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2007年實(shí)現(xiàn)上市肉雞5.3億只、肉豬182萬(wàn)頭、肉鴨680萬(wàn)只,年銷售收入117億元,帶動(dòng)合作農(nóng)戶36500多戶,農(nóng)戶合計(jì)收益11.35億元,
平均每戶3.1萬(wàn)元……這一組輝煌的數(shù)據(jù)來(lái)自國(guó)家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)——廣東溫氏食品集團(tuán)有限公司。
幾年前,時(shí)任省委副書(shū)記、現(xiàn)任廣東省人大常委會(huì)主任的歐廣源曾寄語(yǔ)溫氏要打造“百億溫氏,百年溫氏”；如今,溫氏確實(shí)不負(fù)眾望:短短七八年 間,溫氏的年銷售收入從十幾億元一躍到了100多億元,近幾年來(lái)每年均保持著30％以上的高速成長(zhǎng),預(yù)計(jì)2008年銷售收入將達(dá)到160億元以上,顯示出 勃勃的發(fā)展生機(jī)。 基石一 “五五分成”構(gòu)筑利益共同體 ●長(zhǎng)期堅(jiān)持與農(nóng)戶“五五分成”的利益分配機(jī)制 ●二次分配機(jī)制保證農(nóng)戶年平均收益不低于同行平均利潤(rùn) ●設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)基金,保證農(nóng)戶在遇到重大災(zāi)害時(shí)不虧損 目前,溫氏的養(yǎng)殖規(guī)模已居亞洲第一,養(yǎng)雞、養(yǎng)豬等方面都是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的企業(yè)；廣州人吃的雞中,每三只就有一只是廣東溫氏食品集團(tuán)有限公司生 產(chǎn)的“溫氏雞”。但是當(dāng)來(lái)到溫氏的總部時(shí),我們卻發(fā)現(xiàn)這里沒(méi)有一排排高大寬敞整齊的養(yǎng)雞房間,也沒(méi)有嘈雜的萬(wàn)雞爭(zhēng)食的熱鬧場(chǎng)面,溫氏的“生產(chǎn)車間”通過(guò) “公司+農(nóng)戶”的模式分散于千家萬(wàn)戶的農(nóng)戶之中。 據(jù)介紹,溫氏“公司+農(nóng)戶”的合作政策是:農(nóng)戶建好雞(豬)舍,繳納一定的合作互助金,領(lǐng)取雞苗、藥物、飼料進(jìn)行肉雞飼養(yǎng)。公司在一定區(qū)域范 圍內(nèi)設(shè)立一個(gè)服務(wù)中心,為每20-30個(gè)養(yǎng)雞戶安排一個(gè)聯(lián)絡(luò)員(養(yǎng)戶管理員),為農(nóng)戶提供全方位的技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù),最后由公司負(fù)責(zé)收購(gòu)。 “在這種模式之下,無(wú)論在企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)與農(nóng)戶之間,還是企業(yè)與客戶之間,如何建立利益共同體,如何平衡自己與上下游之間的關(guān)系,都是一道嚴(yán) 肅的考題。”溫氏集團(tuán)副總裁黃松德介紹說(shuō),集團(tuán)要平衡的利益主體首先是農(nóng)戶。 他告訴記者,溫氏25年來(lái)的快速發(fā)展證明了“公司+農(nóng)戶”的巨大生命力。這種模式的核心基礎(chǔ)是要切實(shí)保護(hù)好農(nóng)民的利益,如果沒(méi)有農(nóng)戶的長(zhǎng)期支 持,企業(yè)則相當(dāng)于失去了“生產(chǎn)車間”,“皮之不存,毛將焉附”? 為此,溫氏長(zhǎng)期堅(jiān)持“五五分成”的利益分配機(jī)制,將產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)中獲得的行業(yè)利潤(rùn)與農(nóng)戶進(jìn)行第一次“五五分成”,并明確無(wú)論行業(yè)處于何種經(jīng)營(yíng)環(huán) 境,都要保證養(yǎng)雞戶每只雞有1元到1.5元的獲利,即使在行業(yè)遭受禽流感重大沖擊的情況下,公司也依然頂著每天虧損五六百萬(wàn)元的壓力,承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的虧損,養(yǎng) 雞戶向公司提供的合格產(chǎn)品仍然保證每只有1元錢(qián)的利潤(rùn)。