戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，將是李躍和中國移動跨越移動互聯網時的三道坎。

　　中移動王建宙與李躍的關系，有點像聯想集團柳傳志與楊元慶的關系。從歷史看，少帥從戰(zhàn)略性的關鍵崗位，以卓越業(yè)績脫穎而出，由副手而接班，這時真正的考驗還在后面。新帥能不能在關系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略全局的新挑戰(zhàn)面前，像老帥一樣，高瞻遠矚、創(chuàng)造性地解決問題，直接決定企業(yè)的旺勢。

　　中移動在向前發(fā)展，形勢喜人，但還要看到，前方的形勢也在變化。戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，將是李躍和中移動跨越移動互聯網時的三道坎。中移動面對的問題，也是中國電信運營商普遍面對的問題。我們可以以小見大，借助李躍的視角，透視電信業(yè)向移動互聯網方向轉型發(fā)展的前沿問題。

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新：運營商如何在移動互聯網產業(yè)鏈中準確進行戰(zhàn)略定位

　　1、戰(zhàn)略失敗的風險

　　對于移動互聯網來說，戰(zhàn)略創(chuàng)新針對的現實問題，是運營商需要應對在戰(zhàn)略定位方面存在的變數。如果沒有變數，戰(zhàn)略上就不需要創(chuàng)新。移動互聯網前方發(fā)展的變數大不大呢?

　　我們假設一種情況：在移動互聯網發(fā)展進程中，出現一塊占中移動整體市值1/4的業(yè)務，中移動沒有在戰(zhàn)略上把握住。這種情況將來會不會出現?我們讓歷史和數據來說明問題。

　　中移動的市值是1885億美元(據2010年1月12日金融時報數據);而騰訊市值接近400億美元，超過同期中國聯通(600050)的312億美元;此前的2009年12月11日，騰訊市值首次超越中國電信。這意味著，騰訊市值目前已達到中移動市值的1/4到1/5之間。

　　騰訊的互聯網業(yè)務，是在電信運營商很少戰(zhàn)略察覺的情況下發(fā)展起來的。騰訊獲得的商業(yè)機會，也可以認為是運營商失去的戰(zhàn)略機會。

　　歷史上這種情況既然出現過，在移動互聯網時代，中移動就不能絕對保證周圍不會左一個400億的大家伙、右一個200億的大家伙地出現。如果中移動自認為戰(zhàn)略設計得很周密，網羅了許多幾十億量級的新業(yè)務，但就是不能保證周圍有類似馬化騰、李彥宏的“胖大官”(龐大固埃，《巨人傳》中的巨型小孩，一泡尿就會引起教區(qū)洪水泛濫)，不斷生產出中國聯通(600050)級的業(yè)務、中國電信級的業(yè)務，對中移動來說，這就是戰(zhàn)略失敗。這種事情在電信時代不會發(fā)生，但在互聯網時代發(fā)生過，在移動互聯網時代也可能發(fā)生。

　　這種失敗是不能通過收購騰訊、百度來事后彌補的。所以中移動需要通過戰(zhàn)略創(chuàng)新，提前防止大的漏洞，爭取戰(zhàn)略主動權。

　　2、通過戰(zhàn)略創(chuàng)新明晰戰(zhàn)略定位

　　對于中移動來說，戰(zhàn)略創(chuàng)新要解決當務之急，也就是運營商在移動互聯網中的戰(zhàn)略定位這一突出問題。

　　中國的電信運營商目前普遍存在在移動互聯網產業(yè)鏈中戰(zhàn)略定位不準的問題。戰(zhàn)略定位不準是指，在百億以上規(guī)模的戰(zhàn)略性業(yè)務上，存在越位和缺位并存的現象，導致戰(zhàn)略錯位。

　　越位，表現為做了許多做不好、做不了、不該做的業(yè)務。具體來說，電信運營商深入移動互聯網增值業(yè)務(不是指電信增值業(yè)務)，第一是做不好的。做不好的根本原因，是體制機制不如民營企業(yè)靈活。第二是做不了，互聯網增值業(yè)務朝生夕滅，大起大落，適合中小企業(yè)而不適合大企業(yè)。第三是不該做。運營商占據了更有活力的增值服務商的發(fā)展空間，在戰(zhàn)略上得不償失。

