摘要：本研究引入權(quán)變的企業(yè)資源學(xué)說視角，從異質(zhì)資源配置和外部環(huán)境適應(yīng)角度，采用市場、機(jī)會和企業(yè)家精神三個維度來分析中國本土民營企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，以企業(yè)典型個案為實證依據(jù)，將本土企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新分為一體化發(fā)展模式，專業(yè)化發(fā)展模式和平臺化發(fā)展模式。從發(fā)展路徑看，一體化發(fā)展模式又可以分為貿(mào)-工-技、代工-品牌化、相關(guān)多元化三種；專業(yè)化發(fā)展模式可以具體分成專業(yè)代工和細(xì)分市場經(jīng)營兩種；平臺化發(fā)展模式可以細(xì)分為網(wǎng)絡(luò)市場平臺和網(wǎng)上網(wǎng)下橋梁兩種。通過系統(tǒng)分析歸納中國本土企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新及路徑選擇，我們希望為本土民營企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新以保持其競爭優(yōu)勢提供指南。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；中國民營企業(yè)；企業(yè)家精神；資源基礎(chǔ)學(xué)說

一、引言

企業(yè)是一個價值創(chuàng)造體，而商業(yè)模式是企業(yè)在價值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和捕捉價值的核心邏輯和戰(zhàn)略選擇，即企業(yè)為獲取利潤而實施的核心商業(yè)決策的總和（Shafer、Smith和Linder， 2005）。經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國的民營企業(yè)已經(jīng)不再只是簡單地采用傳統(tǒng)商業(yè)模式或者搬用國外創(chuàng)新的商業(yè)模式，其自身也在進(jìn)行開拓性的商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造出了全新的商業(yè)模式。如杭州阿里巴巴把展覽會搬到網(wǎng)絡(luò)空間，為中小企業(yè)建立實時的網(wǎng)上展臺，并將網(wǎng)上信用評級用于支持企業(yè)在銀行的信用評級，支持我國社會信用體系的發(fā)展。近年來中國本土企業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新，在微觀層面上為企業(yè)如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級提供了有力支持。但目前如何科學(xué)分析中國企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新仍缺乏統(tǒng)一深入的理論框架支持和實證研究，本文嘗試結(jié)合資源基礎(chǔ)學(xué)說和權(quán)變理論，從異質(zhì)資源配置和外部環(huán)境適應(yīng)角度，采用市場、機(jī)會和企業(yè)家精神三個維度對中國民營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行分類分析，并以企業(yè)個案為實證依據(jù)，驗證該理論框架的有效性，分析中國本土企業(yè)在競爭激烈、市場常常發(fā)生快速突變的環(huán)境下，應(yīng)進(jìn)行怎樣的商業(yè)模式創(chuàng)新來保持其競爭優(yōu)勢。

二、理論綜述

商業(yè)模式包括戰(zhàn)略選擇、價值創(chuàng)造、價值捕捉和價值網(wǎng)絡(luò)四類組成要素（Shafer et al.，2005)，是決定企業(yè)經(jīng)營活動的支配性邏輯（dominant logic）。近年來，國內(nèi)外學(xué)者對商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新十分重視，有關(guān)的研究日益深入。綜合現(xiàn)有文獻(xiàn)，我們可以將有關(guān)商業(yè)模式的研究分成三類。一類是對商業(yè)模式的構(gòu)成要素及其關(guān)系的解釋界定。比如，Chesbrough 和Rosenbloom(2002)認(rèn)為商業(yè)模式包括價值創(chuàng)造、價值提交和價值分配。在此基礎(chǔ)上，翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為價值主張、價值支撐和價值保持等核心要素的有意義的組合。此外，原磊(2007)在借鑒shafer 等的四要素構(gòu)成理論的基礎(chǔ)上提出了商業(yè)模式的“3-4-8”構(gòu)成體系，即商業(yè)模式由三類聯(lián)系界面、四種單元模塊和八種組成要素構(gòu)成。第二類研究主要是對商業(yè)模式的分類歸納。高闖和關(guān)鑫（2006）以西方價值鏈創(chuàng)新理論為依據(jù)，將商業(yè)模式分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值創(chuàng)新型、延展與分拆相結(jié)合和混合型等五種類型。李東（2008）對33家國內(nèi)外的典型企業(yè)進(jìn)行了深入的個案分析，并在此基礎(chǔ)上歸納出廣闊草原型、帶狀森林型、山丘森林型和簇狀叢林型等四種商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)類型。還有第三類研究，主要從不同理論側(cè)面分析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的相關(guān)因素。比如，程愚和謝雅萍（2005）以福建的民營企業(yè)為樣本，驗證了“交易-價值”范式下商業(yè)模式各構(gòu)成要素對企業(yè)績效的影響，從而為民營企業(yè)如何從改良商業(yè)模式入手提高企業(yè)績效提供了路徑指導(dǎo)。羅珉、曾濤和周思偉（2005）運(yùn)用尋租理論來解釋商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)外在動因，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度指出企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新獲得經(jīng)濟(jì)租金（即熊比特租金）的能力取決于企業(yè)核心資源和能力的異質(zhì)性和差異性。

