàn)在所要做的是選擇出能充分體現(xiàn)你公司戰(zhàn)略重心并適用的最為關(guān)鍵性的指標(biāo)，在上面將戰(zhàn)略重點和流程指標(biāo)連接對我們選擇指標(biāo)有著十分重要的幫助，一般來說從戰(zhàn)略目標(biāo)直接推導(dǎo)出的指標(biāo)及直接驅(qū)動其實現(xiàn)的流程指標(biāo)是納入公司層面平衡記分卡的指標(biāo)。
　　當(dāng)你和會議人員經(jīng)過篩選確定了你公司的指標(biāo)后，你所要做的就是在你選擇的指標(biāo)之間尋找因果關(guān)系鏈條并繪制正式的戰(zhàn)略規(guī)劃圖。因果關(guān)系鏈也是平衡記分卡區(qū)別于傳統(tǒng)KPI考核的一個重要方面，它可以使得你們通過存在相互支持、邏輯關(guān)聯(lián)的指標(biāo)最直觀地反映出你公司的戰(zhàn)略，換句話說你是在用指標(biāo)來描述你公司的戰(zhàn)略！在這里我還要強調(diào)一點是：指標(biāo)要精簡，也許你覺得你得到的指標(biāo)中有一部分似乎不是在反映你公司的戰(zhàn)略重點。不過沒有關(guān)系，你沒有必要牽強附會地將這些指標(biāo)也放到戰(zhàn)略規(guī)劃圖上去，你可以把這些指標(biāo)分解至更低一個層次（比如部門級）的平衡記分卡上去，你在公司層面的平衡記分卡上要保留的是那些能反映你公司戰(zhàn)略重點的重要指標(biāo)。
　　當(dāng)你和我們共同在平衡記分卡與績效管理的世界里遨游直至現(xiàn)在現(xiàn)在，也許你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)我一直在展現(xiàn)各種分析的工具。的確管理工具對于一個管理方法體系的建立起著十分重要的推動作用，沒有這些工具我們確實什么都做不成。下面我向你介紹幫助你進(jìn)行因果關(guān)系鏈分析的工具——價值樹模型。
　　價值樹模型實際上是在指標(biāo)之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系，在價值樹模型圖上分別列出你公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（通過戰(zhàn)略重點與目標(biāo)轉(zhuǎn)換得到的）及驅(qū)動這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動流程及對應(yīng)的指標(biāo)，在最后的可能涉及部門一欄中你還可以填入與該指標(biāo)關(guān)聯(lián)的部門（這是你在后面進(jìn)行部門指標(biāo)分解的參考依據(jù)）。
　　應(yīng)當(dāng)指出流程分析所獲得的一些指標(biāo)對你進(jìn)行價值樹分析有極大的幫助，特別是在內(nèi)部運營指標(biāo)價值分解中，往往一個一級流程指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)就是二級子流程指標(biāo)。例如新品上市周期（指從研發(fā)立項至可量產(chǎn)）指標(biāo)事實上由企業(yè)內(nèi)部研發(fā)與中試兩個流程驅(qū)動，規(guī)范的研發(fā)與中試流程是提高企業(yè)創(chuàng)新速度的關(guān)鍵成功要素。為此該兩個流程指標(biāo)研發(fā)周期、中試周期、樣品交驗合格等指標(biāo)都是驅(qū)動新品上市周期指標(biāo)的價值要素。因此，結(jié)合流程分析對于指標(biāo)價值分解，特別是內(nèi)部運營指標(biāo)的分解有著十分重要的意義。

　　在通過價值樹模型分析后，你已經(jīng)將那些雜亂無章的指標(biāo)之間的因果關(guān)系找到了?，F(xiàn)在你要做的是將這些存在內(nèi)在邏輯關(guān)系指標(biāo)（一部分）放到你公司的平衡記分卡上去，在這個時候，你可以使用《因果關(guān)系分析表》來幫助你完成這項工作：
　　首先在戰(zhàn)略目標(biāo)的縱欄內(nèi)填寫戰(zhàn)略目標(biāo)；
　　根據(jù)《戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表》在滯后/結(jié)果性指標(biāo)欄內(nèi)填寫對應(yīng)的指標(biāo)；
　　根據(jù)《價值樹模型圖》在領(lǐng)先/驅(qū)動性指標(biāo)欄內(nèi)填寫對應(yīng)的指標(biāo)（注意應(yīng)當(dāng)選擇那些對滯后/結(jié)果性最有直接驅(qū)動力的指標(biāo)）；
　　注意滯后性指標(biāo)與領(lǐng)先性指標(biāo)之間的對應(yīng)關(guān)系。

　　在使用這張表后你會發(fā)現(xiàn)，它并沒有表明滯后/結(jié)果性欄內(nèi)的因果關(guān)系，甚至有一個領(lǐng)先/驅(qū)動指標(biāo)，對應(yīng)兩個滯后/結(jié)果性指標(biāo)的現(xiàn)象。這也許會讓你有點不知所措，不過不必?fù)?dān)心，這張表只是一個過程性的分析工具，不是你們要在會議上呈現(xiàn)的最終結(jié)果。但是經(jīng)過前面的一次因果關(guān)系分析并填寫過這張表后，你的腦海里是否對如何繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖有了一個重新認(rèn)識？你是否有一種馬上就想把它描繪出來的沖動？
　　如果你回答是肯定的，那么你就開始描述最終的《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》吧。這是一件很耗費精力的事情，我建議的做法是：
　　首先在《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》上建立滯后/結(jié)果指標(biāo)的因果關(guān)系鏈
　　然后再根據(jù)《因果關(guān)系分析表》在《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》上建立滯后/結(jié)果指標(biāo)與領(lǐng)先/驅(qū)動指標(biāo)的因果關(guān)系鏈；
　　不要忘記建立領(lǐng)先/驅(qū)動指標(biāo)因果關(guān)系鏈并為以往討論中疏漏的關(guān)鍵點設(shè)置指標(biāo)補充；
　　最后還要為你的《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》進(jìn)行文字說明。
　　下面是最后確認(rèn)的一個《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》的例子：

　　現(xiàn)在也許你要說戰(zhàn)略規(guī)劃圖上有幾十個指標(biāo)，是不是這些指標(biāo)都是納入公司的平衡記分卡衡量公司整體的績效呢？我們的回答是：還沒有！這些指標(biāo)有幾十個，但還不是最終在公司層面考核的指標(biāo)，你要盡量選擇那些能反映戰(zhàn)略目標(biāo)的滯后/結(jié)果性指標(biāo)，這些指標(biāo)在公司層面被稱為考核指標(biāo)，其它指標(biāo)被稱為分解指標(biāo)。