6西格瑪?shù)闹饕瓌t

    在推動6西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當成一種管理哲學(xué)。這個哲學(xué)里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持：


1.真誠關(guān)心顧客

    6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標，衡量績效。

2. 根據(jù)資料和事實管理

    近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評定績效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量(measurement)，然后再運用資料和分析，了解公司表現(xiàn)距離目標有多少差距。


3. 以流程為重

    無論是設(shè)計產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。


4.主動管理

    企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠大的目標，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的?！?

5. 協(xié)力合作無界限

    改進公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。6西格瑪強調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。


6.追求完美，但同時容忍失敗

    在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。

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結(jié)合績效管理推進6∑管理法

    HR標準招聘流程 為了持續(xù)提升企業(yè)的業(yè)績，不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者急切地希望通過引入一些比較系統(tǒng)和成熟的績效管理工具和方法來運用于企業(yè)的經(jīng)營管理實踐。然而，目前企業(yè)界流行著很多提升企業(yè)業(yè)績的工具，諸如：平衡分數(shù)卡、業(yè)務(wù)流程重組、以及最近方興未艾的6∑管理法等。企業(yè)應(yīng)如何選擇和取舍成為了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在面臨相關(guān)決策時的困擾。

    在這些管理企業(yè)績效的工具中，6∑管理法是一種主要致力于改善和提升企業(yè)質(zhì)量的方法。6∑管理法即選擇那些對改善企業(yè)經(jīng)營和提高客戶滿意度具有關(guān)鍵意義的流程，考察這些關(guān)鍵流程在質(zhì)量方面的業(yè)績表現(xiàn)是否持續(xù)穩(wěn)定，是否達到6∑要求？如果沒有達到，則刨根問底地對相關(guān)流程進行分析，必要時進行徹底的重新設(shè)計，從而在根本上使得企業(yè)大幅度提高業(yè)績水平的管理方法。
相應(yīng)的，致力于將6∑管理法的主題和實踐貫穿于日常管理活動中，并在流程績效和顧客滿意度上取得顯著改進的組織被稱為6∑組織。在6∑組織中，已經(jīng)形成了一種6∑文化，這種文化就是不斷發(fā)現(xiàn)問題、主動思考、重新設(shè)計流程、大幅提高質(zhì)量、不斷革新創(chuàng)優(yōu)的企業(yè)文化。

GE和摩托羅拉

    在采用6∑管理法提升企業(yè)業(yè)績方面，著名的GE公司和摩托羅拉公司取得了令人矚目的成績。GE公司在實施6∑管理法后，其收益增長速度不斷加快，6∑成為GE的四大成長驅(qū)動因素之一。GE金融服務(wù)公司的6∑項目小組改進了合同的評審流程，提高了交易效率，為公司節(jié)約100萬美元。GE金融抵押部門分析了一個分支機構(gòu)的成功經(jīng)驗，并進行推廣，將員工的投入程度由76％提高到99％，通過新業(yè)務(wù)帶來了成百上千萬美元的收入。GE照明的6∑項目小組改善了公司與沃爾瑪之間的支付關(guān)系，票據(jù)錯誤和雙方分歧減少了98％。GE醫(yī)療設(shè)備公司通過6管理法創(chuàng)造出一種新技術(shù)，病人可以在1分鐘內(nèi)完成一次全身檢查，而以前需要3分鐘。

    20世紀80年代，摩托羅拉公司由于產(chǎn)品質(zhì)量問題，市場不斷被日本競爭對手蠶食。1987年，摩托羅拉公司通信部提出采用6∑管理法，在公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的大力支持下， 該方法在公司內(nèi)得到了推廣。實施6∑管理法僅僅兩年就取得了顯著的成效：獲得了馬克姆波里奇國家質(zhì)量獎；銷售額增長5倍，利潤幾乎每年增長20％； 實施6∑管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元；摩托羅拉的股票價格平均每年上漲21.3%。

    如何對業(yè)務(wù)流程重組、績效管理體系和6∑管理法進行有效整合，并結(jié)合績效管理來推進6∑管理法，成為了國內(nèi)大量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注的問題。

6∑管理法與績效管理方法的聯(lián)系

    在傳統(tǒng)的績效管理體系中，其核心組成要素是平衡分數(shù)卡（Balance Score Card, 簡稱BSC），平衡分數(shù)卡是一套績效測評體系，通過確定各項評估指標和評估指標的權(quán)重來全面反映企業(yè)各方面的業(yè)績情況。這些指標一般包含財務(wù)指標、顧客滿意情況指標、內(nèi)部運營情況指標、以及組織的學(xué)習(xí)和提高能力指標等四方面的指標，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)。在平衡分數(shù)卡中，關(guān)鍵績效指標體系（Key Performance Index, 簡稱KPI）是平衡分數(shù)卡中的核心內(nèi)容。

    傳統(tǒng)的績效管理方法自成體系，形成了對企業(yè)績效的閉環(huán)管理，是企業(yè)績效管理體系的“基礎(chǔ)工程”。關(guān)鍵績效指標體系如同“指示器”，顯示出企業(yè)各方面的運營質(zhì)量；平衡分數(shù)卡作為一套績效測評體系，將所有信息根據(jù)不同的層次和權(quán)重匯總，呈現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的“全貌”；績效管理體系中的激勵辦法和獎懲方案實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績與員工激勵之間的聯(lián)系。