　　缺位，表現為有許多做得好，做得了，應該做的業(yè)務進入不充分。具體來說，互聯網基礎技術支撐層、互聯網基礎業(yè)務支撐層這兩層業(yè)務，規(guī)模都不下千億，運營商進入不充分。前者是指移動操作系統(tǒng)、技術支撐平臺等;后者是指支付、信用、安全等業(yè)務。這兩層業(yè)務共同的特點，是為互聯網增值業(yè)務提供服務，而不做互聯網增值業(yè)務本身。它們是“坐收”型業(yè)務，比較適應運營商體制不夠靈活，但信用好、可靠、實力強等特點。目前中移動在支付領域有失去機遇的危險，問題就出在戰(zhàn)略的保守上。

　　中移動進行戰(zhàn)略創(chuàng)新面對有利的機遇，一是主動辟出支撐層業(yè)務，利用產業(yè)融合機會進一步加大進入交叉性信息業(yè)的力度;二是積極主動與應用支撐層業(yè)務(如騰訊等)建立分工協(xié)作關系，這是推動增值業(yè)務繁榮的關鍵。

　　管理創(chuàng)新：運營商如何應對從互聯網1.0時代向2.0時代轉變的挑戰(zhàn)

　　管理創(chuàng)新是中移動的強項。李躍的專著《集中管理：電信企業(yè)管理創(chuàng)新之路》，對中移動的管理創(chuàng)新，進行了系統(tǒng)的總結，為人們理解中移動基于上一代技術革命形成的管理思路提供了重要線索。在中移動承前啟后的今天，重讀此書還不免要帶上一個新的問號：面對集中與分散相結合的云計算和移動互聯網的下一代新挑戰(zhàn)，中移動在管理創(chuàng)新方面，還能有或需要有哪些新的發(fā)展?

　　李躍指出：中移動發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大變化，一方面是全球化，另一方面則是網絡化;前者是企業(yè)的生產布局不再受到限制，后者則使運營商開始面臨更多的競爭對手。為了適應這種環(huán)境的變化，中移動本身面臨從“移動通信專家”向“移動信息專家”轉型的挑戰(zhàn)。

　　李躍管理理念的一個重要特點在于，高度重視技術進步對管理與服務模式創(chuàng)新的影響。這是理解問題的一條主線。中移動的管理和服務創(chuàng)新，應以這條主線來貫穿，根據不同的技術進步的要求，確定不同的管理和服務模式。

　　集中式管理是工業(yè)社會管理的特征。從分散化管理，到集中化管理，這是管理的現代化過程。分散化管理是農業(yè)社會管理的特征，中移動以往那種各自為政的管理，實際是管理不夠現代化的表現。集中化解決的是管理上克服小農意識，以實現工業(yè)化的問題。

　　但這不是簡單重復工業(yè)化，而是利用了信息技術進步實現的集中化。李躍說：生產流水線的概念已經不再局限于一個車間或者一個工廠，信息技術和網絡應用已經使得跨區(qū)域甚至跨國界的“大流水線”成為現實，科學管理的思想也需要隨之更新，本人將這樣一個全新的時代稱為“后泰勒時代”。李躍進一步解釋：與“泰勒時代”只強調生產線的管理不同，“后泰勒時代”更強調在國際化資源配置的環(huán)境下，通過現代化流水線大生產，打破地域的界限，按照效率最高的原則，在全球范圍內重新組織研發(fā)、生產、銷售和服務，從而實現每一個環(huán)節(jié)的最高效率，實現跨國界的企業(yè)流水線作業(yè)的整體效率提升。在技術進步的前提下，某些服務已經能夠以標準化的手段表現出來，這使服務“產品”能夠實現“流水線”式的標準化生產，從而實現低成本、大規(guī)模的復制和推廣。

　　李躍關于集中管理的論述中，反復出現這樣的字眼：低成本、大規(guī)模、大生產、流水線，規(guī)模經濟。這些都是典型的工業(yè)化的經濟特征。李躍搞信息化首要追求的效益，也是工業(yè)化的效益。從這個意義上說，李躍的信息化思想就點象周宏仁的主張：用工業(yè)化的方式搞信息化。中移動集中化的歷史使命，是以信息化手段實現工業(yè)化。完成這樣一種意義上的管理現代化。

