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04、領袖中的領袖——英特爾總裁安迪·格魯夫 1936年出生于布達佩斯的一個猶太人家庭，年幼時經歷過納粹的殘暴統(tǒng)治，1956車逃離祖國，輾轉到達紐約，后畢業(yè)于紐約州立大學，獲加州大學伯克利分校博士學位。1968年入主英特爾公司，1976年成為首席運營官，1987年接任英特爾公司總裁，1997年成為英特爾董事長。 主要業(yè)績 ●1996年英特爾實現(xiàn)銷售售額208億美元，純利達到52億美元。 ●1987～1997年10年間，格魯夫領導英特爾公司每年返還給投資者的回報率平均高于44％。 管理精粹 ●“只有偏執(zhí)狂才能生存。”安迪·格魯夫名言。 ●“要想預見今后10年會發(fā)生什么，就要回顧過去10年中發(fā)生的事情。”安迪·格魯夫談未來。 “在過去5年中，安迪·格魯夫重新定義了英特爾公司，使之從制造商轉變?yōu)闃I(yè)界領袖”。 商業(yè)周刊 1995 1996 領袖中的領袖 格魯夫帶領著英特爾公司平安度過了多次磨難。他曾說過：“在這個行業(yè)里，我有一個規(guī)則：要想預見今后10年會發(fā)生什么，就要回顧過去10年中發(fā)生的事情。”過去10年中，格魯夫把英特爾變成了也許是技術世界中最為自力更生的公司，在這一過程中，他給英特爾打上了自己不可磨滅的印跡。 在過去5年中，安迪·格魯夫（Androw S·Grove）重新定義了英特爾公司，使之從一個芯片制造商轉變?yōu)闃I(yè)界領袖。而今后5年里，公司面臨的挑戰(zhàn)更大，因為10倍速時代已經來臨，失敗和成功都將以10倍速的節(jié)奏發(fā)生。 自從1987年格魯夫接任總裁以來，英特爾公司每年返還給投資者的回報率平均都在44％以上。 但比起盈利報告人們似乎更關注在此之前一天宣布的董事會改組方案。 要想真正明白這種變動的意義，你至少該知道些英特爾傳奇般的過去。那時有一件事是人所共知的：早在1975年，摩爾就已經清醒地預見到電腦芯片的性能每18個月將提高一倍。執(zhí)行總裁格魯夫過去10年所做的一切無可辯駁地應證了摩爾的這一“定律”。英特爾不斷為PC制造商們提供最熱門的芯片，使他們能開發(fā)出更新更強的PC電腦。那些幸存下來的英特爾的競爭對手們，如超微設備公司（AMD）及Cyrix公司等都只不過是落選之馬而已。英特爾的微處理器目前被裝進了世界80％以上的PC機。 顯然摩爾提出的并不是條物理定律。分管英特爾微處理器產品的總經理虞有澄稱之為：“一條技術和商業(yè)的定律。”現(xiàn)在，摩爾的這一定律仍為電腦行業(yè)中一條穩(wěn)固的供求鏈所驗證：電腦公司和軟件公司（特別是微軟）在開發(fā)新功能和新軟件的過程中對芯片的性能提出了更高的要求，而英特爾也不斷研制出性能更高的芯片來滿足他們。目前芯片市場走勢良好，利潤可高達60％。英特爾把賺來的錢用來修建新的電腦芯片制造廠（這種工廠目前每座耗資約20億美元），借此為下一輪角逐積蓄能量。“這種趨勢近幾年不會改變，但不一定長久”，虞有澄說道：“這種勢頭最終會停下來。如果人們對高性能芯片不再感興趣，那么我們在新一輪競爭中將無錢可賺。” 著有商業(yè)暢銷書《只有偏執(zhí)狂才能生存》的格魯夫直到幾年前才完全意識到這一點。他認為把英特爾的發(fā)展寄希望于別人會主動創(chuàng)造需求購買英特爾的微處理器無異于自殺。一旦微軟改變了它的研究與發(fā)展計劃，把重心從研制下一代軟件轉移到改進目前PC軟件的工作性能上，那么很少有人會再購買新型但昂貴的英特爾芯片了。 為使英特爾立于不敗之地，格魯夫果斷調整了經營策略。他要使這個昔日的芯片巨人不再僅僅扮演一個配件供應商的角色，而要讓它成為整個電腦世界的夢幻領袖。從這時起，格魯夫宣布：英特爾將自己創(chuàng)造需求。他解釋說：“如果電腦不能用來做更多的事，以后幾年我們生產的芯片將無人問津。因此，我們得自己‘創(chuàng)造’用戶來使用我們的微處理器。依靠我們的辛勤努力，投資及不斷調整經營策略，我們能促成市場需求的增長，這樣我們才能賺錢。