早上看著王總進(jìn)了辦公室后，匯智環(huán)球企業(yè)管理咨詢公司的咨詢師許安娜跟同事擠眉弄眼的商量了半天，不知道怎么開口談辭職，兩個領(lǐng)導(dǎo)到了公司后就關(guān)了門在里面商量。她想，等他們出來就說吧，她又回想起上個月。

    每個員工都追求成就感與榮譽(yù)，對員工來說最大的榮譽(yù)莫過于晉升和人才交流與培訓(xùn)。這本該造成企業(yè)和員工互惠的局面，但很不幸的是，很多知識型企業(yè)，因?yàn)榈赜?、時(shí)差甚至于文化上的隔閡，在執(zhí)行職位晉升和人才交流方面捉襟見肘。因此需要建立完整的人才庫，公平地進(jìn)行晉升和外派的人員評選。華美宏大集團(tuán)公司在全球有20個戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)。我們通過CHRM系統(tǒng)將員工數(shù)據(jù)放在一個人才庫里，并及時(shí)更新員工數(shù)據(jù)，使晉升和交流真正體現(xiàn)企業(yè)需要與個人能力，員工滿意度也大幅提升。

迎接挑戰(zhàn)，知難而上（邱婷 北京國能伏安節(jié)能科技有限公司 HR經(jīng)理 原北京北大青鳥教育HR經(jīng)理）

    案例中的公司是一家管理咨詢公司。知識型員工占絕大多數(shù)。決定了他在人力資源管理方面特有的一些規(guī)則。

    中國有句古語云：不患寡而患不均

    雖然目前很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)員工薪酬保密，但世上沒有不透風(fēng)的墻。員工之間相互打聽，干得多少，薪資多少一目了然。知識型員工他們更講求公平，干得多拿的少的難免心理不平衡。企業(yè)無論知識型員工是否占多數(shù)，都需要建立相對公平的薪酬體系，并且這個體系還需要有一定的透明度。

    案例中，這家公司薪酬體系混亂，僅對合并雙方的顧問以及新老顧問的薪資就并非一視同仁，出現(xiàn)的不公平問題已經(jīng)很嚴(yán)重了。他們建立公平的薪酬體系并在實(shí)施中對所有員工一視同仁是當(dāng)務(wù)之急。

    管理知識型員工是企業(yè)人力資源管理工作中具有挑戰(zhàn)性的工作之一

    知識型員工具有獨(dú)立自主、創(chuàng)新性、驕傲性等特征。他們有較強(qiáng)的成就欲望，薪資的多少，對他們是重要的，并不是唯一的追求。他們更追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的能力，所以他們更多的忠誠于自己的職業(yè)生涯發(fā)展，而不是企業(yè)。但他們對于企業(yè)的發(fā)展、壯大又有著不可忽視的租用，因此加強(qiáng)他們對企業(yè)的忠誠度成為人力資源管理工作中相當(dāng)重要的一塊。

    案例中的企業(yè)解決了薪酬公平問題之后，就需要考慮知識型員工忠誠度問題。

    針對知識型員工的心理特點(diǎn)，一般來說，需要關(guān)注以下幾點(diǎn)：

    建立開放的工作環(huán)境，營造充滿信任的文化氛圍。使知識型員工實(shí)現(xiàn)個人自主能動性的開發(fā)，避免企業(yè)與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性與能動性，提高知識型員工的工作效率；讓員工在企業(yè)中有平等感與責(zé)任感，心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的忠誠與才能，成為企業(yè)競爭的核心力量。

    建立以人為本的激勵機(jī)制，并保證這種機(jī)制所做承諾的順利兌現(xiàn)。對知識型員工的認(rèn)可和相應(yīng)回報(bào)是企業(yè)管理者對其他知識型員工兌現(xiàn)承諾的證明。比如當(dāng)知識型員工認(rèn)為他已被企業(yè)許諾將有較高的薪水、提升機(jī)會、職業(yè)培訓(xùn)或豐富化的工作等的時(shí)候，就會為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的技能與忠誠，作為一種對企業(yè)的回報(bào)，同時(shí)也是一種與企業(yè)的平等交換。

