（三）

有了以上這些表格，其實(shí)已經(jīng)可以進(jìn)行基本的戰(zhàn)略人才盤點(diǎn)了，但為了強(qiáng)化部門對(duì)人力資源戰(zhàn)略的參與度，積累更多部門經(jīng)理的智慧，我另外制作了一個(gè)“對(duì)策用表”模版。該表要求各部門在盤點(diǎn)出戰(zhàn)略人才的現(xiàn)狀與需求的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提煉出自己的分析結(jié)論，并就如何應(yīng)對(duì)這個(gè)結(jié)論提出自己的對(duì)策。

模版的第一部分是“部門人力資源戰(zhàn)略的綜合分析和結(jié)論”，要求部門對(duì)客觀的數(shù)據(jù)結(jié)果做出自己的基本分析，并形成基本結(jié)論。在此階段主要是“提出問(wèn)題”。在模版設(shè)計(jì)上采用全開放式，不限制表達(dá)的版式，經(jīng)理們可以完全自由地采取表格、文字、圖片等自己認(rèn)為最合適的形式。

模版的第二部分是“人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方法（主要希望通過(guò)何種途徑滿足部門的戰(zhàn)略需求？）”，要求部門給出最基本的應(yīng)對(duì)措施，雖不需要完全展開描述具體的計(jì)劃，但應(yīng)充分表達(dá)基本的思路。在此階段就是“解決問(wèn)題”了。在模版設(shè)計(jì)上仍采用全開放式。但鑒于大部分經(jīng)理對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)其實(shí)并不深，可能感覺無(wú)從下手，我在題目下另給出了幾個(gè)啟發(fā)式的主題選項(xiàng)：招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、人員調(diào)配、組織改善、績(jī)效激勵(lì)、薪酬福利、其它，為避免限制經(jīng)理們的思路，還特別注明了“可考慮（但不局限于）以下選項(xiàng)，并根據(jù)部門的思路，具體展開描述?！?/p>

模版的第三部分是“戰(zhàn)略實(shí)施日程”，采用表格式，要求部門以半年為單位，列出不同時(shí)期的戰(zhàn)略實(shí)施課題計(jì)劃，這也是為了進(jìn)一步促進(jìn)和引導(dǎo)經(jīng)理們深入思考這個(gè)話題。該項(xiàng)戰(zhàn)略周期設(shè)置為三年半。

為了使經(jīng)理們更容易理解模版表格，我另外制作了一份使用說(shuō)明，將希望經(jīng)理們填寫的步驟順序，用圖解加箭頭的形式標(biāo)示出來(lái)，并對(duì)每一個(gè)步驟附以文字說(shuō)明。

即使為經(jīng)理們更好的完成模版考慮了這么多因素，鑒于以往的經(jīng)驗(yàn)，總是擔(dān)心因部門業(yè)務(wù)太繁忙而敷衍應(yīng)付、大家理解力的偏差、表達(dá)能力和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的參差不齊等原因，結(jié)果會(huì)達(dá)不到最初的設(shè)想。為此，我另外針對(duì)兩個(gè)模版寫了兩份“范例”。

在“戰(zhàn)略盤點(diǎn)”的范例中，我以某制造部門為假想背景，列舉了質(zhì)量、加工周期、持續(xù)改進(jìn)三個(gè)戰(zhàn)略主題，并由此分解出品質(zhì)工程師、模具工程師、模具技師、生產(chǎn)課長(zhǎng)、生產(chǎn)經(jīng)理等數(shù)個(gè)戰(zhàn)略工作群組，知識(shí)技能、責(zé)任范圍的內(nèi)容暫略去，分布崗位也舉了例，如模具技師可能分布在普通加工和數(shù)控加工兩個(gè)崗位。在“現(xiàn)狀與需求盤點(diǎn)”部分，完全假想了幾組數(shù)據(jù)，作為典型數(shù)據(jù)組，包含了人力資源準(zhǔn)備度分別處在紅、黃、綠三個(gè)區(qū)域的情形，以及在職人數(shù)多于、等于和少于合格人數(shù)的三種情形，尤其在案例中設(shè)計(jì)了準(zhǔn)備度低于100%、但在職人數(shù)多于合格人數(shù)的情形。這樣，可以很直觀地做出這樣判斷：不足的人數(shù)可主要以內(nèi)部培養(yǎng)的方式補(bǔ)充。在“對(duì)策”的范例中，我以戰(zhàn)略盤點(diǎn)范例為對(duì)象，分別列舉了一些結(jié)果分析和應(yīng)對(duì)的實(shí)施方法。

