一個(gè)農(nóng)民趕著羊群在草原上走，迎面碰到一個(gè)人對(duì)他說(shuō)：“我可以告訴你，你的羊群有幾只羊。”隨即，他用衛(wèi)星定位技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將信息發(fā)到總部的數(shù)據(jù)庫(kù)……
片刻后，他告訴農(nóng)民羊群共有1460只羊，并且要求農(nóng)民給他一只羊作為報(bào)酬，農(nóng)民答應(yīng)了。隨后，農(nóng)民對(duì)他講：“如果我能說(shuō)出你是干嘛的，你能否把羊還給
我？”那人說(shuō)，“行”。農(nóng)民說(shuō)：“你是一個(gè)咨詢顧問(wèn)。”那人很驚訝，問(wèn)農(nóng)民是怎么知道的。農(nóng)民說(shuō)：“有三個(gè)理由足以讓我知道：
1.我沒(méi)有請(qǐng)你，你自己就找上門來(lái)； 2.你告訴了我一個(gè)早已知道的東西，還要向我收費(fèi)；
3.一看就知道你不懂我們這一行，你抱的根本不是羊，而是一只牧羊犬。”
這個(gè)笑話在咨詢界廣為流傳，并有不同的公司版本。有意思的是，許多資深咨詢顧問(wèn)看到這個(gè)笑話并不感到惱怒，而是會(huì)心地一笑。公開場(chǎng)合下，他們一定會(huì)非
常自信地說(shuō)，咨詢非常深刻地影響企業(yè)的戰(zhàn)略，因此具有非常重要的價(jià)值。不過(guò)私底下，他們對(duì)于是否真的“能改變世界”這一點(diǎn)并不夠自信。
咨詢顧問(wèn)是可疑的？
國(guó)內(nèi)很多咨詢顧問(wèn)對(duì)于“數(shù)羊”頗感沮喪。讓我們看看那些客戶對(duì)咨詢顧問(wèn)有什么看法吧。不久前，中國(guó)科技咨詢協(xié)會(huì)發(fā)公布的“中國(guó)管理咨詢滿意度調(diào)查報(bào)告
”顯示，僅有1％的中國(guó)企業(yè)表示管理咨詢的效果非常好，49％的企業(yè)認(rèn)為管理咨詢效果一般。調(diào)查結(jié)果還顯示，僅有10％的企業(yè)認(rèn)為其接受的咨詢服務(wù)得到了
大部分的執(zhí)行，30％左右的客戶認(rèn)為其接受的咨詢服務(wù)只有少部分得到執(zhí)行。也就是說(shuō)，大多數(shù)客戶對(duì)咨詢的效果是不怎么認(rèn)同的。
為什么會(huì)出現(xiàn)如此尷尬的局面？讓我們看看中國(guó)咨詢行業(yè)的發(fā)展歷程。
在中國(guó)，現(xiàn)代意義上的咨詢業(yè)開始于1992年。當(dāng)時(shí)跨國(guó)公司大舉進(jìn)入中國(guó)，他們需要了解中國(guó)的情況，于是一些國(guó)際性的咨詢公司也開始進(jìn)入中國(guó)，麥肯
錫、埃森哲（當(dāng)時(shí)還叫安達(dá)信）都是那個(gè)時(shí)候來(lái)到中國(guó)的，它們?yōu)橹袊?guó)本土咨詢公司提供了學(xué)習(xí)和仿效的范本。隨著中國(guó)商業(yè)的興盛，主要為本土企業(yè)服務(wù)的本土咨
詢產(chǎn)業(yè)也日益龐大起來(lái)，到2007年，全國(guó)以咨詢?yōu)橹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)，正式工商注冊(cè)的企業(yè)高達(dá)5萬(wàn)家，加上各種名目繁多的“山寨版”咨詢機(jī)構(gòu)，竟多達(dá)13萬(wàn)家！咨
詢這個(gè)詞是如此熱門，以至于許多皮包公司的名中就有“咨詢”這兩個(gè)字。
在這樣膨脹的過(guò)程中，這個(gè)行業(yè)的金字塔慢慢隆起，最頂層是以麥肯錫對(duì)為代表的戰(zhàn)略咨詢，其次是各種職能部門的管理咨詢，比較下層的則是實(shí)施技術(shù)層面的
