成功領(lǐng)導(dǎo)的十大要素

李德榮

　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如何使大亂變?yōu)榇笾?？怎樣學(xué)會(huì)不僅接受變革與錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)，而且把其當(dāng)成事業(yè)發(fā)達(dá)的契機(jī)？要順應(yīng)變革時(shí)代，構(gòu)筑嶄新未來(lái)，創(chuàng)建不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取的企業(yè)，本尼斯認(rèn)為有十大成功因素，這十大成功要素也正是領(lǐng)導(dǎo)自我設(shè)計(jì)的十大要點(diǎn)：
　　
　　1領(lǐng)導(dǎo)者要會(huì)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想
　　領(lǐng)導(dǎo)者都有制訂激動(dòng)人心的規(guī)劃的能力，使他手下的員工走入一個(gè)新的天地，并把規(guī)劃變成現(xiàn)實(shí)，并不是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都具有我要介紹的十大特征，但他們都具備這方面的能力。彼得·瓊克說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是解釋要干的事。馬克斯·德·佩里在他的《領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)》一書中寫道：“領(lǐng)導(dǎo)的首要責(zé)任是解釋現(xiàn)實(shí)。最后的責(zé)任是說(shuō)謝謝你。其他時(shí)候都是員工的公仆。”
　　實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的過(guò)程可分為以下5個(gè)步驟。第一步是交流遠(yuǎn)景規(guī)劃。榮格說(shuō)：“一個(gè)未被人理解的夢(mèng)僅僅是一個(gè)發(fā)生過(guò)的現(xiàn)象。一旦被人理解，就會(huì)成為一段鮮活的人生經(jīng)歷。”吉姆·柏克用他一生的40%時(shí)間去研究強(qiáng)生公司的信條。800多位經(jīng)理參加了強(qiáng)生公司召開的會(huì)議，在會(huì)議上他們逐行地研讀信條，以發(fā)現(xiàn)應(yīng)該對(duì)信條做什么樣的修改。像美國(guó)憲法一樣，這個(gè)信條一直發(fā)揮作用。
　　其他的幾個(gè)步驟是精選人才、獎(jiǎng)勵(lì)、重新培訓(xùn)、重新組織。
　　卡爾森，SAS公司的總裁，以他的親身經(jīng)歷對(duì)所有5個(gè)步驟做了詮釋。
　　卡爾森的規(guī)劃是到1995年，使SAS公司成為全球僅存的五六家運(yùn)輸公司之一——他認(rèn)為到那時(shí)，只有五六家能生存下來(lái)，他可能是對(duì)的。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)規(guī)劃，他確立了兩個(gè)目標(biāo)，第一是使SAS領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)者；第二，創(chuàng)造新的市場(chǎng)。他選擇了公務(wù)出差者，他認(rèn)為這是一塊有大利可圖的市場(chǎng)——它不像大學(xué)生、旅行社的業(yè)務(wù)員或其他什么人。為了更多地吸引公務(wù)出差者，他鼓勵(lì)員工們同這些出差者交流并對(duì)這些行為加以獎(jiǎng)勵(lì)。他估計(jì)每天在員工們與現(xiàn)在或潛在的顧客之間會(huì)發(fā)生63000多次交流。他把這些交流稱為“真正的時(shí)刻”。
　　卡爾森還寫了一本出色的卡通書“小紅書”，向員工們宣傳公司的規(guī)劃。在哥本哈根，他建立了一所學(xué)院用來(lái)培訓(xùn)員工。除此之外，他還革除了整個(gè)公司的官僚主義弊病。公司的組織圖不再像座金字塔——而是像一系列的圓圈，一個(gè)星系。事實(shí)上，他的這本書英文名字是《真正時(shí)刻》，而它瑞典原文名字就叫《拆掉金字塔》。
