《季刊》：您認為高管誤用了哪種正式權力，有沒有別的更有效的辦法呢？請舉例說明。

齊普·希思：我們來考慮下變革計劃通常如何推出。在許多企業(yè)中，有關變革計劃的PowerPoint演示文稿中會有35張幻燈片用于分析變革的理由。但演示文稿中卻沒有任何內容來闡述如何幫助雇員相信“我們就是能成功實現(xiàn)這項變革的那種人”。

通用電氣公司開始談論“綠色創(chuàng)想”時，解決了這一問題。首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特說：“尋找可持續(xù)性更高的經(jīng)營方式，這種社會發(fā)展趨勢顯而易見，如果能乘此東風，我們就會為將來的發(fā)展而占得先機”。通用電氣公司開展了一次綠色審核，找出他們已有的在業(yè)內一流的綠色產(chǎn)品，并開始對雇員突出強調這些現(xiàn)成的綠色產(chǎn)品的領域。LED³照明系統(tǒng)（可以發(fā)出很亮的光，但所耗電力僅為其他系統(tǒng)耗電量的10%）就是這樣的領域。然后，通用電氣公司就說：“我們就是能在這種日益注重可持續(xù)性的新業(yè)務環(huán)境中獲得成功的那種人”。這樣，就激勵了象。

《季刊》：您在《應變》中用“亮點”一詞描述內部成功事跡，如通用電氣公司的LED系統(tǒng)，能否多談談亮點的作用？

齊普·希思：許多公司都通過以其他企業(yè)為基準并借鑒其規(guī)程或做法來努力改變自身。以其他企業(yè)為基準，本質上是告訴各個企業(yè)去仿效通用電氣公司、蘋果電腦公司或耐克公司，這很有諷刺意味。正如《傾心關懷》(Wired to Care)⁴的作者Dev Patnaik曾經(jīng)對我說過的那樣，我們知道，這從個人層面上講，不起作用：當家人說“要像你兄弟那樣”時，我們會抵觸。“亮點”的原則是，你不應該努力去仿效蘋果電腦公司，你應該盡量仿效最佳時刻中的你自己。想想自己過去做過的事情，或者現(xiàn)在正在做的事情，這樣，特別管用。

尤其是在變革的情況下，人們都有注重消極面的傾向。有大量研究成果都可以證明這種注重消極面的傾向——例如，如果問體育愛好者周末發(fā)生了什么事情，他們念念不忘的就是最喜歡的隊輸?shù)舻谋荣悺Ｋ泄径歼^于關注問題，而不是多看“亮點”。

我無意說基準化毫無價值。但如果你相信企業(yè)因文化、能力和結構而異，那么，想要讓自己去仿效另一家在文化、結構和能力上大不相同的公司，這就令人匪夷所思了。注意自身亮點的主張，至少是另一種行之有效的方法。

《季刊》：如果用“置之死地而后生”的方式來激勵人們，變革就更容易一些。您對這種觀念怎么看？

齊普·希思：這是最糊涂的商業(yè)行話之一。“置之死地”的構想認為，人們只是在感到恐懼時才會圖變。但恐懼作為一種情感會讓人視野狹隘。警官們將其稱為“只盯武器心理”：刑事案的受害人往往能詳細描述攻擊者所使用的武器，但對攻擊者是高還是矮，是否有胡子，一概說不清楚，因為他們注意的是令其感到恐懼的事物。

這種狹隘的視野在變革時破壞力極強。如果一切工作基本上都很令人滿意，只是需要改善執(zhí)行效果，那就可以向人們敲警鐘，大家的執(zhí)行效果會更好，執(zhí)行速度也會更快。但這并不適用于變革的大多實際情況，在變革的情況下，你需要開展一些以前從未做過的新工作。在這種情況下，恐懼是最糟糕的激勵因素，因為它會使人們更加努力地去做以前做過的那些事情。

《季刊》：您在《應變》中用大量篇幅討論“身份特征”，為何身份特征如此重要？

齊普·希思：我的斯坦福大學同事Jim March說，有兩種截然不同的決策邏輯。一種是后果邏輯。我們在商業(yè)上非常擅長于通過改變后果來改變行為。如果我們想讓客戶增加購買量，我們會降低價格。如果我們想讓銷售人員賣出更多產(chǎn)品，我們提高他們的獎金。但另一種邏輯是身份邏輯。我們在生活中許多經(jīng)過深思熟慮后做出的決策，都是因為身份，而不是后果。我們的新生兒晚上啼哭時，我們不會去進行凈現(xiàn)值分析，琢磨一小時的睡眠會多有價值。我們會起床哄孩子，因為我們是盡心盡責的父母。