同時(shí),公司還建立了二次分配機(jī)制,即在年終結(jié)算時(shí),如果農(nóng)戶的年平均收益低于社會(huì)同行的平均利潤(rùn)水 平,公司將以補(bǔ)貼形式返回農(nóng)戶。此外,公司還提取一定的風(fēng)險(xiǎn)基金,如果農(nóng)戶在飼養(yǎng)管理中因遭遇洪澇、臺(tái)風(fēng)、疾病等災(zāi)害而受到重大損失時(shí),公司將從基金中提 取補(bǔ)貼,保證農(nóng)戶不發(fā)生虧損。 黃松德說(shuō),建立合理的公司與農(nóng)戶的利益分配機(jī)制是溫氏得以發(fā)展的基礎(chǔ),如果養(yǎng)戶的利益得不到保護(hù),農(nóng)民不愿意參與到農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)中來(lái),最終 將使這個(gè)利益共同體的各個(gè)環(huán)節(jié)受到損害,農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化也就無(wú)法繼續(xù)發(fā)展。 第二個(gè)利益主體是客戶。溫氏集團(tuán)在全國(guó)擁有4500多家客戶,為了協(xié)調(diào)公司與客戶的關(guān)系,集團(tuán)成立了銷售客戶合作會(huì),下設(shè)會(huì)員大會(huì)、理事會(huì)等 機(jī)構(gòu)。平時(shí)收集和聽(tīng)取客戶改善產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高銷售技巧等方面的意見(jiàn),反映客戶心聲。保護(hù)價(jià)政策同樣對(duì)客戶發(fā)揮重要作用。 對(duì)于股東和員工,據(jù)了解,除了高于當(dāng)?shù)仄骄降墓べY和福利待遇之外,集團(tuán)每年根據(jù)公司獲利情況給予股東一定比例的利潤(rùn)分配。近年來(lái),集團(tuán)內(nèi) 部股票的收益率都達(dá)到30%左右。 記者了解到,溫氏正是較好地協(xié)調(diào)了各種利益分配問(wèn)題,成功地通過(guò)合同和誠(chéng)信在各個(gè)利益主體之間建立了一個(gè)比較牢固的經(jīng)濟(jì)利益共同體,從而較好 地激發(fā)了各方面的積極性,使公司步入了快速發(fā)展的軌道。 基石二 完善產(chǎn)業(yè)鏈拓寬利潤(rùn)基礎(chǔ) ●產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部自產(chǎn)自銷大幅降低交易成本 ●規(guī)模優(yōu)勢(shì)大大節(jié)省采購(gòu)成本 ●科研優(yōu)勢(shì)提升產(chǎn)品整體售價(jià) 在采訪的過(guò)程中,有不少農(nóng)戶向記者講述這樣的情況:幾年前,他自己養(yǎng)雞并沒(méi)掙到錢(qián),加入溫氏每年卻有幾萬(wàn)元的獲利。同樣是養(yǎng)雞,為何溫氏模式 能讓公司和農(nóng)戶都掙到錢(qián)?溫氏如何與農(nóng)戶把利潤(rùn)的蛋糕共同做大? 對(duì)此,溫氏集團(tuán)辦公室主任伍政維告訴記者,農(nóng)民自己養(yǎng)雞買(mǎi)雞苗總要花錢(qián)吧?買(mǎi)飼料、買(mǎi)藥物也要花錢(qián)吧?溫氏便是通過(guò)把養(yǎng)殖業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)做強(qiáng)做 大,在種苗、飼料、藥物、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)形成一條完善的產(chǎn)業(yè)鏈,再加上公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì),于是公司便有了多個(gè)的利潤(rùn)來(lái)源,即使在生產(chǎn) 環(huán)節(jié)向農(nóng)民多讓一點(diǎn)利潤(rùn),公司依然可以保持一定的利潤(rùn)空間。 在“公司+農(nóng)戶”的模式下,溫氏生產(chǎn)的飼料、動(dòng)物保健品等產(chǎn)品,除政府統(tǒng)一調(diào)撥的禽流感疫苗等產(chǎn)品外,絕大部分產(chǎn)品為自產(chǎn)自銷、直接面對(duì)與溫 氏合作的農(nóng)戶,無(wú)須向其他同行一樣構(gòu)建龐大的營(yíng)銷體系和組織管理人員,節(jié)省了大量的營(yíng)銷成本。這些環(huán)節(jié)中管理和交易成本的降低,使公司肉雞、肉豬生產(chǎn)的綜 合成本整體要低于社會(huì)平均成本。 