　　其中一個(gè)圓圈，公司的一個(gè)組成部分是哥本哈根——紐約航線。所有的工作人員：飛行員、領(lǐng)航員、工程師、乘務(wù)人員、行李搬運(yùn)工、行李寄存人員都在一個(gè)自我管理、自主經(jīng)營(yíng)的團(tuán)體里工作，利潤(rùn)分享。這樣，他們都參與到為公司創(chuàng)利的活動(dòng)中。哥本哈根——法蘭克福航線也是這樣。整修公司都被劃分為這樣一些小規(guī)模的、平等的小組。
　　通用電器公司總裁杰克·韋爾奇說(shuō)：“昨天的老板、昨天的管理者是那些比手下員工懂得多一些的人，而明天的經(jīng)理、老板是通過(guò)遠(yuǎn)景規(guī)劃、共同的價(jià)值觀、共同的企業(yè)目標(biāo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的。”這就是領(lǐng)導(dǎo)者制訂并實(shí)施規(guī)劃的能力。耶茨說(shuō)：“責(zé)任產(chǎn)生于夢(mèng)想。”規(guī)劃是醒著的夢(mèng)想。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任就是將規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。要這樣做，他就要對(duì)自己的領(lǐng)地進(jìn)行變革，不管這領(lǐng)地是電影業(yè)、計(jì)算機(jī)業(yè)、新聞界或者是整個(gè)美國(guó)。
　　
　　2承認(rèn)錯(cuò)誤
　　企業(yè)咨詢顧問(wèn)唐納德·米切爾的精辟言論對(duì)此做了概括。這些人，像芭芭拉·科迪，不是懼怕犯錯(cuò)誤，而是在犯錯(cuò)誤時(shí)承認(rèn)錯(cuò)誤。像吉姆·柏克那樣，他們創(chuàng)造了一種氛圍，冒風(fēng)險(xiǎn)是受到鼓勵(lì)的。像西德尼·波洛克，告訴與他們一道工作的人，只有一種錯(cuò)誤，那就是什么都不干。正像前加州大學(xué)洛杉磯分校橄欖球隊(duì)教練約翰·伍登說(shuō)的那樣：“失敗不是犯罪，只是沒(méi)有眼界。”
　　
　　3鼓勵(lì)下屬員工對(duì)自己說(shuō)不，因?yàn)檫@會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者考慮問(wèn)題更全面，更深刻
　　諾伯說(shuō)·維納告訴我：“直到聽到別人的反應(yīng)，我才知道應(yīng)該說(shuō)什么。”每一位領(lǐng)導(dǎo)者都知道，在一生中能有人對(duì)自己講真話是多么重要。在本尼斯《領(lǐng)導(dǎo)者》而做的專題采訪時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣現(xiàn)象，絕大多數(shù)總裁都沒(méi)有離過(guò)婚。本尼斯認(rèn)為一個(gè)原因是，夫妻雙方可以相互信賴。妻子或丈夫，你信賴的人頂撞你，這會(huì)使你深思，因?yàn)樗鼓愀玫卣J(rèn)識(shí)自我。
　　
　　4鼓勵(lì)不同意見
　　這是由前一點(diǎn)必然發(fā)展而來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)者需要他周圍的人發(fā)表相反意見，哪怕他們的意見荒誕不經(jīng)。那些“不同意見傳感器”告訴他們期望與實(shí)際進(jìn)展情況之間的差異。
　　實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者被分為兩類：有些領(lǐng)導(dǎo)人雇傭有思想的人、觀點(diǎn)不偏不倚的人，這些人能折射出領(lǐng)導(dǎo)者的意見和欲望。有些領(lǐng)導(dǎo)者雇傭與自己觀點(diǎn)具有互補(bǔ)性的人，這些人對(duì)企業(yè)和社會(huì)的觀點(diǎn)具有互補(bǔ)性。約翰·斯古利，一位愛做夢(mèng)的人，雇傭了一位講求實(shí)際的人做他的辦公室主任，但即使與自己觀點(diǎn)互補(bǔ)的人就在身邊，讓他們說(shuō)真話也并非易事。薩姆·戈德溫，在辦公室呆了六天六夜，把他手下的人召集在一起，說(shuō)：“我想讓你們確切地告訴我，我和MGM哪些地方做得不對(duì)。即使這樣說(shuō)意味著你們將失去工作。”領(lǐng)導(dǎo)者周圍的人對(duì)于當(dāng)他們直言不同意見時(shí)將碰到的危險(xiǎn)特別在意。