在以上的三類研究中，從研究方法看，現(xiàn)有的研究以基于西方理論的規(guī)范型和概念性研究為主，或是對個案企業(yè)的商業(yè)模式描述，但缺少既有理論分析框架又有系統(tǒng)實證分析的研究。在對已有的國內(nèi)外文獻(xiàn)的整理中，我們還發(fā)現(xiàn)，雖然有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究很多，但引入權(quán)變的資源基礎(chǔ)學(xué)說，系統(tǒng)探討企業(yè)家如何匹配外生的市場機(jī)會和內(nèi)在的資源能力的研究基本沒有。

資源基礎(chǔ)學(xué)說（Resource-Based View, RBV）將企業(yè)描述為資源和能力的不同的組合，企業(yè)可以對其進(jìn)行配置，通過這些資源和能力所產(chǎn)生的租金，來獲得出眾的業(yè)績（Hoopes等, 2003; Peteraf, 1993）。競爭的異質(zhì)性是資源基礎(chǔ)學(xué)說的基礎(chǔ)。該理論認(rèn)為, 企業(yè)需要創(chuàng)造和保持持續(xù)競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，而公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢具有重要意義。有價值的、稀缺的、不易被完全模仿的資源和能力構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)績效的基礎(chǔ)（Barney, 1991）。這些資源可以是資產(chǎn)(有形或無形的資產(chǎn)，如機(jī)器設(shè)備、品牌聲譽(yù)) 或能力(創(chuàng)造、培育或配置資產(chǎn)的能力)。資源基礎(chǔ)學(xué)說把企業(yè)戰(zhàn)略管理的重心轉(zhuǎn)移到如何培育具有超額獲利能力的異質(zhì)資源上來。這些資源包括管理資源、關(guān)系資源、技術(shù)、壟斷性的自然資源等。對于外在有形資源有限的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)家的素質(zhì)、企業(yè)家精神和機(jī)會捕捉的能力往往成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵異質(zhì)資源。

商業(yè)模式是對戰(zhàn)略的具體化，兩者應(yīng)該高度一致。企業(yè)的本質(zhì)是一個由獨特的發(fā)展路徑形成的資源和能力的統(tǒng)一體系，企業(yè)可持續(xù)的競爭力和比較競爭優(yōu)勢由其擁有的資源和能力決定。民營企業(yè)自身的資源和能力不足，在很大程度上限制了其創(chuàng)造價值和捕捉價值的多種途徑的可能性。尤其是在發(fā)展起步階段，民營企業(yè)能參與的行業(yè)、參與的戰(zhàn)略選擇和商業(yè)模式設(shè)計是十分有限的。因此，較早成立的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的民營企業(yè)在其發(fā)展路徑上呈現(xiàn)了高度相似性。聯(lián)想、TCL、華為等電子行業(yè)的龍頭企業(yè)都經(jīng)歷了由外貿(mào)加服務(wù)為主的商貿(mào)模式，到以低成本高效生產(chǎn)運(yùn)營為主的生產(chǎn)規(guī)模型模式，演變到以高科技制勝的科技領(lǐng)先型模式的發(fā)展過程（凌志軍，2005），即“貿(mào)－工－技”的發(fā)展路徑。這些企業(yè)的成功也得益于在不同階段選擇了與其自身資源能力相匹配的發(fā)展模式。他們發(fā)展的歷程生動地演繹了企業(yè)核心競爭力不斷提升和加強(qiáng)的過程。相反，有些企業(yè)選擇了與其自身競爭能力不匹配的發(fā)展模式，則經(jīng)歷挫敗或被淘汰。