咨詢。比較有中國(guó)特色的，則是各種各樣的“策劃大師”，他們似乎能夠同時(shí)涵蓋這三個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)人“搞定”所有事情?？傊?，伴隨國(guó)內(nèi)商業(yè)社會(huì)的崛起，一個(gè)“
看上去很美”的咨詢精英群落悄然而生，他們的自信心高度膨脹，儼然職場(chǎng)上最“牛”的一群人，而那些企業(yè)家們，則等著他們?nèi)ソ虒?dǎo)。
在西方國(guó)家，許多咨詢顧問(wèn)都是已經(jīng)在某一個(gè)領(lǐng)域從業(yè)幾十年的專家。但在中國(guó)，許多咨詢顧問(wèn)都非常年輕，而且大多數(shù)沒(méi)有企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)市場(chǎng)缺乏足夠的
時(shí)間和耐心培養(yǎng)打造精英的時(shí)候，新入職場(chǎng)的顧問(wèn)最快學(xué)會(huì)的不是那些傳承下來(lái)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，而是所謂“忽悠”的本事了。為了讓客戶信賴，兩年工作經(jīng)驗(yàn)往往被夸
大成三年，四年變六年。他們有超越同齡人的自信，前一天晚上看了幾頁(yè)P(yáng)PT，明天轉(zhuǎn)身就成了某一方面的專家。如果跟客戶的對(duì)話不順利，就是客戶還不夠成
熟……
如果一個(gè)醫(yī)生，在對(duì)你進(jìn)行全面診斷之前，就告訴你得了胃癌，然后去找你得胃癌的證據(jù)，我想很多人都會(huì)怕這個(gè)醫(yī)生，認(rèn)為他是發(fā)瘋了?？墒窃趪?guó)內(nèi)，很多咨
詢公司的運(yùn)作模式就是這樣的。因?yàn)轫?xiàng)目的周期往往不長(zhǎng)，為了盡可能早地寫出咨詢報(bào)告，很多咨詢顧問(wèn)在了解一個(gè)公司之前，就對(duì)這個(gè)公司的問(wèn)題有了判斷，而且
開了藥方，他們到那個(gè)公司，不過(guò)是為了去尋找證據(jù)而已。這樣導(dǎo)致他們寫出的咨詢報(bào)告看似很強(qiáng)大，但是并不能幫助公司解決他們面對(duì)的問(wèn)題，因?yàn)樗麄儗?duì)公司并
沒(méi)有足夠的了解，他們只會(huì)制作漂亮的咨詢報(bào)告。
管理大師亨利•明茨伯格對(duì)那些躊躇滿志的咨詢顧問(wèn)有一個(gè)很有趣的比喻：他們是一群候鳥，匆匆忙忙地在一個(gè)小島上巡視一番，然后快速下結(jié)論，然后就飛走
了。用他的理論來(lái)說(shuō)，咨詢顧問(wèn)和管理者的職能非常相似，它是一門手藝，光知道理論是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，很多東西需要多年的實(shí)踐才能慢慢領(lǐng)悟到，而這些是不能被迅
速教會(huì)的。如果一個(gè)咨詢顧問(wèn)，只會(huì)整天談一些大而無(wú)當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，甚至對(duì)企業(yè)自身都缺少基本的了解，寫一些放諸四海而皆準(zhǔn)的咨詢報(bào)告，而不能真正幫助企業(yè)解決
問(wèn)題，那么他們的價(jià)值就是非?？梢傻?。
專業(yè)化教練
難道說(shuō)管理咨詢沒(méi)有什么作用么？當(dāng)然不是！蘭德公司那個(gè)傳奇老掉牙了，但仍有強(qiáng)大說(shuō)服力。就在朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前8天，他們向美國(guó)國(guó)會(huì)兜售研究成果“中國(guó)
將出兵朝鮮”，這7個(gè)字連同600頁(yè)的報(bào)告要價(jià)500萬(wàn)美元。但美國(guó)國(guó)會(huì)不相信蘭德咨詢的斷定，結(jié)果是從朝鮮戰(zhàn)場(chǎng)回來(lái)的麥克阿瑟將軍事后感慨道：“我們最