通過(guò)發(fā)揮集團(tuán)公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì),在大宗飼料原料玉米、豆粕等的采購(gòu)上,公司既可實(shí)現(xiàn)招標(biāo)采購(gòu),也可發(fā)揮期貨市場(chǎng)套期保值功能,鎖定階段性的原料 成本,大大節(jié)省了采購(gòu)成本。 通過(guò)發(fā)揮公司的科研優(yōu)勢(shì),溫氏培育的短腳黃雞由于賣(mài)相較好,在消耗同樣飼料的情況下,每只可以比別的品種多賣(mài)一塊錢(qián)。 正是通過(guò)做強(qiáng)做大產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),發(fā)揮一系列的優(yōu)勢(shì),使溫氏節(jié)約了大量的中間費(fèi)用,綜合管理優(yōu)勢(shì)得到了充分的體現(xiàn),始終處于競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地 位。 基石三 全流程實(shí)時(shí)信息化管理 ●溫氏農(nóng)戶每領(lǐng)一次飼料、每賣(mài)一只雞,都可以實(shí)時(shí)顯現(xiàn)在企業(yè)信息管理系統(tǒng)上 ●企業(yè)決策層每天花10分鐘瀏覽企業(yè)決策管理系統(tǒng),就可對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況了然于胸 2007年溫氏雞的產(chǎn)量是5.3億只,豬的上市量182萬(wàn)頭,分公司遍布全國(guó)20個(gè)省,這么龐大的系統(tǒng),如何管理? 在溫氏集團(tuán)總部投資6000多萬(wàn)元建成的信息中心,我們找到了答案。 每天溫氏集團(tuán)的老總只要打開(kāi)電腦,從國(guó)際飼料原材料價(jià)格、全國(guó)市場(chǎng)供求情況,到每個(gè)養(yǎng)戶的具體領(lǐng)料和市場(chǎng)銷售情況,全部了然于胸。 “ERP針對(duì)的是經(jīng)典工業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),而我們是一個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè),不可能照搬別家的ERP,也不可能全盤(pán)引進(jìn)某個(gè)軟件。溫氏這種公司+農(nóng)戶的 養(yǎng)殖生產(chǎn)不管是國(guó)內(nèi)外哪個(gè)ERP廠商都沒(méi)法解決。”華南農(nóng)業(yè)大學(xué)計(jì)算機(jī)系的嚴(yán)教授說(shuō),“他是溫氏的IT顧問(wèn),但是ERP的一些先進(jìn)的管理思想?yún)s值得我們?cè)? 信息化的建設(shè)過(guò)程中吸收,使我們系統(tǒng)能夠更好地實(shí)踐企業(yè)決策者的管理意圖。” 首先是實(shí)現(xiàn)信息化對(duì)農(nóng)戶的管理,農(nóng)民中大部分是初中畢業(yè)水平,如果沒(méi)有規(guī)范的格式,不可能按照規(guī)范去做。現(xiàn)在溫氏全部用計(jì)算機(jī)進(jìn)行規(guī)劃,告訴 農(nóng)民怎么樣的雞就是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),肉雞應(yīng)該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn),農(nóng)民只要照基本格式去做。全國(guó)現(xiàn)有60多個(gè)公司,有3萬(wàn)多農(nóng)戶,在養(yǎng)殖過(guò)程中每天都要拿飼料、疫苗等 等,而且不同的品種要拿不同的東西和規(guī)定用量。例如肉雞,最基本的單元是養(yǎng)戶,種雞是一個(gè)雞群和一個(gè)基本單元。溫氏對(duì)每一個(gè)養(yǎng)戶每一次領(lǐng)的疫苗,而且以后 所發(fā)生的一切事情,首先在電腦上有完整的記錄,每一個(gè)養(yǎng)戶,而且是每一群雞,都有完整的記錄。第二,要根據(jù)雞群檔案對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程做出匹配,需要多少飼 料,哪一天需要什么疫苗,哪一天有多少可以上市,整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃有一個(gè)管理。