    塑造有價(jià)值的“遠(yuǎn)景”，提供可以發(fā)揮才能的平臺。為知識型員工描繪出企業(yè)與個人發(fā)展的遠(yuǎn)景，確立企業(yè)與個人的前進(jìn)方向與奮斗目標(biāo)。促使員工不斷以心理期望來審視自己與企業(yè)的發(fā)展，促使知識型員工在動態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為，以保持與企業(yè)的良好關(guān)系，將個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密地聯(lián)結(jié)在一起，從而提高對企業(yè)的忠誠度。

    知識型員工的特點(diǎn)

    早在20世紀(jì)50年代，彼得·德魯克教授就已經(jīng)提出了“知識工作者”（knowledge worker）的概念：知識型員工是指“掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這類員工往往在高科技企業(yè)、科研院所、高校、咨詢公司等組織從事較復(fù)雜的腦力工作。

    與普通員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：

    具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識層面，以及其他能力。他們擁有企業(yè)最稀缺，最寶貴的資本—知識資源和知識創(chuàng)新能力。

    具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)。

    具有很高的創(chuàng)造性和自主性。大多從事創(chuàng)造性勞動。更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重自我引導(dǎo)和自我管理。

    強(qiáng)烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。不僅富于才智，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，而不愿趨炎附勢。傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。

    工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，隨意性和主觀支配性很大。工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)操作規(guī)程對他們也沒有意義。

    工作成果不易加以直接測量和評價(jià)。工作成果常常以某種創(chuàng)意、發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，往往不易直接測量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評價(jià)個人價(jià)值和給予合理的薪酬帶來一定困難。

    工作選擇的高流動性。由于占有特殊生產(chǎn)要素——知識，他們有能力接受新的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。

    先規(guī)劃好知識型企業(yè)的HR戰(zhàn)略（劉云峰 埃森哲咨詢（中國） 高級咨詢顧問）

    和匯智環(huán)球咨詢公司一樣，很多知識密集型企業(yè)都是人才流失的重災(zāi)區(qū)，對于日益被催生出來的大量的“知識型企業(yè)”而言，“知識型員工”是企業(yè)的核心資產(chǎn)和資源，因此，如何有效管理知識型員工，最大化且長期有效的激發(fā)其潛能和價(jià)值，無疑是知識型企業(yè)面臨的首要問題。

    管理咨詢公司可以說是知識密集型企業(yè)的典型和代表，其中像許安娜這樣的咨詢師，無疑是咨詢公司最核心和關(guān)鍵的資源。對咨詢師的管理，必須充分結(jié)合其自身的獨(dú)特屬性，諸如素質(zhì)高，接受能力強(qiáng)，視野開闊，思維發(fā)散，前瞻性強(qiáng)。而隱藏在這些表面屬性背后的心理因素，比如其強(qiáng)于常人的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的心理需求，盛于常人的溝通欲望，多于常人的被認(rèn)同感的需求等等，則更是做好知識型員工管理的關(guān)鍵。

    如果進(jìn)一步結(jié)合匯智環(huán)球咨詢公司的案例，可以看出，在對知識型員工的管理上，至少以下幾個方面需要注意：

    “主動”建立人才戰(zhàn)略和規(guī)劃

    許多管理咨詢公司，雖然也采取了不少看似有效的挽留和激勵人才的舉措，但這些往往都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的臨時(shí)性措施，一個舉措的出臺，往往是以人才流失為代價(jià)換來的，如同案例中的公司，人才流失已如此嚴(yán)重卻始終沒有有效應(yīng)對，顯然是缺乏有效的人才戰(zhàn)略，管理者也沒有真正從戰(zhàn)略高度看待人才問題，因此，管理好知識型員工的根本，還是在于企業(yè)高層能從戰(zhàn)略的視角和高度，主動去做自身的人才規(guī)劃，包括人才需求、人才評價(jià)體系、人才結(jié)構(gòu)、人才激勵與培養(yǎng)等等，而這其實(shí)恰恰是咨詢公司的長項(xiàng)，但很多“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的咨詢公司并沒有這樣做，這無異于一個身患感冒的醫(yī)生給一個感冒病人看病。