大的失策是懷疑咨詢公司的價(jià)值，舍不得為一條科學(xué)的結(jié)論付出不到一架戰(zhàn)斗機(jī)的代價(jià)，結(jié)果是我們?cè)诔r戰(zhàn)場(chǎng)上付出了830億美元和十多萬(wàn)名士兵的生命。”
這足以解釋為什么西方國(guó)家，會(huì)有那么多的咨詢公司，他們深深地影響企業(yè)的管理實(shí)踐了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過(guò)去的數(shù)十年間，管理咨詢?cè)诎l(fā)達(dá)國(guó)家每年的平均增長(zhǎng)率
超過(guò)了20%。以麥肯錫為例，它的客戶包括世界企業(yè)100強(qiáng)中的27%，世界銀行50強(qiáng)中的58%，美國(guó)商業(yè)銀行25強(qiáng)中的64%，歐洲銀行25強(qiáng)中的
80%。由此可見(jiàn)，管理咨詢?cè)谌蚍秶鷥?nèi)越來(lái)越重要。就是這個(gè)麥肯錫，十多年前就受聘于廣東某著名飲料企業(yè)，為后者做戰(zhàn)略規(guī)劃，收取1200萬(wàn)元人民幣的
巨額費(fèi)用。而深圳平安保險(xiǎn)公司“向麥肯錫問(wèn)路”的價(jià)碼則是4000萬(wàn)元人民幣。為什么連中國(guó)本土公司也樂(lè)于聘請(qǐng)洋咨詢？這其中的問(wèn)題，很大程度上是因?yàn)楸?br>土咨詢行業(yè)的從業(yè)人員本身的素質(zhì)和工作方法有所欠缺。
看看管理大師德魯克是如何做咨詢的吧！他說(shuō)自己既是管理作家，也是咨詢顧問(wèn)。他認(rèn)為，咨詢顧問(wèn)是“思想的試驗(yàn)場(chǎng)”。1943年，德魯克到通用汽車做咨
詢顧問(wèn)，在通用汽車待了兩年時(shí)間。期間，德魯克會(huì)與通用汽車的總裁斯隆一道出席會(huì)議，并一起討論出現(xiàn)的問(wèn)題。兩年以后，德魯克寫作了一本書，《公司的概
念》——這本書后來(lái)被公認(rèn)為管理成為一門學(xué)科的濫觴之作。雖然德魯克的很多想法并沒(méi)有運(yùn)用到通用汽車的實(shí)踐中去，但無(wú)疑對(duì)斯隆的很多管理思想還是有影響
的。
德魯克的工作方法值得現(xiàn)在的很多咨詢顧問(wèn)學(xué)習(xí)。首先，咨詢顧問(wèn)應(yīng)該是某一個(gè)領(lǐng)域的專家，同時(shí)又要對(duì)服務(wù)的企業(yè)有深入的了解。他以一個(gè)專家的學(xué)識(shí)，利用
他或者同事積累的素材，通過(guò)深入調(diào)研企業(yè)，幫助企業(yè)找到企業(yè)遇到的問(wèn)題，為這個(gè)企業(yè)指明發(fā)展的方向。如果可以的話，他會(huì)給企業(yè)提供清晰的解決方案，幫助企
業(yè)解決遇到的問(wèn)題。
“專業(yè)主義”，這是對(duì)一個(gè)咨詢顧問(wèn)最好的注解。馬文•鮑爾讓麥肯錫成為了一家令人尊敬的咨詢公司，他在創(chuàng)造出管理咨詢這一嶄新行業(yè)的時(shí)候，也界定了它
的特性——“我們沒(méi)有顧客，我們只有客戶。我們不屬于哪個(gè)行業(yè)(industry)，我們自成一個(gè)專業(yè)(profession)。”跟律師、醫(yī)生一樣，咨
詢從一開始就是一個(gè)高度依靠智力、高度專業(yè)的服務(wù)行業(yè)。正因?yàn)檫@樣，顧問(wèn)的智慧和經(jīng)驗(yàn)尤為重要。咨詢作為一個(gè)行業(yè)發(fā)展到今天，很重要的一點(diǎn)在于能夠持續(xù)不
斷地積累經(jīng)驗(yàn)、開發(fā)創(chuàng)造規(guī)律性的模型或方法論，這些模型和方法的有效傳承能夠保證年輕顧問(wèn)的思維水平。