這一點已銘刻在我們每一個人心靈深處。” 對60歲的格魯夫來說，英特爾轉形的成功也是一次個人的成功。1968年他曾是參與這家公司創(chuàng)建和運行的為數(shù)不多的幾名雇員之一，但格魯夫從沒把自己看作是英特爾的創(chuàng)建者（這一位置是為摩爾和諾依斯專門保留的）。正是有了安迪·格魯夫這位得力經營者的鼎力支持，摩爾等人的成功才被人們贊譽為夢幻般的傳奇。“現(xiàn)在格魯夫應被視為他們中的一員了。”雷杰斯·邁肯納評價說（作為昔日硅谷的市場先導，他曾與英特爾的管理層共事多年）：“過去的英特爾是相當保守的，而如今它似乎更愿意充當前沿領袖的角色，因為安迪意識到英特爾有能力創(chuàng)造自己的市場。他也許是世界上最杰出的經營者了。作為一名經營者他創(chuàng)造了諾依斯和摩爾過去作為創(chuàng)建者曾創(chuàng)造過的奇跡。” ◇筑巢引鳳 過去5年，格魯夫實施了一系列看似與芯片制造毫不相關的計劃。他的很多時間都花在與好萊塢的貴族名流們閑聊上，這些人經常被赫伯·愛倫邀請參加在愛達荷州新瓦利避暑勝地（Sun Valley）舉行的夏日晚宴。與此同時，格魯夫暗地投資贊助一批不知名的小公司，隱密地開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)上“三維交互式虛擬世界”等項目。他甚至掏錢幫斯達巴克思（Star bucks）公司建立用戶電視會議網(wǎng)?，F(xiàn)在，這一切的目的都變得十分明確，為確保英特爾在今后5年繼續(xù)保持良好的發(fā)展前景，他絞盡腦汁想把PC 機變成我們生活中最離不開的家用電器。格魯夫的夢想是：我們每一個人都能用PC看電視、在互聯(lián)網(wǎng)玩大型復雜的游戲、用電腦編輯保存家人的照片、管理家電以及通過視頻與家人、朋友、同事保持經常聯(lián)系。如果格魯夫夢想成真，英特爾的未來會更加充滿希望，否則，英特爾的發(fā)展戰(zhàn)略就會全盤崩塌。 “為滿足對微處理器不斷增加的需求，英特爾一直在全力以赴地研制開發(fā)新產品。”斯科特·蘭道爾（康涅狄格州斯坦福Sound View財經雜志的一位股市分析家）這樣說道，“要是有一天英特爾推陳出新的步伐慢了下來，那么他們的經營計劃就得重新考慮。” 正因如此，格魯夫才大量增加了推動市場發(fā)展的計劃預算，而對生產微處理器沒多投一個子兒。英特爾的市場投入從1990年的零開始，到了1996年就已高達5億多美元。英特爾是唯一能承擔這筆費用的電腦硬件商家，它的利潤比前10位PC 制造商利潤的總和還要高。 對英特爾來說，有一件事是其他競爭者無法比擬的，那就是它能數(shù)以百萬計地生產一種檔次的微處理器，盡管與此同時它還在不斷改進它的芯片設計。更重要的是，它是唯一能夠不斷增建巨型工廠來滿足芯片生產需要的商家。1996年英特爾在研究與發(fā)展計劃中投入了50個億。每9個月它就會讓一座新的芯片生產廠或裝配廠拔地而起，每座工廠都等于給英特爾的未來多壓了20億美元的籌碼。克萊格·貝利特，這位 格魯夫這樣做并不是由于對技術至上的未來缺乏明確的方向。1996年11月在拉斯維加斯舉辦的Comdex電腦展示交易會上，格魯夫滿懷信心地向在場的7000名與會者描述了2011年英特爾的芯片將會是什么樣。今天的Pentium Pro上有550萬個晶體管；而到那時，晶體管的數(shù)量將達到10億個。主頻將由200兆赫躍增到1 兆赫。1996年英特爾售出了大約6000萬個微處理器，到2011年，英特爾希望每年銷售量能上億。邁克爾·斯拉特（《微處理器報道》雜志的出版商）說：“目前我還沒發(fā)現(xiàn)明顯的技術性威脅，對英特爾來說最大的長期威脅就是市場需求增長太慢。” 這種威脅一直困擾著格魯夫。英特爾每推出一種新型的微處理器時，第一批出廠的芯片，每塊售價大約在1000美元左右，他們支持當時最先進的PC機和服務器。購買者大多是些急不可待的電腦迷。隨著產量的增加，英特爾逐漸把價位降到大約200美元，那時這種微處理器就會成為大眾市場的熱門產品，這種價格既能讓好幾百萬的產品銷售一空，又能確保巨額利潤的回報。 