    然而，在傳統(tǒng)的績效管理方法中，當企業(yè)的實際經(jīng)營業(yè)績低于績效目標時，尚缺乏提升企業(yè)業(yè)績的有效手段。6∑管理法作為傳統(tǒng)績效管理方法的補充，提供了一整套持續(xù)改善企業(yè)質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績的有效方法。特別在生產(chǎn)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)域，當出現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)出質(zhì)量長期低于企業(yè)管理層的要求時，可以通過6管理法的方式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的實際運作業(yè)績與6目標值之間的差距，再通過對流程的分析、改善以及流程重組來消除導(dǎo)致業(yè)績不優(yōu)異、質(zhì)量不穩(wěn)定的根本因素，或是設(shè)計出大幅度提高流程效率的新作業(yè)方式，從而使得企業(yè)運營質(zhì)量有可能維持在較高的水平。

    當然，6∑管理法并非萬能，也不是企業(yè)所有業(yè)績指標的提升工作都可以通過6∑管理法來實現(xiàn)。企業(yè)的銷售收入提升、銷售成本降低等財務(wù)指標的業(yè)績改善工作就可能不是6∑管理法所能影響的。

    6∑管理法與績效管理在評估企業(yè)績效時考察的范圍不同。6∑管理法在評估企業(yè)績效時，考察的范圍不是面面俱到，而僅在事先定義的范圍內(nèi)考察關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程運作情況和結(jié)果。每進行一個6∑管理法的項目，很可能僅考慮某單一指標的運作情況。

    另外，6∑管理法本身也不提供“激勵方案”，不提供因為企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績改善而對相關(guān)人員進行激勵的方法設(shè)計，所以6∑管理法的有力推進離不開與企業(yè)績效管理體系的有機結(jié)合。
    傳統(tǒng)的績效管理方法著眼于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的全局把握；6∑管理法著眼于對影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵流程的深入考察和積極變革，從而主動地介入、影響和推動企業(yè)運營質(zhì)量的業(yè)績表現(xiàn)。不同的管理工具有不同的作用和效果。

績效管理循環(huán)與6∑管理循環(huán)的整合

    如右圖所示，傳統(tǒng)的績效管理循環(huán)，通過設(shè)定目標、確認障礙、克服障礙、監(jiān)控與評估、獎勵與指導(dǎo)等五個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了對企業(yè)績效的全面管理。6管理法則是通過定義問題、評估問題、分析問題、改進現(xiàn)狀和持續(xù)控制構(gòu)成了6∑的管理循環(huán)。如圖所示，將績效管理循環(huán)與6∑管理循環(huán)有效結(jié)合，6∑管理循環(huán)是對績效管理循環(huán)底加強。比較這兩套績效管理體系，績效管理循環(huán)中的“確認績效障礙”的同時，應(yīng)啟動6∑管理法循環(huán)中的“定義和評估”環(huán)節(jié)確定和評估所出現(xiàn)的問題，尋找企業(yè)管理中亟待改進點的工作。績效管理循環(huán)中的“克服績效障礙”環(huán)節(jié)可以通過6∑管理法循環(huán)中的“分析和改進”階段工作進行，深入分析和解決所存在的問題。同樣，績效管理循環(huán)中的“監(jiān)控與評估”通過6∑管理法循環(huán)中的“控制”階段對所解決的問題進行跟蹤，確保改善的有效性。

    如此看來，為全面提升企業(yè)業(yè)績，績效管理體系和6∑管理法完全有可能和必要進行整合實施。首先應(yīng)建立績效管理體系，搭建完成企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)平臺。在績效管理體系運作的過程中，通過考察關(guān)鍵績效指標（KPI）的實際值與目標值的差距，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運作中存在的主要問題。然后，針對所發(fā)現(xiàn)的主要問題及其相關(guān)的主要流程，運用6∑管理法并設(shè)立6∑項目。

    在設(shè)立了6∑項目之后，通過對影響這些關(guān)鍵績效指標表現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程進行深入分析和研究，發(fā)現(xiàn)深藏在表面不良業(yè)績背后的原因，在必要時進行業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和變革，從而有效提升關(guān)鍵績效指標的業(yè)績表現(xiàn)，以此徹底解決影響企業(yè)業(yè)績提升的問題。

    目前，實施6∑管理法在企業(yè)界已成為一種潮流。6∑管理法的應(yīng)用也已經(jīng)從制造業(yè)推廣到了服務(wù)業(yè)領(lǐng)域。

    業(yè)務(wù)流程重組和績效管理體系的建立是企業(yè)管理和業(yè)績提升的基礎(chǔ)，6∑管理法則是企業(yè)在管理水平達到一定高度以后，有針對性進一步提高質(zhì)量、改善業(yè)績的系統(tǒng)方法。6∑管理法的成功運用需要建立在企業(yè)已處于良性運轉(zhuǎn)的前提之上，企業(yè)也只有在進行了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和績效管理體系的搭建工作以后，才能使6∑管理法的實施體現(xiàn)出較好的效果?？紤]到我國大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀尚待提高、績效管理體系也未建成的情況下，如果需要改善企業(yè)業(yè)績，應(yīng)整合業(yè)務(wù)流程重組、績效管理體系建立和實施6管理法的工作，具體規(guī)劃、分步實施。盲目單一追崇6∑管理法不是可取的辦法，否則，容易造成實施6∑管理法與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和績效管理體系之間的脫節(jié)或沖突，也有可能使企業(yè)陷入“見木不見林”，或是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”等企業(yè)業(yè)績管理局部化和短期化的誤區(qū)。