中國民營企業(yè)自身的資源能力稟賦決定了其如何利用市場機(jī)會創(chuàng)造和捕捉價值的可能的商業(yè)模式和路徑選擇。根據(jù)資源基礎(chǔ)學(xué)說（RBV）對企業(yè)資源異質(zhì)性的判斷標(biāo)準(zhǔn)，在民營企業(yè)的資源和能力組合中，企業(yè)家的素質(zhì)和機(jī)會捕捉能力是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵異質(zhì)資源。與企業(yè)擁有的其他各類資源截然不同的是，企業(yè)家的遠(yuǎn)見和機(jī)會捕捉不是一種靜態(tài)的內(nèi)生能力，而是內(nèi)外兼修適度匹配的動態(tài)能力，這也是其異質(zhì)性的核心體現(xiàn)。

與商業(yè)模式創(chuàng)新緊密相關(guān)的還包括權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。企業(yè)是一個開放系統(tǒng)，既受外界環(huán)境影響，也對外界環(huán)境施加影響；企業(yè)受到的環(huán)境影響既來源于外部社會、政策、顧客、競爭者等，也來源于內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和人員。企業(yè)的發(fā)展取決于如何適應(yīng)外部內(nèi)部環(huán)境的影響。

權(quán)變理論可以對資源基礎(chǔ)學(xué)說提供有力的理論補(bǔ)充，因為資源基礎(chǔ)學(xué)說的文獻(xiàn)中沒有考慮到外生因素，也難以清楚解釋企業(yè)是如何在競爭激烈的環(huán)境下，在市場常常發(fā)生快速而又突然的變化時，企業(yè)是如何保持其競爭優(yōu)勢的（Teece等, 1997）。而這恰恰是中國企業(yè)發(fā)展的環(huán)境特點。為了解決這一問題，一些學(xué)者從權(quán)變的資源基礎(chǔ)學(xué)說角度來考察企業(yè)運(yùn)營問題。他們通過吸收權(quán)變理論的精髓，調(diào)查了影響企業(yè)資源、能力和業(yè)績之間相互關(guān)系的權(quán)變因素（Aragón-Correa與Sharma, 2003; Brush與Artz, 1999），最終發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于內(nèi)生的組織要素同外生的環(huán)境因素之間協(xié)調(diào)一致的程度（Burns與Stalker, 1961）。因此，權(quán)變的企業(yè)資源理論視角可以為分析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提供有價值的視角，并揭示組織是如何在動態(tài)的市場中獲得并保持競爭優(yōu)勢的。然而，在企業(yè)如何有效將資源與市場變數(shù)匹配的研究仍屬稀少。本研究嘗試在權(quán)變的企業(yè)資源理論框架下對我國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行實證研究，以期做出深入一步的分析。

三、中國本土企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的理論框架和概念

在深入了解中國民營企業(yè)發(fā)展的典型案例的基礎(chǔ)上，我們以資源基礎(chǔ)學(xué)說和權(quán)變理論為依據(jù)，歸納出以市場、機(jī)會和企業(yè)家精神為維度的商業(yè)模式分類法，重點解析企業(yè)家在商業(yè)模式創(chuàng)新中的關(guān)鍵作用，來彌補(bǔ)現(xiàn)有研究的不足。如表1所示我們歸納出民營企業(yè)商業(yè)模式分類框架及關(guān)鍵成功因素