即便如此，英特爾的芯片還是貴得讓PC制造商們感到囊中羞澀。他們不得不對每臺電腦索價1500美元才能維持盈利。正如斯拉特所說：“英特爾的經銷模式在于以200美元左右的價格銷售處理器，同時也依賴于1500美元的PC機主導市場。”只有讓用戶確信新型的PC機能幫他們處理各種棘手的事情，他們才會心甘情愿地掏腰包。 英特爾這樣做的原因之一是因為它需要穩(wěn)定PC市場以便盈利，另外英特爾也知道200美元的價格終究無法維持太久。其他竟爭對手遲早會在技術上趕上來，并會以低于英特爾的價格傾銷他們的產品。當然英特爾那時也會降價，不過它肯定已經開發(fā)出了另外一種新型芯片，并在新一輪競爭中繼續(xù)獲取高額利潤。康涅狄格州斯坦福技術策劃咨詢公司的馬克斯加曼認為：“正如汽車制造商總想我們每三年買一部新車一樣，英特爾一直把淘汰舊產品列入經營計劃的考慮范圍中。” ◇拖著電腦業(yè)向前走 英特爾的經銷模式不允許出錯，這也是為什么英特爾不指望別人會創(chuàng)造需求來購買PC電腦。1990年左右，格魯夫開始推動英特爾從電腦行業(yè)的追隨者變成領導者。在推出486芯片后英特爾開始迎頭趕上，但一個潛在的威脅阻礙新一代芯片［后來被命名為奔騰（Pentium）的正常發(fā)售］，那就是：微處理器速度的提高已超過了電腦其他部件發(fā)展的進度。那時的總線（電腦內部傳送電子信號的網(wǎng)絡通道）只能以遠遠慢于奔騰設計指標的速度處理資料。用戶也許會買一臺功能強大的奔騰個人電腦，但會對結果大失所望。 在那以前，總線幾乎都是由IBM或其他PC電腦公司設計制造，而到了1990年，格魯夫了解到設計發(fā)展總線的進程仍十分緩慢。英特爾的一個部門曾計劃設計新型的外部設備互連總線（PCI），但當時格魯夫認為英特爾不該插手總線制造。他回憶說：“想起我們會向前邁一步去設計制造電腦，這主意對我來說實在是太奇怪了……我們從哪兒開始著手設計總線的呢？對，我記得當時曾與一位支持這種作法的董事發(fā)生過激烈爭執(zhí)，不過最后他說服了我們。如果那時我們不自己干，也許今天我們仍無法找到合適的總線。”現(xiàn)在，PCI總線已成為個人電腦使用的標準總線。 關于總線的決定表明格魯夫已進入了一個被他稱為“逐漸領悟電腦真諦”的階段。1991年在Comdex公司他就被他稱為“萬惡之源”的一種電腦作了簡短發(fā)言。他向人們展示了一臺配有PCI總線和特殊芯片的PC電腦筆記本是如何通過無線網(wǎng)絡接收電子郵件和圖形資料的。那時，這的確是一個了不起的突破。Dell、IBM以及其他電腦公司對這個奇妙的東西贊不絕口，并當場派代表上臺與格魯夫洽談。那場展示會取得了空前成功，連格魯夫對自己公司所表現(xiàn)出來的巨大感召力都感到驚訝。他意識到英特爾的這種領袖形象將會成為競爭中制勝的關鍵。“瞧，那是在向我致意！”他得意地說道。從這以后，英特爾開始涉足電腦設計領域，從而推動了整個行業(yè)的競爭。 1993年，英特爾開始生產主板，這激起了康柏和其他向英特爾訂購芯片的PC廠商的憤怒，但他們卻無力阻止這個巨人的腳步?，F(xiàn)在英特爾又進入網(wǎng)絡業(yè)，開始生產網(wǎng)卡，兩天內就使這一領域的老大3Com公司的市場價值跌去20億美元。英特爾的動機很簡單：離開了快速而便宜的網(wǎng)絡，人們不會愿意購買英特爾提供的更加快速的微處理器。英特爾的一位副總裁稱，英特爾就是要提供更多的帶寬，以便客戶能夠更好地利用PC機的處理能力。 不錯，英特爾最近演示了帶有MMX（Multimedia Extension，多媒體擴展）功能的400兆赫的Pentium Pro芯片，這是一項了不起的成就，但如果你在下載一個環(huán)球網(wǎng)主頁時，老得無休無止地等待，你有什么必要去買一個這樣快的芯片呢？一些廠商致力于制造將環(huán)球網(wǎng)主頁更快地傳遞到用戶手中的設備，其中一個重要廠家是Cisco公司。它生產的高端路由器價格達10萬美元，而英特爾網(wǎng)絡部生產的網(wǎng)卡只有99美元。有什么東西會阻止英特爾從網(wǎng)卡轉向路由器生產呢？