雖然咨詢顧問(wèn)是一個(gè)真正的專家，但他應(yīng)該謙虛地認(rèn)識(shí)到：真正的答案并不掌握在你的手里，而是那些對(duì)自己的企業(yè)和行業(yè)有深刻認(rèn)識(shí)的客戶手中，你的責(zé)任是
去啟發(fā)引領(lǐng)他們找到真相。再資深的顧問(wèn)，都別把自己當(dāng)成知曉所有答案的救世主，客戶往往比你更聰明。優(yōu)秀的咨詢顧問(wèn)應(yīng)該是這個(gè)企業(yè)家的“教練
”(coach)，他首先幫助客戶分析公司和行業(yè)的情況，然后幫助這些企業(yè)家完成變革。
“專業(yè)化教練”是當(dāng)前咨詢行業(yè)的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。以IBM公司為例，它本是一家IT公司，但如果將它旗下的咨詢和服務(wù)業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，或許能成為全球最大
的管理咨詢公司。因?yàn)樗淖稍儤I(yè)務(wù)規(guī)模是全球咨詢行業(yè)中最大的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)埃森哲和麥肯錫。IBM說(shuō)過(guò)一句話，“我們給客戶的藥，都是我們先嘗過(guò)的。”因?yàn)?br>這樣的業(yè)務(wù)關(guān)系，IBM比別的咨詢公司更了解客戶需要什么，而且能夠切切實(shí)實(shí)地提供相關(guān)的解決方案。越來(lái)越多的公司已經(jīng)不滿足于一紙咨詢報(bào)告，他們要的是
解決方案，以及由此產(chǎn)生的收益。
華為的借光術(shù)
讓我們來(lái)看看華為公司是如何聘請(qǐng)、并受益于IBM這個(gè)專業(yè)化教練的。1997年，華為發(fā)展迅速，但是管理體系還比較落后，開始制約公司的發(fā)展。任正非
居安思危，覺(jué)得公司有必要轉(zhuǎn)型，從一家本土公司向一家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的跨國(guó)公司邁進(jìn)。那一年的圣誕節(jié)，任正非遠(yuǎn)赴美國(guó)，拜訪IBM、惠普、休斯和朗訊四
家高科技公司，看了一圈下來(lái)，華為與這些國(guó)際巨頭的差距讓任正非很震撼，于是他決定請(qǐng)一個(gè)老師來(lái)為華為，幫助華為提升內(nèi)部管理再造流程。
任正非看了一圈美國(guó)公司，認(rèn)為只有IBM可以做華為的老師。首先，IBM從事的IT行業(yè)和華為從事的通訊行業(yè)比較相近；其次，IBM既有傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部
門，也有新興的咨詢和服務(wù)部門，能夠幫助他們解決問(wèn)題；再次，IBM從1995年以來(lái)進(jìn)行的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，正是華為需要的。與華為分享管理經(jīng)驗(yàn)、幫助華為再造
流程的，正是被郭士納1995年果斷獨(dú)立出來(lái)，并在IBM中扮演龍頭角色的全球服務(wù)部。
任正非決定全面植入IBM的管理體系。其核心是所有的工作都圍繞一個(gè)核心——高績(jī)效，途徑是變封閉式的研發(fā)為開放式的服務(wù)，并將整個(gè)公司的成本都折算
到各個(gè)產(chǎn)品線上。這一決定當(dāng)時(shí)在華為內(nèi)部引起強(qiáng)烈反彈，很多人認(rèn)為，IBM的情況和華為相差甚遠(yuǎn)，這樣“生搬硬套”沒(méi)準(zhǔn)會(huì)“水土不服”。面對(duì)內(nèi)部阻力，任
正非非常強(qiáng)勢(shì)地提出：“如果鞋子不合適，那就把腳削掉。”任正非提出“先固化后優(yōu)化”的要求，也就是說(shuō)，先將IBM的那一套管理體系強(qiáng)力執(zhí)行下去，等固化