（一）市場驅(qū)動型下一體化發(fā)展的商業(yè)模式。

大多數(shù)的民營企業(yè)創(chuàng)建于上世紀(jì)90年代初期以后，近十年來，借助宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展賦予的發(fā)展機(jī)會，走上快速發(fā)展的道路。傳統(tǒng)的加工、裝配、貿(mào)易依然是中國民營企業(yè)的主要商業(yè)模式。這種商業(yè)模式是以廉價勞動力作為主要資源。

企業(yè)對于差異和比較優(yōu)勢追求，促使這些企業(yè)不斷地探求，積極開拓市場、創(chuàng)新商業(yè)模式。一些企業(yè)以小規(guī)模的貿(mào)易或生產(chǎn)代工為起點，隨著自身實力的積累，逐步整合產(chǎn)業(yè)鏈，通過向產(chǎn)業(yè)鏈的兩端的延伸尋求一體化發(fā)展的道路。具體而言，我們可以將這類商業(yè)模式分成三小類，即貿(mào)-工-技；生產(chǎn)代工向品牌化轉(zhuǎn)型；相關(guān)多元化發(fā)展。下面我們結(jié)合訪談企業(yè)和典型案例企業(yè)的實例簡單介紹三種一體化的商業(yè)模式的基本特點。

（1) 貿(mào)易、生產(chǎn)、和研發(fā)密切整合的模式。聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，前身是中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司，主要代理IBM微機(jī)及至AST微機(jī)，后決定走AST之路，開始生產(chǎn)及供應(yīng)聯(lián)想品牌個人電腦，完成從代理走到自主生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。隨著2001年國際化戰(zhàn)略的啟動，聯(lián)想采用一系列方式（如借助奧運(yùn)，搭建全球性推廣平臺；采用大手筆的營銷戰(zhàn)略；進(jìn)行換標(biāo)——由Legend轉(zhuǎn)換Lenovo并與五環(huán)結(jié)合等）來打出了自身的品牌形象，之后又大手筆并購IBM公司PC業(yè)務(wù)，使得聯(lián)想在科研能力、人才隊伍和組織架構(gòu)等方面接軌國際，得到極大的提升，改變“中國制造”給產(chǎn)品蒙上的“悲情”色彩，完成外力驅(qū)動型的企業(yè)巨變。此商業(yè)模式的實施使得聯(lián)想如今成為以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售計算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主的擁有2/3海外業(yè)務(wù)的國際化企業(yè)。

華為有限公司成立于1988年，是專門從事通信網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)的研制、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售的員工持股的民營科技公司。主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并成功地進(jìn)入了全球市場。華為十分注重生產(chǎn)和科研的結(jié)合，如在進(jìn)入電信行業(yè)之初便傾力投入程控交換機(jī)的開發(fā)上，并得以在此行業(yè)站穩(wěn)腳跟，目前華為在國內(nèi)和全球設(shè)立眾多研究所為其進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。貿(mào)易、生產(chǎn)、和研發(fā)三者密切整合的模式使得華為從簡易廠房起家的小公司，成長為世界一流的通訊公司。2007年電子信息百強(qiáng)榜其以658.8億元收入排名第三，被思科看作最有力的競爭對手。

（2) 由生產(chǎn)代工轉(zhuǎn)向品牌發(fā)展的模式。民營企業(yè)在經(jīng)營過程中，逐步熟悉了其所在產(chǎn)業(yè)鏈以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈中的高價值分布在哪里，有些企業(yè)開始完善其商業(yè)模式，通過整合產(chǎn)業(yè)鏈或者相關(guān)多元化獲取協(xié)同效應(yīng)，建設(shè)品牌是一個重要的轉(zhuǎn)變，形成了新的商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢。