　　如果說，集中化，主要是響應全球化的挑戰(zhàn)。李躍通過網絡建設很好地解決了這方面的主要問題，中移動建立了世界一流的網絡、世界一流的集中式管理模式。那么，網絡化，也就是“運營商開始面臨更多的競爭對手”的問題(不是指建立集中網絡問題)，至少還是一個有待將來解決的問題。

　　仍然是從技術進步入手。如果說，互聯網1.0時代的特征，確實在相當大程度上體現了集中的特點，那么到了2.0時代——也就是云計算和移動互聯網時代，分布式計算、分散化增值業(yè)務模式將成為新特點，“運營商開始面臨更多的競爭對手”是不可避免的，移動信息專家必須具體適應分布式計算的管理能力。面對這個新的挑戰(zhàn)，如何看待集中管理呢?

　　在一個分散化的時代，集中管理仍然是有價值的。但在云計算時代，集中管理是統(tǒng)分結合雙層管理中的集中管理。就中移動的實際來說，處理好內部管理系統(tǒng)與業(yè)務支撐系統(tǒng)之間、業(yè)務支撐系統(tǒng)與增值業(yè)務應用之間的統(tǒng)分關系，就是一個現實問題。建議李躍將集中管理升級到2.0版，發(fā)展為“集中管理、多元服務”，把面向產品和服務多樣化的支撐服務本身，當作一個管理層次來對待。

　　模式創(chuàng)新：運營商如何解決以客戶為中心創(chuàng)造價值的問題

　　中移動一旦與移動互聯網結合，模式創(chuàng)新就成為一個重要難題。模式創(chuàng)新解決的核心問題，是以客戶為中心創(chuàng)造價值。這個問題，是中移動目前還沒有解決的問題。

　　1、結合競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新商業(yè)模式

　　由2.0時代的技術進步引發(fā)的服務模式的創(chuàng)新，有幾點同以往中移動面對的挑戰(zhàn)不同。

　　首先，隨著移動互聯網增值業(yè)務的發(fā)展，成本競爭將轉向成本與增值并重的競爭。以往電信業(yè)競爭中，市場飽和、客戶飽和使價格競爭日益突出，而價格競爭歸根結底是成本的競爭。對策就是降低成本。但如果大家都打價格戰(zhàn)，打到最低成本了，這種策略就不管用了。對于移動互聯網來說，這個問題十分現實。因為還沒看到多少移動互聯網商業(yè)模式僅僅靠成本競爭就可以取得成功，更多是靠多樣化的增值，創(chuàng)造用戶價值。

　　其次，隨著云計算的廣泛應用，現在流行的規(guī)模經濟競爭，將轉向規(guī)模經濟與范圍經濟并重的競爭。規(guī)模經濟強調通過高度集中統(tǒng)一，通過規(guī)?；?，來取得成本優(yōu)勢;范圍經濟則強調通過多元分散，通過個性化，取得增值優(yōu)勢。

　　對這種形勢，李躍也有所認識，他說：根據電信業(yè)的特點，內部運營可分為“前臺”和“后臺”。類似于制造業(yè)生產與營銷分離的模式。在客戶高接觸的“前臺”，要以客戶為中心進行組織，滿足其多樣化需求;在客戶低接觸的“后臺”，著重于轉換過程的低成本高效率，實現規(guī)模效益。這就從戰(zhàn)略上區(qū)分了基于多樣化需求的范圍經濟效益與基于成本效率的規(guī)模經濟效益的不同。

　　2、從基于應用的直接服務，轉向基于平臺的間接服務

　　對中移動來說，模式創(chuàng)新不能簡單等同于設計商業(yè)模式，尤其不同于直接設計增值業(yè)務的商業(yè)模型。

　　以客戶為中心，不等于沖到一線直接為客戶服務?；ヂ摼W增值業(yè)務與電信增值業(yè)務不同，它不可能在營業(yè)廳里完成，需要進行產業(yè)分工和業(yè)態(tài)分離?；ヂ摼W商業(yè)發(fā)展的經驗表明，采取基礎業(yè)務與增值業(yè)務分離，二者形成雙邊市場交叉補貼，是受到網民普遍歡迎的服務模式。