了這一套體系之后，再根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化。
IBM的全球服務(wù)部門派出50位咨詢顧問(wèn)，在華為一待就是5年，和華為的中高層一起致力于改進(jìn)工作。華為也積極配合，專門成立管理工程部，主抓流程再
造。5年之后，華為付出了超過(guò)10億元人民幣的再造代價(jià)，終于將自己打造成一家有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)?？梢圆豢鋸埖卣f(shuō)，華為從上世紀(jì)90年代中期幾十億元
人民幣年收入的中國(guó)通信公司演變成為今天年收入接近千億元人民幣的全球通信制造公司，IBM“傳、幫、帶”功不可沒(méi)，在華為的血液里，有著IBM的藍(lán)色成
分。
當(dāng)然，華為的這種路徑并不是唯一的選擇，對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)也未必合適。華為的做法至少能夠給很多中國(guó)企業(yè)以這樣的啟示：第一，把咨詢當(dāng)作是戰(zhàn)略
層面的事情，又有清晰的變革目標(biāo)和路徑。第二，咨詢顧問(wèn)應(yīng)該是這方面的專家，而且能夠長(zhǎng)期呆在公司內(nèi)部，致力于和公司的內(nèi)部人解決問(wèn)題。第三，公司應(yīng)該從
上到下參與咨詢和變革，其中公司高層的支持和參與尤為重要。第四、做事情要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，一旦你認(rèn)定是在做一個(gè)正確的事情，要有堅(jiān)持正確理念的勇氣和決心。
“借來(lái)的光，點(diǎn)不亮自己的燈”。任何一個(gè)企業(yè)都是特殊的，沒(méi)有一把能解決所有問(wèn)題的“屠龍刀”。企業(yè)在聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)的時(shí)候，也要有一個(gè)清晰的預(yù)期——
那些咨詢顧問(wèn)更像是教練，他們能告訴你怎么做，但要真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須依靠自己持續(xù)不斷地努力。從某個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)是在自己發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，而一個(gè)優(yōu)
秀的咨詢顧問(wèn)，則能夠很好地幫助企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決這些問(wèn)題，他們帶來(lái)的是“外來(lái)者的眼光”。
回到最初的那個(gè)寓言上來(lái)。一個(gè)企業(yè)在聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)的時(shí)候，他要知道的絕不只是“數(shù)羊”的結(jié)果，他聘請(qǐng)的是一個(gè)資深的“養(yǎng)羊?qū)＜?#8221;，他告訴你養(yǎng)羊的辦法，必要的時(shí)候可能會(huì)幫你醫(yī)治“病羊”。但要真正把羊養(yǎng)大養(yǎng)壯，自己必須親歷親為，付出辛勤的勞動(dòng)。
成功選擇咨詢的幾個(gè)要素：
1. 要有一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)
2. 公司高層要有改變的決心和共識(shí)
3. 咨詢公司有類似行業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)
4. 咨詢顧問(wèn)應(yīng)該長(zhǎng)期呆在公司里面
5. 除了戰(zhàn)略咨詢，顧問(wèn)也要參與執(zhí)行
6. 企業(yè)高層始終參與咨詢和執(zhí)行
