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管理的邏輯
作者：陳春花 發(fā)布于：2010-5-5 來自：IT經(jīng)理世界
我在《管理的常識》一書中強(qiáng)調(diào)：管理不談對錯(cuò)，只是面對事實(shí)，解決問題。這引來許多讀者和公司管理者的爭論。
人們普遍認(rèn)為，管理一定是有對錯(cuò)的。而這恰恰就是我所擔(dān)心的地方。辯證思維告訴我們，任何事物都有對錯(cuò)兩個(gè)方面，當(dāng)我們基于不同的視角，不同的前提條件，不同的價(jià)值判斷，對于一個(gè)相同的事情，也會得出正反兩個(gè)方面的結(jié)論。同時(shí)，也因?yàn)槿藗兯幍奈恢貌煌?，承?dān)的責(zé)任和壓力不同，對于事情的判斷也會有很大的偏差。所以，問題的關(guān)鍵不是談?wù)搶﹀e(cuò)，而是付諸行動。
管理以結(jié)果評價(jià)而非對錯(cuò)評價(jià)。我把這一條作為管理的基本規(guī)律，是因?yàn)槲覀冊诠芾碇谐３７稿e(cuò)誤，就是忘記了這一條基本規(guī)律。大部分人都會評價(jià)管理，評價(jià)上司，更多的管理者堅(jiān)持必須對上司做出評價(jià)，因?yàn)樗麄儞?dān)心一旦上司犯錯(cuò)誤，結(jié)果就很可怕。我也同意如果上司犯錯(cuò)誤就會導(dǎo)致壞的結(jié)果。但是我認(rèn)為可以先把這個(gè)想法放一放，暫且相信上司的能力和公司的規(guī)定。因?yàn)楣芾砩系膶﹀e(cuò)并沒有什么意義，管理是要解決問題，只要結(jié)果不好，所有的證明是沒有任何價(jià)值的。即便是我們證明自己正確、上司錯(cuò)誤，也于事無補(bǔ)。因此，我認(rèn)為管理自身規(guī)律中最有普遍意義的是：管理不談對錯(cuò)，只是面對事實(shí)，解決問題。
因?yàn)樵u價(jià)對錯(cuò)，指令無法得到真正的貫徹和執(zhí)行而導(dǎo)致效率低下。我也一直被很多企業(yè)咨詢，為什么執(zhí)行力不夠？為什么管理效率不高？我們可以從多個(gè)角度來尋找原因，但是有一個(gè)原因非常確定，那就是很多時(shí)候，管理者的指令不是被有效執(zhí)行，而是被評判。當(dāng)指令被評判對錯(cuò)而不是堅(jiān)決執(zhí)行的時(shí)候，執(zhí)行力或者效率一定是無法得到的。而評價(jià)指令、分析指令在我們的日常管理中普遍存在并習(xí)以為常，但是如果這樣持續(xù)下去，中國企業(yè)的管理會面臨更加低效的狀態(tài)。
在工作的現(xiàn)場發(fā)生了問題，管理者應(yīng)該做什么？很多管理者回答說：需要分析問題產(chǎn)生的原因，尋找到責(zé)任人，解決問題。我問大家，為什么要分析問題產(chǎn)生的原因和分清責(zé)任呢？他們告訴我是為了這個(gè)問題將來不再重犯。表面上看好像回答正確，但是如果我們用管理的這條規(guī)律來看，就出問題了。正確的答案只能是：面對事實(shí)，解決問題。因?yàn)檫@個(gè)問題可能經(jīng)歷了這一次不會再犯，但是管理需要不斷地面對新問題，如果我們一開始就是訓(xùn)練解決問題，而不是尋找原因和責(zé)任，那么大家不管遇到什么問題都知道要馬上去解決，這就是管理的思維方式。杰克·韋爾奇堅(jiān)持接班人一定要在通用電氣公司內(nèi)部產(chǎn)生，而惠普公司則堅(jiān)持新的CEO要空降，我們能夠說這兩種選拔接班人的方法孰對孰錯(cuò)嗎？績效的結(jié)果是這兩家公司在兩位新CEO帶領(lǐng)下依然保持世界領(lǐng)先的地位。在海爾集團(tuán)，我們看到近乎苛刻的管理制度，在美的集團(tuán)看到的是授權(quán)獨(dú)立的文化，你也無法評判誰對誰錯(cuò)，因?yàn)閮杉夜驹诟髯缘念I(lǐng)域都是佼佼者。
管理沒有對錯(cuò)，但有優(yōu)劣之分。管理的優(yōu)劣取決于是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，獲得成效。在管理中，人們都感覺到一個(gè)問題：有能力的員工常常會不受組織目標(biāo)的約束，更有可怕的情況是這些有能力的員工會背離組織的目標(biāo)。在管理中一個(gè)最常見的爭論是如何看待“忠誠”。我認(rèn)為，忠誠的衡量應(yīng)該是員工對于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而非其他。很多中國企業(yè)的老板之所以對于員工對公司感情的忠誠看得這么重，其根本的原因是管理水平不夠。老板們知道自己有價(jià)的資源有限，自己的能力有限，所以只能夠靠無價(jià)的情感來禰補(bǔ)了。但是這樣做的結(jié)果只能是，留住那些需要情感滿足的員工，而對于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開，這樣的企業(yè)想長久發(fā)展是絕對不可能的。
在國內(nèi)的企業(yè)中，一個(gè)很普遍的現(xiàn)象一直困擾著企業(yè)家和研究學(xué)者：在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，所有的人都會全力以赴把事情做好，但是到了企業(yè)能夠存活并有一定成績的時(shí)候，企業(yè)開始留不住人。更令企業(yè)困難的是，還有一些核心成員離開企業(yè)，“拷貝”出幾乎相同的企業(yè)。很多企業(yè)家開始用各種方式減少這樣情況出現(xiàn)，比如，約定競業(yè)條款；在市場上拼殺；甚至用極端的手段相互傷害。但是這些都不是根本的解決方法，根本的原因是我們的企業(yè)不知道該如何管理這些員工，更加不知道需要不斷地關(guān)注人們的個(gè)人目標(biāo)的變化，讓組織目標(biāo)不斷得以實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，個(gè)人的目標(biāo)也能夠不斷地實(shí)現(xiàn)并提升。只有讓個(gè)人目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)得以實(shí)現(xiàn)，管理才會真正有效。
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