差不多是在30年前，赫魯曉夫訪問(wèn)美國(guó)時(shí)，他在華盛頓新聞俱樂(lè)部舉行了一個(gè)記者招待會(huì)，第一個(gè)問(wèn)題——通過(guò)翻譯是“今天你談到你的前任斯大林的殘酷統(tǒng)治，那時(shí)你是他最親密的助手和朋友，在這個(gè)時(shí)期，你在干什么？”赫魯曉夫的臉氣得通紅。“誰(shuí)問(wèn)的這個(gè)問(wèn)題？”他咆哮道。在場(chǎng)的500位記者都低下了頭。“誰(shuí)問(wèn)的這個(gè)問(wèn)題？”他又問(wèn)道，“那時(shí)我在干什么？”對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，悲劇之一就是，即使他周圍的人心里如明鏡，他們還是看著自己的領(lǐng)導(dǎo)者犯錯(cuò)誤，而不去阻攔。
　　要想制止這種傾向蔓延，領(lǐng)導(dǎo)者們就必須認(rèn)真地聽取別人的反對(duì)意見，和員工們打成一片，鼓勵(lì)不同意見。領(lǐng)導(dǎo)要做到和員工在一起，如果不是事先知道，簡(jiǎn)直分不出誰(shuí)是老板，誰(shuí)是員工。摩蘭德堅(jiān)持認(rèn)為總裁們應(yīng)精心挑選那些敢于直言的人，在一篇題目為《傻瓜李爾王：適應(yīng)未來(lái)的變革》的文章中，他對(duì)這樣一個(gè)老是向總裁報(bào)告的傻瓜做了如下的描述：“超乎正常思維，令人吃驚不解的真實(shí)情況讓人心煩，預(yù)報(bào)了宇宙萬(wàn)物之變遷并深刻理解其中的偉大意義。嬉笑怒罵，尖刻發(fā)難，向所有被奉若神明的東西挑戰(zhàn)，向所有被專家權(quán)威證明是真實(shí)無(wú)疑、不容改變的東西挑戰(zhàn)。”每一位領(lǐng)導(dǎo)者都要像李爾王那樣，至少要有一位“傻瓜”跟隨左右。
　　
　　5有摘取諾貝爾獎(jiǎng)的心理素質(zhì)：樂(lè)觀、信心和希望
　　本尼斯曾采訪的一位經(jīng)理說(shuō)，他要是一位科學(xué)家，就一定能獲得諾貝爾獎(jiǎng)金，因?yàn)樗X得什么事情都能干好。他用這種樂(lè)觀的人生態(tài)度去感染周圍的人。羅納爾德·里根就是這種渾身洋溢著樂(lè)觀主義精神的人。理查德·沃思林，里根總統(tǒng)的民意測(cè)驗(yàn)者，告訴我們，有一天他告訴里根遇刺一年后公眾對(duì)他的支持率降至歷史最低點(diǎn)，而一年以前，他剛遇刺后，公眾對(duì)他的支持率卻是創(chuàng)紀(jì)錄地上升。一般情況，他不單獨(dú)見總統(tǒng)，這次，沒(méi)有人和他一起去，里根見他一個(gè)人進(jìn)來(lái)，就說(shuō)：“告訴我有什么壞消息。”沃思林告訴他民意測(cè)驗(yàn)結(jié)果。這不僅是總統(tǒng)遇刺以后最低的，也是歷屆總統(tǒng)在任期第二年所獲得的最低支持率。里根聽后說(shuō)：“迪克，別著急，我這就出去，讓別人再殺我一回。”
　　樂(lè)觀和希望給人們提供了選擇的機(jī)會(huì)，相反的是絕望，你絕望是因?yàn)槟阌X得沒(méi)有選擇的機(jī)會(huì)了?？ㄌ乜偨y(tǒng)那個(gè)令人沮喪的講演就是這樣的例子，他覺得他講得很現(xiàn)實(shí)，但在我們看來(lái)他給我們帶來(lái)的只有絕望。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的世界觀是具有感染力的?？ㄌ厥刮覀儽^失望，而里根，不管他有其他的什么缺點(diǎn)，卻給我們帶來(lái)了希望。
　　
　　6理解管理領(lǐng)域的皮格馬利翁效應(yīng)
　　在肖伯納的作品里，伊麗莎白知道在亨利·希金斯教授眼里，她永遠(yuǎn)是從倫敦東區(qū)來(lái)的賣花女。她覺得他永遠(yuǎn)不會(huì)接受在她身上發(fā)生的變化，而總是把她看成和以前一樣。她說(shuō)：“一位小姐和一位賣花女的區(qū)別不在于她們?cè)鯓幼?，而在于別人怎樣看。教授一直把我當(dāng)成一位賣花女，而且以后還會(huì)這樣做。你一直把我當(dāng)做小姐，而且以后還會(huì)這樣。”
　　杰·斯特林·利文斯頓因此將該效應(yīng)應(yīng)用于管理領(lǐng)域：
　　●經(jīng)理們希望從下屬身上得到什么，和以什么樣的方式對(duì)待下屬，很大程度上取決于下屬的表現(xiàn)和事業(yè)發(fā)展。
　　●高水平經(jīng)理的特點(diǎn)是，他們有能力建立更高的能力期望值，以便使其下屬去努力實(shí)施。