第三,要利用計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中異常情況的監(jiān)控。所以從計(jì)劃的角度,信息系 統(tǒng)提供這樣的支持,有一個(gè)系統(tǒng)的分析,養(yǎng)戶養(yǎng)完了之后結(jié)算,有很多的財(cái)務(wù)指標(biāo)、成本計(jì)算等等,而且對(duì)不同公司、不同品種、不同地域、不同時(shí)期的生產(chǎn)技術(shù)指 標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)要進(jìn)行計(jì)算,然后給領(lǐng)導(dǎo)提供決策或者是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。 通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng),溫氏嚴(yán)格控制肉雞(豬)的養(yǎng)殖質(zhì)量,做到飼料專用、喂食合理、養(yǎng)期固定、肥瘦適中,到飼料、種雞、肉雞在公司或農(nóng)戶的情況進(jìn) 行全程跟蹤。 溫氏的信息管理系統(tǒng)使傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)進(jìn)化成了信息農(nóng)業(yè),這是溫氏強(qiáng)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)重要基石。 基石四 “共享成果”的企業(yè)文化 ●大部分員工擁有公司的內(nèi)部股票 ●在一個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)占有率控制在30%以內(nèi) “精誠(chéng)合作,齊創(chuàng)美滿生活。”在溫氏的總部隨處可以看到這句標(biāo)語(yǔ),溫氏集團(tuán)副總裁黃松德說(shuō),這也是溫氏集團(tuán)能夠維持25年健康發(fā)展的最根本秘 密。 25年前,在企業(yè)創(chuàng)始人溫北英的帶領(lǐng)下,勒竹鎮(zhèn)7戶農(nóng)民、8個(gè)人每人拿1000元錢(qián),以股份制的形式成立起來(lái)。當(dāng)時(shí),溫北英淳樸的指導(dǎo)思想就 是,這個(gè)企業(yè)辦起來(lái),所要?jiǎng)?chuàng)造的效益不是某一個(gè)人的,應(yīng)該所有參與勞動(dòng)的員工共同擁有。因此公司成立了之后,1995年以前每年以翻番的速度發(fā) 展,1995年至2000年每年以50%的速度發(fā)展,2000年以后每年以30%的速度發(fā)展,今年員工數(shù)量達(dá)到1萬(wàn)多人,至今還保持著共同富裕、按勞取酬 的原則。盡管公司一直沒(méi)有上市,但是大部分員工擁有公司的內(nèi)部股票,都是公司的主人翁。 正是這種企業(yè)文化的指導(dǎo),“春訂、夏濫、秋不算”的傷農(nóng)事件并沒(méi)有在溫氏中產(chǎn)生過(guò),而在非典、禽流感等一系列的大災(zāi)之年中,溫氏頻頻體現(xiàn)出了 強(qiáng)烈的正義感和道德心,保護(hù)了農(nóng)戶的利益,也保護(hù)了公司的發(fā)展。 在與同行的關(guān)系上,這種理念也在指導(dǎo)著溫氏的行為,黃松德告訴記者,溫氏在一個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)占有率一般控制在30%,因?yàn)楦鶕?jù)他們的測(cè)算,超過(guò) 30%便會(huì)形成一定的行業(yè)壟斷,壓制其它同行的生存空間,從而激發(fā)他們的價(jià)格戰(zhàn),甚至引發(fā)出以次充好等各種極端的市場(chǎng)行為,從而傷害了整個(gè)行業(yè)。因此,溫 氏的養(yǎng)雞業(yè)發(fā)展到一定程度之后,便一方面向養(yǎng)豬、養(yǎng)牛、種植業(yè)等其它行業(yè)擴(kuò)展；另一方面向全省擴(kuò)展、向全國(guó)擴(kuò)展,以給區(qū)域的同行保留一定的生存空間。 記者了解到,在溫氏企業(yè)文化不是一種“務(wù)虛”的花瓶,而是連接企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的有效準(zhǔn)繩,正是與股東、員工、農(nóng)戶、客戶共同分享行業(yè)成長(zhǎng)成果的 理念,推動(dòng)了溫氏一系列合理制度安排的形成。 |
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