以純服裝創(chuàng)建于上世紀(jì)90年代，成立初期以服裝批發(fā)為主，無品牌，無固定客戶。之后隨著公司的發(fā)展，逐步進(jìn)入服裝的OEM領(lǐng)域進(jìn)行生產(chǎn)代工，并通過生產(chǎn)代工中積累的經(jīng)驗和對于暢銷服裝的樣式的模仿學(xué)習(xí)，建立自身品牌，以連鎖加盟業(yè)務(wù)將銷售網(wǎng)絡(luò)順暢打開，公司得以迅速發(fā)展壯大?，F(xiàn)公司將重點放在自身品牌的發(fā)展上，加大對服裝設(shè)計開發(fā)的投資力度，展開與國內(nèi)外設(shè)計師的合作，2007年春季以純訂貨額達(dá)到了50%的增長，實現(xiàn)了以自身品牌和服裝特色贏得客戶和市場。以純服裝的發(fā)展是對生產(chǎn)代工轉(zhuǎn)向品牌發(fā)展模式的一個成功詮釋。

樂邦電子有限公司成立于2002年，初期致力于OEM領(lǐng)域和零售領(lǐng)域，在產(chǎn)品順利打開市場后，著手產(chǎn)品研發(fā)，通過與四川大學(xué)樂邦食品研發(fā)中心等部門的合作，加大知識產(chǎn)權(quán)投入，將贏利點轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的高技術(shù)附加值中（如多項技術(shù)獲國家專利的新產(chǎn)品糊來王受到消費(fèi)者廣泛好評）。樂邦電子目前擁有92個商標(biāo)，100多單品，8大系列的廚房家電品牌，在小家電行業(yè)中有較高知名度和美譽(yù)度，控制了從設(shè)計、生產(chǎn)、品牌營銷到零售的產(chǎn)業(yè)鏈。通過上述模式實施，已成為集家用電器的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷為一體，以 “高起點、高投入、高品質(zhì)”為標(biāo)準(zhǔn)的廚房家電品牌。

東莞遠(yuǎn)夢家用紡織品公司是一家集專業(yè)設(shè)計、制造和營銷為一體的大型家紡知名企業(yè)。自1997年開始該企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)代工，后進(jìn)行自有品牌生產(chǎn)，順利打入如沃爾瑪?shù)却蟪泻桶儇浌荆@取企業(yè)起步階段資金。隨著公司的壯大，遠(yuǎn)夢家紡把重心穩(wěn)步向品牌、研發(fā)以及渠道建設(shè)等無形資產(chǎn)的建立方向轉(zhuǎn)移，在產(chǎn)品生產(chǎn)方面采用輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，只留下少部分生產(chǎn)在自身廠房以保證生產(chǎn)質(zhì)量，其余采用與其他工廠合作形式，借其廠房工人進(jìn)行生產(chǎn)加工，大量資金投向自身品牌建立和技術(shù)，獲得多項專利，在市場上已經(jīng)取得了廣大消費(fèi)者的肯定。

（3) 相關(guān)多元化發(fā)展的模式。

TCL集團(tuán)是典型走多元化模式的企業(yè)。其成立于1981年，前身是惠州市電子局。最初進(jìn)行電話機(jī)生產(chǎn)，誕生了中國第一臺免提式按鍵電；后發(fā)展與其相關(guān)的電子行業(yè)，如av和音響等，之后進(jìn)軍彩電行業(yè)，從OEM到自建工廠生產(chǎn)彩電；此后進(jìn)軍冰箱，空調(diào)等相關(guān)行業(yè)；當(dāng)手機(jī)行業(yè)開始呈現(xiàn)新興形態(tài)時，TCL進(jìn)入其中并賺得12億。目前，TCL擁有多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流及服務(wù)業(yè)務(wù)群等7個不同的產(chǎn)業(yè)。在其發(fā)展道路上，一直進(jìn)行相關(guān)行業(yè)的多元化，并取得不同程度的成功。