　　●下屬似乎經(jīng)常做他們認(rèn)為能干的事情。
　　領(lǐng)導(dǎo)者都希望從他周圍的人中得到更多的東西，也知道這些人都在變化成長(zhǎng)。如果你希望得到更多的東西，你的朋友就會(huì)給你這些。艾斯卡蘭特認(rèn)為，洛杉磯的高中學(xué)生能學(xué)會(huì)微積分。事實(shí)確實(shí)如此。
　　同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的期望也應(yīng)有一種客觀的態(tài)度。其原則是努力，但不要用勁過(guò) 度。設(shè)想你要訓(xùn)練參加奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)，你就得先悠著點(diǎn)練。要是在今天的比賽中拉傷了肌肉，那么到明天比賽時(shí)你就會(huì)坐冷板凳。
　　好運(yùn)商店的前總裁唐·瑞奇說(shuō)：“經(jīng)理的一個(gè)真正的責(zé)任是確立人們行為的標(biāo)準(zhǔn)、期望值。此責(zé)任是很重要的，因?yàn)槿绻惆褬?biāo)準(zhǔn)定得太低，不論對(duì)個(gè)人還是對(duì)企業(yè)都是一種浪費(fèi)。如果定得太高，一個(gè)人不能達(dá)到，你就將毀掉這個(gè)人或一個(gè)企業(yè)。但這并不意味著我們所有的人都不能在短時(shí)間內(nèi)失手。但如果你設(shè)計(jì)目標(biāo)是為了使所有的人都達(dá)不到，那也會(huì)將一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)斷送。……我認(rèn)為理想的辦法是，稍稍夠一下就能達(dá)到，但不能老是達(dá)不到。”
　　
　　7具有一種克利茨基式的“直覺”
　　克利茨基是他那個(gè)時(shí)代最優(yōu)秀的冰球運(yùn)動(dòng)員，他說(shuō)重要的是知道冰球?qū)L到哪兒，而不是冰球現(xiàn)在在哪兒。
　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)文化以及公司的發(fā)展方向有所直覺。如果他們?cè)陂_始時(shí)沒(méi)有這種直覺，那么在他們實(shí)施自己計(jì)劃時(shí)也要有這種直覺。
　　伊麗莎白·德瑞特別以1998年總統(tǒng)競(jìng)選為例，說(shuō)明在政治領(lǐng)域里也有類似現(xiàn)象。許多人都不明白布什對(duì)杜卡基斯的愛國(guó)主義態(tài)度提出質(zhì)疑時(shí)，杜卡基斯為何聽之任之，而不加阻止。這是因?yàn)槎趴ɑ怪庇X上的問(wèn)題。一個(gè)在官場(chǎng)上混了多年的人，有時(shí)又令人吃驚地喪失直覺——自發(fā)性，知道怎樣抓住機(jī)遇，采取行動(dòng)，一位總統(tǒng)必須有這種直覺——但是兩位候選人都沒(méi)有。
　　
　　8要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，領(lǐng)導(dǎo)者要有耐心
　　阿曼德·哈默在89歲時(shí)，說(shuō)他現(xiàn)在只制訂一個(gè)10年規(guī)劃，因?yàn)樗Ｍ芸吹剿膶?shí)現(xiàn)。芭芭拉·科迪43歲，認(rèn)為她還有時(shí)間找到一個(gè)新工作，或者開始一項(xiàng)新事業(yè)。日本人的耐心超乎我們想像——一個(gè)公司居然制定了一個(gè)250年的遠(yuǎn)景規(guī)劃。
　　最近一期的《幸福》雜志認(rèn)為華爾街有時(shí)也在獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。迪斯尼公司的馬歇爾·艾斯納派羅伯特·帕卻克去法國(guó)主持建立一個(gè)新的歐洲迪斯尼樂(lè)園。他預(yù)計(jì)在1992年歐洲市場(chǎng)會(huì)打開新局面。迪斯尼股票的上升肯定是對(duì)艾斯納的獎(jiǎng)勵(lì)。卡爾費(fèi)德也正在籌劃一個(gè)世界上最大的項(xiàng)目。他在英國(guó)有一家銀行，他準(zhǔn)備在布魯塞爾、巴塞羅納、巴黎和維也納都建立自己的銀行。
　　
　　9懂得維持均衡