　　這就在客觀上，要求模式創(chuàng)新堅持開放的總方向。聯發(fā)科不做手機成品，而是只做平臺和系統(tǒng)這種“半成品”，看起來是離客戶遠了，但由于通過平臺開放和系統(tǒng)開放，更好激發(fā)了增值商為客戶進行小批量多品種設計生產的積極性，最終產品離客戶反而更近了。

　　僅僅是“將小規(guī)模、個人化、無定性的電信運營系統(tǒng)改造為大規(guī)模、標準化、較穩(wěn)定的服務系統(tǒng)”，或“基于B2C電子商務的I、T和M模式”，都難以應對未來云計算和移動互聯網的挑戰(zhàn)。云計算的主要模式(IaaS、PaaS、SaaS)的重心，在I、P、S。不能僅僅立足于通過運營程序標準化來改進產品、過程和服務的適用性，而是要徹底開放支撐平臺，形成通過“集中降低規(guī)?；杀尽⑼ㄟ^分散創(chuàng)造個性化價值”的統(tǒng)分結合兩層經營的管理模式。

　　說起來，中移動的Mobile Market(MM)模式倒真正是中移動管理創(chuàng)新未來的希望，因為它最充分體現了集中的開放平臺與分散的增值業(yè)務既分離又統(tǒng)一的特點。

　　中移動的生態(tài)圈

　　擁有多項第一稱號的中移動，能否在新型企業(yè)社會責任方面也做出表率?下面這張中移動的產業(yè)生態(tài)關系清單，它代表了轉型中的電信運營商的共同處境。誰能率先建立一個網狀生態(tài)系統(tǒng)，誰就將是未來的強者。

　　上游設備商：2010年6月，由中移動招標采購中心牽頭進行的TD-SCDMA四期招標標書正式發(fā)放。中移動在標書中再度提高了基站招標總數，從原來的9.8萬個基站上升至10.2萬個。

　　LTE終端設備商：2010年6月3日，中移動四款TD-LTE終端產品亮相：由三星、創(chuàng)毅視訊、SEQUANS和ST-Ericsson制造的TD-LTE上網卡，據悉，在未來6-12個月，TD-LTE將在技術上達到商用標準，為進軍消費市場奠定基礎。

　　PC廠商：2009年4月，中移動舉辦G3筆記本發(fā)布會，與聯想、戴爾、惠普、海爾等17家國內外PC廠商共同推出29款定制“G3”上網本。中移動借上網本、上網卡搶占數據業(yè)務市場的戰(zhàn)略開始全面鋪開。

　　聯想：2009年9月16日，中移動與聯想移動深度定制合作的首款3G OPhone手機聯想O1在京發(fā)布，該手機以移動互聯網應用、開放性、全面娛樂和商務應用功能為主要特色，這也意味著中移動與聯通和蘋果合作的iPhone背水一戰(zhàn)。

　　RIM：2009年12月，中移動和黑莓手機生產商加拿大RIM公司宣布，計劃在RIM公司的BlackBerry黑莓智能手機平臺上支持中國自主知識產權的3G國際標準TD-SCDMA。預計TD版黑莓手機預計2010年可實現商用，并強化企業(yè)用戶市場。

　　蘋果：盡管蘋果此前已與聯通合作，但中移動始終對蘋果“不離不棄”。2010年5月，王建宙公開表示中移動與蘋果公司合作引進iPad平板電腦并無阻力。在iPhone手機問題上中移動一直在跟蘋果保持聯系，要求在下一代的iPhone里面把TD-SCDMA 3G模塊裝進去。

　　電子書廠商：2010年5月，中移動在北京宣布手機閱讀業(yè)務正式商用，聯合華為、大唐、漢王、明基等6家廠商推出多款型號的TD電子書，以及盛大文學為代表的內容提供商都將參與其中。