吉利集團(tuán)建立于1986年，創(chuàng)始人李書福最初著手冰箱備件項目，由于無法解決基礎(chǔ)設(shè)施問題轉(zhuǎn)向與其相關(guān)的冷柜零件，后從事裝潢材料，和廣東上海等先進(jìn)入者相比，采用技術(shù)領(lǐng)先策略研發(fā)質(zhì)量優(yōu)技術(shù)高的薄材料從而占領(lǐng)市場，積累大量資金，為其后產(chǎn)業(yè)多元化打下堅實基礎(chǔ)。由于資金充足和對于市場機(jī)會的挖掘，吉利之后進(jìn)入摩托車裝配領(lǐng)域并成為該行業(yè)的第三名，此領(lǐng)域的成功促使吉利打入相關(guān)的資本密集型汽車制造業(yè)。在完成了技術(shù)人才和設(shè)備的準(zhǔn)備后，吉利將幾個億投入汽車生產(chǎn)行業(yè)，并取得了4%以上的市場份額，是全國十大汽車制造商中唯一一家民營企業(yè)。目前，吉利汽車以低成本低價格在市場擁有忠實的客戶群，并準(zhǔn)備向環(huán)保安全節(jié)約經(jīng)濟(jì)的汽車型方向發(fā)展。

（二）資源能力驅(qū)動型下的專業(yè)化發(fā)展模式。

在充分把握行業(yè)發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)自身的資源特點，把企業(yè)掌握的核心資源轉(zhuǎn)化或配置成一個專業(yè)化體系，使企業(yè)具備向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，同時盡可能地控制成本，例如格蘭仕、神舟電腦、晉億螺絲、海螺水泥、艾美特等。

（1)專業(yè)化代工模式。格蘭仕集團(tuán)前身是生產(chǎn)羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1994年開始生產(chǎn)微波爐，不到兩年，市場占有率即高達(dá)80%。其商業(yè)模式的核心是將外國廠商先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)與中國的廉價勞動力相結(jié)合。格蘭仕從法國、日本、韓國等合作企業(yè)引進(jìn)微波爐生產(chǎn)線和配置裝置的設(shè)備，同時以成本價提供境外合作企業(yè)所需要的微波爐或微波爐的零部件，使得格蘭仕低成本集成全球眾多名牌微波爐制造廠商的生產(chǎn)設(shè)備與生產(chǎn)技術(shù)等優(yōu)勢資源；再加之其嚴(yán)密的現(xiàn)場管理和輪班制生產(chǎn)，格蘭仕充分挖掘生產(chǎn)能力，生產(chǎn)效率比國外同業(yè)高出近10倍，形成了自身獨特的競爭力，是目前全國微波爐的第一品牌和全世界最大的微波爐制造商。

（2) 細(xì)分市場經(jīng)營的（niche market）模式。國美創(chuàng)始于1987年北京珠市口大街路邊一間電器小店，發(fā)展至今在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)100個城市以及香港地區(qū)擁有426家連鎖商城。銷售額從2000年30.2億元發(fā)展到2005年的498億元，國美以大于50%的年均增速快速發(fā)展， 創(chuàng)造了中國連鎖流通企業(yè)的神話。從創(chuàng)立伊始，國美即運(yùn)用直營門店體系模式，為消費(fèi)者提供個性化和專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)，采用差異化戰(zhàn)略，通過薄利多銷、服務(wù)當(dāng)先等經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，成為中國最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。

振華港機(jī)股份有限公司成立于1992年，集設(shè)計、制造、安裝、調(diào)試、整機(jī)運(yùn)輸、售后服務(wù)和新產(chǎn)品開發(fā)等多種能力于一身，是世界上唯一具有自備整機(jī)運(yùn)輸船的大型起重機(jī)制造商，近七年大型集裝箱機(jī)械的訂單居世界同行首位。隨著國際集裝箱船運(yùn)市場進(jìn)入高速成長期，船舶大型化發(fā)展初見端倪，振華港機(jī)創(chuàng)始人抓住此市場機(jī)遇，從建立伊始即一直專注于集裝箱機(jī)械領(lǐng)域，在這個勞動、資本、技術(shù)三密集的行業(yè)領(lǐng)域，努力降低成本，做大做強(qiáng)。振華港機(jī)以高質(zhì)量、短周期、公道的價格取勝，將產(chǎn)品送往世界各港口用戶，兌現(xiàn)合同準(zhǔn)時交貨。目前，其擁有世界港機(jī)市場70％以上的份額，是世界上最大的港口機(jī)械及大型鋼結(jié)構(gòu)制造商，并準(zhǔn)備進(jìn)軍海上重工行業(yè)。