后者畢竟獲利要高得多：Cisco公司現(xiàn)在的市場價值達410億美元。不妨記住當英特爾大舉進入主板生產時所發(fā)出的道歉：我們這樣做只是為了解決奔騰芯片裝入大眾化電腦時所遇到的瓶頸問題。 英特爾的長期戰(zhàn)略是，把更多的圖像和多媒體應用植入PC 機中，以使其處理器忙起來。“幾年后，每一臺計算機都將是多媒體化和網(wǎng)絡化的，”格魯夫宣稱，“沒有這些東西的計算機就好像沒有內存的計算機一樣毫無意義。”為此，格魯夫在俄勒岡州的希爾斯伯羅建立了英特爾體系結構實驗室，從事培育大市場的工作。其項目包括生產更快地在網(wǎng)絡上傳遞圖像的軟件、開發(fā)In ternet電話以及Internet可視電話，等等。格魯夫還使英特爾變成了一家風險投資公司，擁有50余家公司的股票。他甚至還進入了諸如系統(tǒng)集成和數(shù)字成像這樣的領域，就連英特爾的對手也不得不佩服。芯片廠家超微（AMD）的首腦執(zhí)行官杰里·桑德斯說：“英特爾所做的任何事情都刺激了對運算能力的市場需求，因而都是好事，整個工業(yè)被它拖著向前走。” 大多數(shù)PC廠商贊揚英特爾的創(chuàng)新努力。然而它們也擔心這臺龐大的利潤機器會蠶食自身本來就已很小的市場份額。例如，1996年英特爾已開始設計和制造網(wǎng)絡服務器。如果英特爾更加咄咄逼人的話，局勢就會進一步緊張。但格魯夫認為英特爾別無選擇。“我也擔心我們的手是不是伸得太長了，但我們有非常簡單的原因要成為一股推動力。我們建造了大型的工廠，必須讓它們開工。如果你沒有什么選擇的話，什么也嚇不倒你。” ◇只有偏執(zhí)狂才能生存 主動進攻——這其實也就是格魯夫一生奮斗的寫照。 他1936年出生于布達佩斯的一個猶太人家庭，年幼時經歷過納粹的殘暴統(tǒng)治。在學校里，他愛好歌劇和新聞報道，但到1956年蘇聯(lián)入侵匈牙利后，他父親的企業(yè)被收歸國有，格魯夫和一群難民乘船逃離祖國，最后輾轉到達紐約。當時，他不會講一句英語，口袋里只有20美元。然而3年以后，格魯夫不僅自學了英語，而且靠當侍者支付自己的學費，以第一名的成績從紐約州立大學畢業(yè)，獲得化學工程學位。又過了3年，他在加州大學伯克利分校獲得了博士學位，并在1967年出版《物理學與半導體設備技術》，即使今天，這本書也被視作半導體工程專業(yè)的入門書。 離開伯克利后，格魯夫加入了摩爾和諾伊斯創(chuàng)辦的世界上第一家半導體公司——仙童公司。1968年，諾伊斯和摩爾決定自行創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦英特爾公司。當時格魯夫在仙童公司擔任實驗室副總監(jiān)，由于表現(xiàn)出色，深具潛力，他被摩爾大力舉薦，進入英特爾擔任研究和開發(fā)部門的總監(jiān)。1976年，他成為首席運營官。1979年，他發(fā)動了一場一年內從摩托羅拉手中搶到2000家新客戶的戰(zhàn)役，結果英特爾不僅實現(xiàn)了這一目標，而且還超額了500家，其中一家是IBM。 1982年，IBM打算進入個人電腦業(yè)，問英特爾能否提供8088芯片。這種芯片英特爾1971年就已開發(fā)出來，但卻從未想過它的重大用途。不過，盡管IBM有些動作，直到1985年個人計算機的發(fā)貨量仍然很小。英特爾把自己定位為一個存儲器公司，但在這時日本的存儲器廠家登臺了。他們最重要的武器，是使用戶能以驚人的低價購買到高質量的產品。這種削價戰(zhàn)很快使英特爾面臨一種危險：被擠出自己一手開發(fā)的市場。公司連續(xù)6個季度出現(xiàn)虧損，產業(yè)界都懷疑英特爾是否能生存下去。英特爾管理層圍繞是否放棄存儲器業(yè)務展開了激烈爭論。爭論越是繼續(xù)，英特爾的經濟損失就越大。 1985年的一天，格魯夫在辦公室里意氣消沉地與董事長兼首席執(zhí)行官摩爾談論公司的困境，那時英特爾已經在漫無目的的徘徊中度過了一年。格魯夫問摩爾：“如果我們下了臺，另選一名新總裁，你認為他會采取什么行動？”摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器的生意。”格魯夫目不轉睛地望著摩爾，說：“你我為什么不走出這扇門，然后自己動手？” 這個決心很難下。在所有人的心目中，英特爾就等于存儲器。怎么可以放棄自己的身份？如果沒有了存儲器業(yè)務，英特爾還稱得上是一家公司嗎？但格魯夫說做就做，他力排眾議，頂住層層壓力，堅決砍掉了存儲器生產，而把微處理器作為新的生產重點。 英特爾從此不再是半導體存儲器公司。在探求公司的新身份時，它意識到微處理器是其一切勞動的核心所在，于是自稱為“微型計算機公司”。到了1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導體企業(yè)，甚至超過了當年曾在存儲器業(yè)務上打敗它的日本公司。 這是一次對英特爾具有重大意義的轉變，這樣的轉變被格魯夫稱為“戰(zhàn)略轉折點”，1996年，身兼斯坦福大學商學院教授的格魯夫出版了一部新書，其中很大一部分內容都是在談戰(zhàn)略轉折點問題。格魯夫寫道：“我常篤信‘只有偏執(zhí)狂才能生存’這句格言。初出此言是在何時，我已記不清了，但如今事實仍是：只要涉及企業(yè)管理，我就相信偏執(zhí)萬歲。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直至最后一無所有。我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識傳播給手下的工作人員。” “我所不惜冒偏執(zhí)之名而整天疑慮的事情有很多。我擔心產品會出岔，也擔心在時機未成熟的時候就介紹產品。我怕工廠運轉不靈，也怕工廠數(shù)目太多。我擔心用人的正確與否，也擔心員工的士氣低落。當然，我還擔心競爭對手。我擔心有人正在算計如何比我們做得多快好省，從而把我們的客戶搶走。” “但是這些疑慮，與我對所謂‘戰(zhàn)略轉折點’的感受相比，就不值一提了。戰(zhàn)略轉折點就是企業(yè)的根基所即將發(fā)生變化的那一時刻。這個變化可能意味著企業(yè)有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標志著沒落的開端。” 這部書的名字就叫做《只有偏執(zhí)狂才能生存》。 格魯夫說，所有的企業(yè)都根據(jù)一套不成文的規(guī)則來經營，這些規(guī)則有時卻會變化——常常是翻天覆地的變化。然而，沒有事前的明顯跡象為這種變化敲響警鐘。因此，能夠識別風向的轉變，并及時采取正確的行動以避免沉船，對于一個企業(yè)的未來是至關重要的。這樣的變化被格魯夫稱為10倍速因素，意為該因素在短期內勢力增至原來的10倍。 面臨10倍速變化的時候要想管理企業(yè)簡直難于上青天。從前的管理手段無一奏效，管理者失去了對企業(yè)的控制，而且不知如何重新控制它。最終，在工業(yè)上將達到一個新的平衡。一些企業(yè)強盛起來，另外一些衰敗下去。不是所有的人都能安全地到達彼岸，那些無法幸存的人將面臨與從前迥然不同的生活。 正是為此，格魯夫說：“穿越戰(zhàn)略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業(yè)組織必須歷經的最大磨難。” 在今后10年里，失敗和成功都將以10倍速的節(jié)奏發(fā)生。在這樣的情況下，不妨聽聽格魯夫告訴你偏執(zhí)狂的求生之道： “在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰(zhàn)略的危險在于，一旦趕上并超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力。”在格魯夫的眼里，做一個追隨者是沒有前途的。“早早行動的公司正是將來能夠影響工業(yè)結構、制定游戲規(guī)則的公司，只有早早行動，才有希望爭取未來的勝利。” （1995、1996年度最佳管理者） |
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