這在在生意場上也很有用，尤其是推行變革的情況下：如果我們能把握好身份特征的力量，那就有助于激勵大象，使其踏上漫長而艱辛的征程。推行變革的情況下，需要創(chuàng)造性和靈活性，而這兩種特質更有可能來自于身份特征，而不是來自于后果。集中大家的注意力時，基于后果的邏輯作用極大，但出于同樣的理由，這也可能適得其反。例如，如果通過刺激措施去促使大家銷售大量的抵押貸款，大家會去這么做。但大家未必把恰當?shù)馁J款貸給了恰當?shù)娜巳骸?/p>  

在我們心中，大多數(shù)成功的企業(yè)都有與眾不同的身份特征。我的腦海中能浮現(xiàn)出沃爾瑪公司、西南航空公司或IBM雇員的特征。但我很難勾畫出這些公司的某些競爭對手的特征。英特爾公司最近在全美國推出了一項廣告活動，其中就有該公司的雇員。這一廣告活動名為“我們的明星，有別于你們的明星”。Ajay Bhatt是USB的發(fā)明者之一，在廣告中走進公司餐廳，周圍都是雇員們仰慕的眼光。這一廣告活動的宣傳重點是，英特爾公司內部的價值觀可能不同于外界的價值觀，但如果要成為下一個Ajay Bhatt，想為英特爾公司工作，您的才能就會在這里受到重視。Brasilata公司就是另一個通過賦予雇員身份特征認同感來激勵員工的絕佳范例。

《季刊》：高管怎樣才能創(chuàng)造恰如其分的身份？

齊普·希思：高管們用不著虛構身份，因為可以從亮點入手。例如，Lou Gerstner加入IBM時，IBM的“大鐵塊”（大型計算機）已經(jīng)銷售了很長時間。但也有一個分部銷售未必涉及IBM硬件的解決方案。對客戶來講，IBM雇員有能為客戶解決問題的這一身份特征。Gerstner把握了IBM已有的那一專長，進而推出了IBM的戰(zhàn)略。

作為高層領導，你希望利用自己的平臺，表揚像Ajay Bhatt那樣創(chuàng)造并維持本公司身份特征的人。在Brasilata，人們講述來自一線員工的偉大創(chuàng)新的事跡。在基于身份的邏輯中，我們會為了維護某種身份而琢磨“同類人”的行為方式。宣揚成功的案例研究正是公司應該做的事情。

《季刊》：您剛才說，象的行進路線很重要，能否詳細說明一下？

齊普·希思：Rackspace是一家因特網(wǎng)托管公司，是我們的研究對象之一。該公司的董事長Graham Weston用其權力清除了變革道路上的障礙——一個令雇員以懶散的方式回應客戶需求來電的電話排隊系統(tǒng)。他還用自己的權力，不采用最尖端技術而簡化了戰(zhàn)略。這似乎令人心驚膽戰(zhàn)，尤其是對一個技術公司而言。但Weston說，我們想要采用樸實無華的技術，因為我們會以服務取勝。

大量行為經(jīng)濟學方面的研究成果表明，選擇余地太大，會使人麻痹。尤其是在變革情況下，釋放變革所需的創(chuàng)造性在很大程度上可能就在于簡化內部流程。Weston一旦想清自己的戰(zhàn)略，便簡化了Rackspace的工程部門，而提高了客戶服務人員的地位。

《季刊》：有時變革很難，領導者如何營造一種環(huán)境，讓大家從中把變革道路上的失敗看作是學習的機會？

齊普·希思：在任何組織變革的情況下，都會遇到挫折和迷茫。大型組織的變革計劃中都有規(guī)劃階段和執(zhí)行階段，但其間，卻沒有在黑暗中徘徊恍惚的階段。我們自以為，會從規(guī)劃階段直接躍進到輝煌的執(zhí)行階段。高層領導應該讓大家意識到，困難在所難免，但困難不會阻止我們取得最終的成功。

我們在《應變》中討論了設計公司IDEO，該公司經(jīng)常要解決這種問題，因為該公司往往要設法培訓頑固的官僚主義組織，以便設計出更新穎的產(chǎn)品。一位IDEO公司的設計人員草繪了一張心態(tài)圖，預測了雇員在一個項目的不同階段的感受。這是一條U形曲線，開頭的峰頂標著“希望”，末尾的峰頂標著“信心”。中間是被稱為“領悟”的下沉的低谷。從IDEO公司的經(jīng)驗來看，創(chuàng)新團隊總是有感到士氣低落的時候。但最終還是會找到答案，所以，如果創(chuàng)新團隊受到挫折時仍堅持不懈，情況就會好轉。每一位管理人員都應該在變革過程中偷師IDEO公司的心態(tài)圖，因為每一個變革過程都會按那樣的順序經(jīng)歷心態(tài)變化。

《季刊》：對那些設法促進變革的高管，您有什么建議？

齊普·希思：要注意從情感的角度提出變革的理由，而不只是從分析的角度提出理由。擴大“亮點”成功事跡的影響范圍。用自己的高層領導權力鋪平變革道路。下屬已準備好承擔自己的責任，但如果系統(tǒng)或規(guī)程有礙于變革，你就得運用權力來消除障礙。