（三）技術(shù)資本驅(qū)動型平臺化的商業(yè)模式。

（1) 基于網(wǎng)絡(luò)的市場（market place）模式。阿里巴巴和淘寶模式。阿里巴巴網(wǎng)站是上世紀(jì)90年代末由馬云創(chuàng)立，定位于B2B的一個網(wǎng)絡(luò)平臺，意在成為中小企業(yè)之間交易的媒介。公司成立之初主要為中小企業(yè)建立網(wǎng)站，后逐步發(fā)展成為各類企業(yè)展示自己商品和服務(wù)的全球最大平臺，目前正向網(wǎng)絡(luò)市場這一目標(biāo)大步邁進(jìn)。2003年，阿里巴巴宣布投資一億元開發(fā)中國的C2C網(wǎng)站“淘寶”網(wǎng)，為網(wǎng)民之間的交易提供一個電子平臺。隨后兩年時間內(nèi)，淘寶網(wǎng)打敗了當(dāng)時市場占有率超過90%的易趣網(wǎng)，成為網(wǎng)絡(luò)上個人之間交易的最大平臺。2005年，淘寶商品交易金額增至10億美元，平均每天達(dá)500萬美元，注冊用戶人數(shù)達(dá)到1900萬人，取得了網(wǎng)絡(luò)市場的巨大成功。主要原因在于淘寶以網(wǎng)上C2C的電子商務(wù)模式入手，采取免費(fèi)培養(yǎng)用戶體驗策略，為眾多有創(chuàng)業(yè)夢想和希望成功的人提供機(jī)會，以爭取網(wǎng)站流量為首要目的打敗對手易趣占領(lǐng)市場，然后逐步從用戶形成的消費(fèi)信賴中思考未來盈利點。

（2) 網(wǎng)上和網(wǎng)下緊密結(jié)合的模式。攜程網(wǎng)在成立開始曾將自身定位于類似新浪、搜狐等門戶網(wǎng)站，之后隨著門戶網(wǎng)站市場空間的縮小和自身的一系列并購舉動（收購了當(dāng)時最大的酒店預(yù)定中心——現(xiàn)代運(yùn)通；隨后又切入機(jī)票預(yù)訂領(lǐng)域，并購機(jī)票代理公司北京海岸；2004年又并購華程西南旅行社）開始進(jìn)入自助游市場。作為傳統(tǒng)行業(yè)的整合者，攜程通過緊密結(jié)合網(wǎng)上和網(wǎng)下業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，避過了互聯(lián)網(wǎng)泡沫。同時不同于一般的旅行社，它尋找到了新老經(jīng)濟(jì)的結(jié)合點，創(chuàng)造了新的盈利空間。從2000年成立不足100人，到現(xiàn)在1500多人員工，其發(fā)展和營業(yè)額的成倍增長讓傳統(tǒng)旅游公司鞭長莫及。