　　領(lǐng)導(dǎo)者要在公司中所有的競(jìng)爭(zhēng)單位之間尋求一種平衡。吉姆在他的著作《管理先鋒》中稱這種均衡是一流公司所遵循的第一原則。他引用阿科公司前總經(jīng)理布拉肖的話說(shuō)：擺在我案頭的每一個(gè)決策都是受多個(gè)因素影響的；它們是對(duì)公眾輿論的影響、周圍小組的反應(yīng)、對(duì)其他行為群體——顧客、稅制改革、反核運(yùn)動(dòng)——施加的影響、政府的限制、州和市政府、通貨膨脹和政府反通貨膨脹的措施、工會(huì)的態(tài)度；石油輸出國(guó)組織的協(xié)定，可以預(yù)見的利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)程度、在充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上如何獲得資金、我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
　　領(lǐng)導(dǎo)者們意識(shí)到維持公司內(nèi)部均衡的重要性，因此對(duì)迪克·弗瑞斯綜合癥特別小心（我反對(duì)把它叫作弗瑞斯車輪），弗瑞斯產(chǎn)生了一種萬(wàn)花筒般的奇妙設(shè)想，為顧客提供全方位的服務(wù)，不僅把顧客送到他們各自的目的地，而且他們還準(zhǔn)備了大型轎車在機(jī)場(chǎng)和飯店迎候他們。為達(dá)此目的，他甚至將公司更名，它已不叫UAL聯(lián)合航空公司。公司的新名稱是阿斯吉斯。它并不意味著什么，只是體現(xiàn)了一種風(fēng)格。但是弗瑞斯的設(shè)想是不切合實(shí)際的，他忘記了在競(jìng)賽中還有其他運(yùn)動(dòng)員，僅指兩個(gè)就夠了：飛行員工會(huì)和董事會(huì)，他僅僅看到外面的世界很精彩，而沒(méi)有注意到發(fā)生在他身邊的變化。飛行員工會(huì)要購(gòu)買航空公司，而董事會(huì)則大為惱火。當(dāng)輪子就要全速轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，他被解除了職務(wù)，公司又恢復(fù)了原來(lái)的名字。
　　讓人眼花繚亂的設(shè)想決不能不顧世界的實(shí)際情況和復(fù)雜的環(huán)境，不能破壞公司內(nèi)部的均衡性。
　　
　　10要有戰(zhàn)略盟友和伙伴
　　領(lǐng)導(dǎo)者看問(wèn)題要有全局的眼光，現(xiàn)在已沒(méi)有什么東西能藏著掖著，而不被別人知曉。未來(lái)精明的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)意識(shí)到與其他企業(yè)建立同盟關(guān)系是多么重要，因?yàn)檫@些組織與他們的命運(yùn)是息息相關(guān)的。因此SAS不但與阿根廷一家航空公司以及弗蘭克·洛倫佐航空公司攜手合作，還在尋求與其他公司建立合作伙伴關(guān)系。挪威的聯(lián)邦特快傳遞公司——有3500名雇員，是挪威最大的航空公司之一，將要與美國(guó)的聯(lián)邦特快傳遞公司建立一種伙伴關(guān)系。通用電器公司與大不列顛的通用電器公司建立了許多合資企業(yè)，在四個(gè)生產(chǎn)部門緊密合作，盡管這種合作是名義上的，公司之間并沒(méi)有太多的關(guān)聯(lián)。通用電器公司開始想購(gòu)買它在英國(guó)的同名企業(yè)，但最終還是選擇了與這些企業(yè)合伙結(jié)盟的方式。
　　這就是為什么這群領(lǐng)導(dǎo)者蓬勃發(fā)達(dá)的原因所在，這是他們構(gòu)筑未來(lái)的方式。后來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者呢？下一代領(lǐng)導(dǎo)者將具有一些共性：
　　●受過(guò)廣博的教育
　　●無(wú)限的好奇心
　　●熱情奔放，永不停息
　　●追求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而不囿于眼前的蠅頭小利
　　●追求卓越
　　●辦事迅速敏捷
　　●對(duì)人充滿信心，具有團(tuán)隊(duì)精神
　　●有規(guī)劃、設(shè)想能力
　　●樂(lè)于冒風(fēng)險(xiǎn)
　　在他們表現(xiàn)自己的時(shí)候，他們將制作新電影、創(chuàng)建新產(chǎn)業(yè)，也許還要開拓一個(gè)嶄新的世界。
　　如果這聽上去像不可能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，請(qǐng)你好好想想吧，表現(xiàn)自己比否定自己更容易，更有裨益。