http:///leadership_article_172_1.html當(dāng)我們每個(gè)人在接受管理培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常被告知“溝通”是解決沖突的有效方式，因此， 一個(gè)人的“溝通能力”十分重要，也是作為一個(gè)管理者的必要條件。

       是的，有人的地方就需要溝通，溝通無(wú)處不在，對(duì)于每天與不同的人和事打交道并對(duì)他們進(jìn)行有效管理的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，溝通變得尤為重要。但是，溝通真的能解決組織中的沖突嗎？卻不盡然。

       沖突就其產(chǎn)生的原因和對(duì)象分為很多種，通常有以下三類：
       第一類， “事件沖突”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是“對(duì)事不對(duì)人” ，沖突雙方的利益和目標(biāo)一致，只是對(duì)于具體事件的觀點(diǎn)不同，甚至截然相反而產(chǎn)生的沖突。對(duì)于這類沖突，“溝通”是最好的解決問(wèn)題的方式。由于沖突雙方有著共同的目標(biāo)和利益，因此他們具備進(jìn)行有效溝通的基礎(chǔ)和條件。這種類型的沖突如果解決得當(dāng)，有沖突而產(chǎn)生的觀點(diǎn)的碰撞將會(huì)是非常具有建設(shè)性的，不但不會(huì)損害組織的利益，反而更有利于促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

       第二類，“人物沖突”。這類沖突剛好與前一類沖突相反，它是“對(duì)人不對(duì)事”。產(chǎn)生這類沖突的主要原因就是沖突雙方互不喜歡，沖突不是以具體的事件和問(wèn)題為對(duì)象，沖突雙方可能不但不關(guān)心如何解決問(wèn)題，甚至根本就不盡力解決問(wèn)題，反而千方百計(jì)地為對(duì)方制造麻煩。

       第三類， 我們稱之為“固有沖突”。也就是說(shuō)這種沖突的發(fā)生有其必然性，沖突產(chǎn)生的原因主要是沖突雙方的立場(chǎng)和代表的利益完全不同。雖然，在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)，總體的目標(biāo)和利益理論上應(yīng)該是是一致的，但是各部門，由于其職能，績(jī)效考核指標(biāo)等因素的不同，其直接利益可能是不同的，甚至某些部門之間的直接利益是對(duì)立的。沖突雙方為維護(hù)各自的利益，互相推諉責(zé)任，尋找對(duì)方差錯(cuò)。

        由此可見(jiàn)，對(duì)于以上三種類型的沖突，“溝通”并不能全部解決。“事件沖突”的可以通過(guò)“溝通”來(lái)解決，而對(duì)于“人物沖突”和“固有沖突”，單純依靠“溝通”來(lái)解決，恐怕只能是“望洋興嘆”了。因?yàn)槿魏螠贤ǘ际墙⒃谝欢ǖ幕A(chǔ)之上的，而“人物沖突”和“固有沖突”由于沖突雙方的利益和目的完全不同，無(wú)法具備“可以談”的可能，再有效的溝通方式也無(wú)法解決他們的問(wèn)題。然而，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這兩種沖突往往又是最危險(xiǎn)的，是百害而無(wú)一利的。這時(shí)，企業(yè)的高層管理者應(yīng)從企業(yè)的根本利益出發(fā)，制定相關(guān)的政策、規(guī)章以及工作流程，來(lái)確保即使直接利益不一致的，可能發(fā)生沖突的個(gè)人和部門的行為都在可控的范圍之內(nèi)。當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，管理者應(yīng)充當(dāng)仲裁官的角色，“依法辦事”，解決問(wèn)題，維護(hù)企業(yè)的利益。