然而在書寫范例時(shí)，又開始擔(dān)心會(huì)給經(jīng)理們誤導(dǎo)，誤以為只能按我這種寫法才符合要求。后來(lái)事情的發(fā)展在一定程度上也驗(yàn)證了我的擔(dān)心。

考慮到整個(gè)模版制作過(guò)程雖征詢了一些經(jīng)理的意見，但具體實(shí)施時(shí)是否還存在不易操作的部分尚沒(méi)有完全把握，所以在全面展開前，我專門找了兩個(gè)典型部門先試做兩份，一來(lái)是通過(guò)實(shí)操檢驗(yàn)?zāi)０媸欠襁€有需修正的地方，二來(lái)也可作為下一步展開時(shí)的實(shí)際范例。我找的是一個(gè)生產(chǎn)部門和一個(gè)技術(shù)部門。

我分別和這兩位經(jīng)理及他們的部長(zhǎng)一起溝通，說(shuō)明了這項(xiàng)工作的背景、思路及實(shí)施方法、細(xì)節(jié)，并就提交的時(shí)間達(dá)成了共識(shí)。幾位管理者都表現(xiàn)出對(duì)這項(xiàng)工作的必要性和思路、工具的深度認(rèn)同，但同時(shí)表示，可能在具體填寫時(shí)會(huì)面臨一些難以判斷的難點(diǎn)。首先是公司的戰(zhàn)略沒(méi)有明確描述，縱向分解時(shí)可能遇到些麻煩；其次是對(duì)于“需求數(shù)量”，那些和新產(chǎn)品計(jì)劃、產(chǎn)量計(jì)劃、設(shè)備投資計(jì)劃等直接相關(guān)的群組比較容易測(cè)算，但對(duì)于職能型的群組難以找到合理的確定需求數(shù)量的方式；然后是對(duì)于“合格”的判定比較模糊，因?yàn)槲夜静⑽唇⒖刹僮鞯膭偃嗡刭|(zhì)模型體系。

我給出的建議是：對(duì)于戰(zhàn)略分解，由我們?nèi)肆Y源部門牽頭，先從公司的企劃文件中提煉出可用文字描述的戰(zhàn)略說(shuō)明，權(quán)當(dāng)作公司統(tǒng)一的文本，而與此同時(shí)，建議更多從“戰(zhàn)略地圖”模版中尋找合適的戰(zhàn)略主題；對(duì)于需求數(shù)量，在難以找到外部標(biāo)桿時(shí)，只能參照以往的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)管理者對(duì)部門整體發(fā)展的預(yù)期（包括和企業(yè)規(guī)模增加可能形成聯(lián)動(dòng)的業(yè)務(wù)量增加，以及對(duì)部門職能范圍擴(kuò)張的計(jì)劃）進(jìn)行基本規(guī)劃；對(duì)于“合格”的判斷，可在相關(guān)群組中找一名典型的、剛剛能滿足管理者預(yù)期的勝任者，以他為標(biāo)桿，凡是直覺上能力低于他的，可暫歸入“不合格”行列，作為后續(xù)培養(yǎng)的對(duì)象。

另外，我又強(qiáng)調(diào)了一下，在他們具體實(shí)施過(guò)程中遇到任何問(wèn)題、或覺得理解上還可能存在歧義的地方，可與我及時(shí)溝通，以便及時(shí)解決。而且，他們?cè)谔峤唤o我之前，一定要他們的部長(zhǎng)先確認(rèn)。這樣，一來(lái)至少兩層管理者是達(dá)成共識(shí)的，盡可能減少一些因個(gè)人原因產(chǎn)生的疏漏；二來(lái)在此過(guò)程中也為管理者就部門人力資源整體規(guī)劃進(jìn)行有效溝通提供了一個(gè)良機(jī)，畢竟，對(duì)于日常業(yè)務(wù)繁忙的一線部門來(lái)說(shuō)，管理者們很難安安靜靜地坐下來(lái)、認(rèn)認(rèn)真真考慮和討論部門的人力資源問(wèn)題的。

就這樣，兩位經(jīng)理分頭實(shí)施去了。而我在這段時(shí)間只能等待，不知道他們提交上來(lái)的會(huì)是一個(gè)什么樣的結(jié)果。

（待續(xù)）