    “公平”的激勵制度仍是基礎(chǔ)

    激勵往往有公平和效率兩種導(dǎo)向，很多人錯誤的認(rèn)為，知識型員工激勵的關(guān)鍵是績效導(dǎo)向，而實(shí)際上，知識型員工對于公平的心理追求往往勝于其他類型的員工。薪酬體系往往是激勵體系的基礎(chǔ)，案例中的匯智環(huán)球咨詢公司，其體系內(nèi)的績效和薪酬體系，存在諸多顯失公平的方面，不同職能體系人員薪酬的非正常差異；薪酬與年限的簡單掛鉤；不同部門咨詢師薪酬差異等等，對于咨詢公司而言，需要建立以個人價(jià)值為主要依據(jù)的合理的薪酬激勵體系，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性，同時(shí)，公司還需要考慮行業(yè)平均薪酬、競爭對手薪酬等外部公平性因素。

    “激勵”人才而不是“挽留”

    當(dāng)許安娜提出辭職的時(shí)候，王總楞住了，因?yàn)樗呀?jīng)想好了要給她漲一級工資試圖留住她，這顯然是徒勞的。道理很簡單，對于具有較高職場競爭力的知識型人才而言，往往都會有自己明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，加上其在職場上的更多選擇，所以往往都會在確定出路后選擇離開。因此，此時(shí)的挽留已經(jīng)于事無補(bǔ)了，可見對于知識型員工，做好主動和事前的激勵顯然要比事后挽留更有意義。

    公司發(fā)展和員工發(fā)展緊密結(jié)合

    匯智環(huán)球公司的員工認(rèn)為，“公司發(fā)展前景很好，個人在公司的發(fā)展前景很不好”，證明該公司存在的問題是企業(yè)發(fā)展與個人的長遠(yuǎn)發(fā)展脫節(jié)。管理咨詢是高付出、高風(fēng)險(xiǎn)、高壓力的行業(yè)，對于大多數(shù)咨詢師而言，選擇咨詢行業(yè)主要基于其可以帶來自身知識的完善和價(jià)值能力的提升，并最終在某一領(lǐng)域或者行業(yè)成為專家型人才，所以，咨詢公司更應(yīng)該注重咨詢師自身的發(fā)展需求和目標(biāo)，努力將其與公司的發(fā)展緊密結(jié)合起來。

    靈活全面的績效評估

    激勵是一種制度，更是一種文化。制度是剛性的，往往建立在可量化的績效評估基礎(chǔ)上。而咨詢師等知識型員工，工作結(jié)果更多的體現(xiàn)為無形知識，很多時(shí)候是難以量化評估的。這就要求咨詢公司在制定咨詢師的績效評估體系時(shí)，不僅要考慮報(bào)告數(shù)量、上項(xiàng)目時(shí)間、回款額等這些量化的指標(biāo)，更需要考慮各項(xiàng)目的難度差異、行業(yè)拓展貢獻(xiàn)度、創(chuàng)新性等“價(jià)值”方面的考核指標(biāo)，而且更重要的是在執(zhí)行中，依據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用。

    暢通的內(nèi)部溝通渠道

    對于匯智環(huán)球咨詢公司而言，很大的一個問題還在于其內(nèi)部溝通的混亂和無序，公司已經(jīng)到了人心惶惶的地步卻還沒有高層出門穩(wěn)定軍心就是一個證明，而且很明顯，其內(nèi)部橫向和非正式的溝通較強(qiáng)，縱向和正式的溝通很弱。對于很多咨詢公司而言，在管理咨詢師的過程中所出現(xiàn)的很多問題，根源不在于制度，而在于溝通。咨詢師對于溝通的意愿、需求和能力強(qiáng)于一般人，因此咨詢公司更應(yīng)該格外注重內(nèi)部溝通體系和文化的建設(shè)，把溝通作為體系的潤滑劑。