　　應用程序開發(fā)者：2009年8月，中移動正式發(fā)布Mobile Market移動應用商場，成為全球首個由運營商主導的線上移動應用商場。

　　諾基亞：2010年3月末，諾基亞與中移動攜手發(fā)布了中國首個聯合標識移動應用商店——MM-Ovi商店。二者強強聯手在為開發(fā)者帶來更多機遇的同時，更代表了一種全新的商業(yè)模式。

　　CP：2010年3月，中移動首次面向手機游戲優(yōu)質CP征集合作伙伴。此舉意味著在國內增值業(yè)務市場根深蒂固的SP模式正在游戲業(yè)務領域逐步瓦解，取而代之的是運營商直接面向開發(fā)者的全新模式。

　　SP：2010年4月，知情人士透露中移動正醞釀對SP業(yè)務運營模式進行改革，這將對與中移動合作的規(guī)模龐大的SP企業(yè)產生重大影響。改革方案之一就是可能會把SP產品供應商CP和渠道商分開;商務模式分成比例將改，原來只有SP一種合作伙伴，而未來可能將分成SP渠道和CP這兩部分，分別接入。

　　騰訊：2009年12月31日，王建宙率領中移動代表團參觀騰訊總部，隨后關于前者可能收購后者的傳言不斷出現。這從側面反映出，中移動涉獵互聯網業(yè)務的趨勢越來越明顯。

　　新媒體：2009年，中廣移動與中移動正式簽署了移動多媒體廣播電視(CMMB)與第三代移動通信技術(TD-SCDMA)的項目業(yè)務合作協(xié)議，合作包括TD手機、TD上網卡以及TD上網本，將加載CMMB模塊和手機電視功能。隨著三網融合的推進及雙方應對全業(yè)務競爭的轉型需要，雙方建立全面、多元的戰(zhàn)略合作成為未來合作的趨勢。

　　事實上，中移動在新媒體領域的布局早已開始。經過近幾年的迅速發(fā)展，中移動手機報已經發(fā)展成為繼報刊、電臺、電視、互連網之后第五媒體的代表產品。中移動與中央電視臺合作，計劃聯手推出國內第一份“手機視頻報”，點擊手機報里面的鏈接，用戶即可觀看相應的視頻，這種集圖片、文字、視頻三種內容展示形式于一體的“手機視頻報”，成為手機新媒體的又一創(chuàng)新形式，今年的世博會、世界杯等賽事中，這一新媒體也將擔當宣傳重任。

　　浦發(fā)銀行：2010年3月，中移動宣布其全資附屬公司廣東移動以約400億元人民幣認購浦發(fā)銀行20%股權，成為僅次于上海國際集團的第二大股東。這是中移動在手機支付領域布局的一大舉措。然而，不久前傳出消息，中移動叫停2009年主推的手機支付業(yè)務方式RF-SIM，其替代方案為銀聯主導的13.56MHz的手機支付方式。希望主導“手機支付”市場走向的巨頭中移動，似乎正悄然向中國銀聯靠攏。

　　電子商務企業(yè)：2009年12月25日，中移動通信集團公司面向企業(yè)用戶正式推出電子采購、企業(yè)采購、酒店預訂、機票預定、采購信息發(fā)布等五項B2B服務，希望有助于企業(yè)間共享優(yōu)勢資源，實現合作共贏，提升供應鏈價值。但也有業(yè)內人士質疑這會與既有的電子商務企業(yè)形成競爭。

　　物聯網廠商：2009年物聯網應用峰會上，廣東移動與華為、大唐、聯想中望等8家合作伙伴簽署物聯網項目戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同發(fā)力物聯網領域，構建物聯網產業(yè)鏈。

　　空調廠商：2009年6月18日，中移動在北京聯合八家空調廠商召開新聞發(fā)布會，宣布中移動成為電信行業(yè)內第一家聯合家電制作廠家成功開發(fā)基站用節(jié)能型空調的通信運營商，成為通信運營商節(jié)能的一大亮點。

　　長安汽車：2009年11月，中移動試水汽車業(yè)，與中國長安正式簽約研發(fā)“3G汽車”，長安汽車將運用移動通信技術資源為傳統(tǒng)汽車產業(yè)加載信息化優(yōu)勢，探索汽車制造行業(yè)信息化與電信運營共同發(fā)展的合作模式。