空中網(wǎng)創(chuàng)立于2002年，基于對于手機(jī)從簡單的通訊工具到集通信、信息和娛樂三位一體功能這一定位轉(zhuǎn)型的展望，空中網(wǎng)把互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)聯(lián)系在一起，著力打造“無線互聯(lián)網(wǎng)”。2002年，其憑借電影《英雄》基于無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)的唯一授權(quán)，取得了巨大成功，讓其在資金方面從虧損轉(zhuǎn)為盈利，并樹立了空中網(wǎng)在中國2.5代增值業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。之后，空中網(wǎng)在發(fā)展過程中不斷豐富自身業(yè)務(wù)，發(fā)展短信、彩鈴、彩信、IVR、WAP、空中猛犸等六大無線增值業(yè)務(wù)和無線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。同一時期，通過兩位創(chuàng)始人概念運(yùn)作，公司良好的贏利狀況和發(fā)展前景的展望，空中網(wǎng)開始了資本市場上的運(yùn)作，并成為了從成立到上市用時最短的公司，2004年即創(chuàng)業(yè)兩年后其成為美國納斯達(dá)克的上市公司。資本市場的發(fā)展為空中網(wǎng)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步延伸和企業(yè)的發(fā)展壯大打下了堅實的基礎(chǔ)。

三、討論

商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略決策研究和實踐中關(guān)注的一個核心問題。關(guān)于企業(yè)商業(yè)模式的定義、分類、實施和評價的實證研究十分豐富。但是學(xué)術(shù)界還沒有形成一個統(tǒng)一的適用于各行業(yè)的通用的商業(yè)模式分類框架。本文從典型企業(yè)個案分析出發(fā)，借鑒了權(quán)變的資源基礎(chǔ)學(xué)說，提出了從市場、機(jī)會和企業(yè)家精神三維度來描述和企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的理論框架。本研究考察了在迅速變化的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)如何適應(yīng)外部制度和市場環(huán)境的動態(tài)變化，通過構(gòu)建相匹配的內(nèi)部資源能力從而捕捉外部環(huán)境賦予的機(jī)會。現(xiàn)有對公司的競爭優(yōu)勢的研究，包括很多案例研究，基本上都關(guān)注資源的屬性，且主要探索了現(xiàn)有的能力的部署與運(yùn)用。本研究對現(xiàn)有的理論研究作了一定補(bǔ)充，揭示了企業(yè)家能力在匹配外部市場機(jī)會和內(nèi)在資源能力實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要作用。

本研究提出的三維度的商業(yè)模式分類框架強(qiáng)調(diào)了商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵要素條件。不同內(nèi)外部關(guān)鍵成功因素條件的組合是企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的前提保證，并為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供了可操作的路徑選擇。從案例分析中我們看到，中國民營企業(yè)的商業(yè)模式，從最初簡單的加工、裝配、貿(mào)易等模式，正開始向價值鏈上更有挑戰(zhàn)也更具有價值創(chuàng)造的部分移動。開始有越來越多的民營企業(yè)，進(jìn)入到資本密集型、知識密集型的領(lǐng)域。管理能力優(yōu)秀的企業(yè)，開始整合產(chǎn)業(yè)鏈以及通過多元化擴(kuò)充其企業(yè)邊界、以獲得整合優(yōu)勢。不少企業(yè)進(jìn)入知識密集型行業(yè)，獲取或開發(fā)新技術(shù)，通過人才和知識來創(chuàng)造價值獲取收益。依托創(chuàng)始企業(yè)家的行業(yè)專業(yè)技術(shù)知識積累，也有一些民營企業(yè)開始進(jìn)入科技含量比較高的行業(yè)，并積極利用人才和知識進(jìn)行研發(fā)和創(chuàng)新活動。這些民營企業(yè)已經(jīng)在商業(yè)模式上根據(jù)中國實際做出了非常有價值的創(chuàng)新，并獲得了顯著的效益。依照本研究提出的商業(yè)模式創(chuàng)新的分類模型，目前在中國民營企業(yè)中同時存在著一體化、專業(yè)化和平臺化這三類模式，隨著民營經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步提升，一體化商業(yè)模式將向?qū)I(yè)化模式演化，專業(yè)化模式將向平臺化模式演化。（基金項目：國家自然科學(xué)基金（70702029））

作者簡介：

梁曉雅，博士，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院講師；研究領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略管理、人力資源管理等。郵箱：xyliang@fudan.edu.cn。

陸雄文，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長，教授，博士生導(dǎo)師；研究領(lǐng)域包括戰(zhàn)略管理和市場營銷管理；

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