——根據(jù)工作的實際進程更新中

（一）

背景1：公司近年在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營定位等方面都有重大調(diào)整，等一切都有了一個基本結(jié)論，總經(jīng)理下達了工作指示，要盡快將人力資源戰(zhàn)略拿出來。

背景2：此時公司并沒有一個明確的經(jīng)營戰(zhàn)略描述，相關(guān)的經(jīng)營企劃肯定是有的，但那是做成一套文件的若干組數(shù)據(jù)、圖表，無法直接解讀出人力資源相關(guān)的方向性信息。

按總經(jīng)理的意思，直接由上至下制定人力資源戰(zhàn)略比較困難，希望由各個部門提交相關(guān)的想法，然后由人事部門提煉出公司的整體戰(zhàn)略。

按我的想法，人力資源戰(zhàn)略大致可以由兩部分構(gòu)成：一是人力資源管理戰(zhàn)略，即制度體系的整體規(guī)劃；二是人才規(guī)劃，即通過現(xiàn)狀盤點、需求分析，找出相應的人才缺口，并制定確保人才供給的相關(guān)整體對策。

對于人力資源管理戰(zhàn)略，出于工作效率的考慮，我決定主要建立在各子公司（工場）人事部門間交流的基礎上，各一線部門管理者的意見不作為重要參考因素。當然，如果時間允許，在拿出初稿的基礎上，是可以再去征求直線管理者們的意見的。這一部分的思路和工作過程不在本文中展開。

對于人才規(guī)劃，既然要從各個部門征集信息，出于直線管理者一般對于人才規(guī)劃的原則和方法可能理解不深，而且即使有所了解，也可能缺乏統(tǒng)一的認知，提交上來的信息可能在形式上、表達層面和角度上參差不齊，所以最好先制定統(tǒng)一的提交模版，并根據(jù)標準模版，對直線管理者以“說明會”的形式進行人才規(guī)劃的基本培訓，以確保最基本的提交質(zhì)量。

對于這樣的課題，首先能想到的就是卡普蘭與諾頓提出的“戰(zhàn)略地圖”。

對于不熟悉戰(zhàn)略地圖的人，可以簡單地把戰(zhàn)略地圖看成平衡記分卡的上層建筑，戰(zhàn)略地圖直觀地揭示了財務、客戶、內(nèi)部、學習與成長四個層面間的邏輯關(guān)聯(lián)，對于不知道如何系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略的管理者也提供了很好的思維模式和參考模版。

戰(zhàn)略地圖中有一個“人力資本準備度”的概念，即找出企業(yè)的戰(zhàn)略工作群組，盤點各群組中的勝任人數(shù)，根據(jù)戰(zhàn)略目標分析出需要的人數(shù)，以兩者相除得出“準備度”。準備度低于50%的自然要亮紅燈，作為需重點關(guān)注和發(fā)展的專業(yè)團隊。

這樣一種戰(zhàn)略管理模式的導入，對于管理高層的工作習慣沖擊太大，需要高層投入大量的精力進行深入討論，對于我們公司而言，肯定是沒有時間去展開“戰(zhàn)略地圖”課題的。也就是說，在沒有形成公司自己的“戰(zhàn)略地圖”的前提下，如何有效應用這個工具，幫助各管理者梳理自己部門的人力資源戰(zhàn)略呢？

我們公司一直以來實行著“方針管理”，即每期度上級的工作方針會層層分解給各級下屬，通過分解和展開的方針指導日常工作。這種“方針”如果放在總經(jīng)理和部長層，也可視作“戰(zhàn)略”的一種表達方式。一直以來，大家已經(jīng)非常習慣于這種工作管理模式了。在實行人力資源戰(zhàn)略盤點時，如何將這種模式很好結(jié)合，并不與“戰(zhàn)略地圖”的思路相沖突呢？

我決定設置一個戰(zhàn)略盤點的信息收集模版，將戰(zhàn)略方針分解和戰(zhàn)略地圖都包含進去，并增設“戰(zhàn)略主題”的跳板，即方針分解作為縱向的主體，戰(zhàn)略地圖作為橫向的輔助，從兩處尋找和部門業(yè)務相關(guān)的“戰(zhàn)略主題”，這樣，兩個戰(zhàn)略來源分支在“戰(zhàn)略主題”部分匯合了，達到了統(tǒng)一，再往后走，就可以直接按“人力資本準備度”的思路了。

這里涉及到一個問題，我們公司還沒有形成自己的戰(zhàn)略地圖。我只能退而求其次，適用卡普蘭先生制定的標準模版，這個標準模版包含了對于企業(yè)而言，為了正常經(jīng)營一般都會遇到的戰(zhàn)略課題，及相互之間的邏輯關(guān)聯(lián)。為簡化模版，我暫時去除了學習和成長層面，對于內(nèi)部層面，財務層面和客戶層面只分解到第二層，（因為我公司屬制造企業(yè)，除了少量的B2B銷售，幾乎不涉及銷售部分），對于內(nèi)部層面，客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)和社會流程只繼續(xù)往下分解到第三層，而運營管理流程在分解到第三層的開發(fā)供應商關(guān)系、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務、向客戶分銷、管理風險四個維度后，繼續(xù)分解到第四層。這樣就形成了一個戰(zhàn)略主題的可選的列表，管理者所需做的判斷就變得簡單了，只需根據(jù)自己部門的業(yè)務特征，找到列表中可能和自己相關(guān)的主題。

當然，如果是從方針中解讀出的戰(zhàn)略主題，不一定要使用戰(zhàn)略地圖主題列表中的用詞，而是可以由管理者自由表達，以免束縛住管理者的思維。

在我看來，所謂“方針”，大多是動態(tài)的，是一年或者兩年就會有所變化的；而“戰(zhàn)略地圖”，相對而言是靜態(tài)，因為企業(yè)經(jīng)營有其客觀規(guī)律在起作用，除非企業(yè)發(fā)生重大的經(jīng)營調(diào)整，否則一般不會有變化。如果管理者們能從動態(tài)和靜態(tài)兩個角度搜集戰(zhàn)略主題的證據(jù)，得出的結(jié)論相對來說應該是比較全面的。

到目前為止，人力資源戰(zhàn)略盤點的模版包含了三部分：一是總經(jīng)理方針，及分解下來的部長方針；二是從標準的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)換過來的“可選式”戰(zhàn)略主題列表；三是前兩者共同箭頭指向的部門戰(zhàn)略主題列表。

在戰(zhàn)略主題列表后，我補充了兩個欄目：具體業(yè)務內(nèi)容說明、對于公司的戰(zhàn)略職責和作用。前者用以對主題進行補充描述，以使閱讀者更充分了解其實際內(nèi)容，后者主要用于理清該主題對于公司整體戰(zhàn)略的邏輯支撐關(guān)系，以確保該主題是確實必要的。

接下來就是如何針對甄選出的部門戰(zhàn)略主題進一步展開的問題了。

（待續(xù)）