(生意場訊) 我沒有上學的機會，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識和學問，管理有沒有藝術可言?我有自己的心得和經(jīng)驗。

　　你是老板還是領袖?我常常這樣問自己。一般而言，做老板簡單得多，你的權力主要來自你的地位，這可以是上天的緣份或憑仗你的努力和專業(yè)知識。但做領袖較為復雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力;老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。

　　知己知彼

　　當年，我事業(yè)剛起步的時候，我赤手空拳，沒有比其他競爭對手更優(yōu)越的條件，其中包括資金、人脈、市場等等。

　　很多人常常有一個誤解，以為我的公司快速擴展與壟斷市場有關，其實跟一般小公司一樣，都是在不斷競爭中成長。當我進入不同行業(yè)時，市場內(nèi)已經(jīng)存在比我更強的競爭對手，并且由它們擔當主角。

　　很多關于我的報道，都說我懂得抓住時機，我認為，抓住時機首先要掌握準確的最新資訊，而能否掌握時機，就看你能否在適當時候發(fā)力，走在競爭對手之前。時機的背后最重要的因素，就是知己知彼。

　　作任何決定之前，要先弄清自己的條件，然后才知道自己有什么選擇。我們要和對手相比，知道自己的優(yōu)點與缺點。尤其，我們更要看到對手的長處。人們經(jīng)常花很多時間去發(fā)掘?qū)κ值娜秉c，其實看對手的長處更為重要。

　　上世紀90年代初，我們原來在英國投資了單向移動電話業(yè)務，面對新技術的沖擊，我們覺得這個業(yè)務前途不大，所以決定結(jié)束。與此同時，我們正在考慮另一項剛剛在英國開始的雙向移動電話業(yè)務，現(xiàn)在稱之為2G。因此，原來的業(yè)務就必須賣出，但賣出的機會絕少。

　　在做最終決策時，我把自己關在辦公室15分鐘冥想。我要考慮兩個問題，第一，我要非常小心再次審視這個行業(yè)和Orange這個項目，雖然早已計劃好，但我要再看Orange項目的前途會怎樣;第二，我要考慮和黃的財力、人力、物力，是否可以支撐這個項目發(fā)展。

　　當我給出這兩個問題肯定的答案之后，我馬上跟同事開會，發(fā)現(xiàn)大家的意見都跟我一致。于是，我們決定全力發(fā)展Orange項目，而且比對手做得更快更全面。Orange就在這種環(huán)境下誕生，并全速發(fā)展。

　　把握時機最重要的是做到知己知彼。其實，時機背后的幾個重要因素，還包括“磨礪眼光、設定坐標、毅力堅定”。

　　磨礪眼光

　　知識最大的作用是可以磨礪眼光，增加判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺并不是科學的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊跟轉(zhuǎn)變，還要有國際視野，掌握和判斷最快最準的最新資訊，靠創(chuàng)造比對手先走幾步。不愿意改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機的人更能創(chuàng)造機會。幸運只會降臨在那些有世界觀、膽大心細、敢于接受挑戰(zhàn)，但又能夠謹慎行事的人身上。

　　1999年，我決定把Orange出售，基于我看到當時歐洲市場的移動通訊發(fā)生的一個大轉(zhuǎn)變。話音服務增長速度雖快，但行業(yè)競爭加劇導致邊際利潤減低。數(shù)據(jù)傳送服務的增長速度，比語音業(yè)務要高。所以，我選擇在現(xiàn)有通訊技術價值最高的時候，把Orange賣出去，再把錢投入到更符合實際需求的新科技領域上，例如3G。

　　我們身處一個多元的年代，面臨四面八方的挑戰(zhàn)。以和黃為例，集團業(yè)務遍布42個國家和地區(qū)，公司架構(gòu)及企業(yè)文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。

　　我在1979年收購和黃的時候，首先思考的是如何結(jié)合中國人流暢的哲學思維和西方管理科學，找出一個適合公司發(fā)展與管理的坐標，然后建立一個靈活的架構(gòu)，建立誠信和寬容為核心的企業(yè)精神，以確保今日的擴展不會變成明天的包袱。

　　因為，那時和黃主要管理層都是外國人，他們中的大部分都留用了。靈活的架構(gòu)讓不同業(yè)務的管理層，有自我發(fā)展的生命力，互相競爭，大家攀比著怎樣做得更好，個人由此尋找到更佳的發(fā)展機會，同時帶給公司最大利益。完善的治理守則和清晰的指引，可以確保“創(chuàng)意空間”。企業(yè)越大，單一指令越不可行，不能每一個公司都執(zhí)行一個指令，因為有些指令是不通用的。

　　在長和系集團里，我們有很多子公司，我會給他們定出不同的坐標，讓管理層在坐標的范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。

　　失敗都有定律

　　市場的逆轉(zhuǎn)由太多的因素引發(fā)，成功沒有百分百絕對的方程式，但是失敗都有定律，減低一切失敗的因素就是成功的基礎。以下四點可以增強承擔風險的能力：1.謹守法律和企業(yè)守則;2.嚴守足夠的流動資金;3.維持溢利;4.重視人才的凝聚和培訓。

　　現(xiàn)今世界經(jīng)濟非常嚴峻，成功沒有魔法，也沒有點金術，但人文精神永遠是創(chuàng)意的源泉。作為杰出的企業(yè)領導，必須具有國際視野才能全景思維，具有長遠眼光并能務實創(chuàng)新，掌握最新最準確的資訊，迅速作出正確的決策，然后全力以赴地行動。并且，在此過程中，建立個人和企業(yè)良好信譽。

　　美國一個工會領袖退休時跟我說過一句話，“企業(yè)最大的失敗是企業(yè)關門。你關門破產(chǎn)，工人都跟你一樣失敗。”

　　全世界許多企業(yè)的失敗，都是因為面臨的機會太多，而資金與精力不夠。所以重要的是量力而行。古人說，先學爬，再走路，然后再跑，這是非常有效的。一個人當然是不怕失敗，失敗后可以東山再起。但當公司有一定規(guī)模之后，你就要更小心。

　　如何控制自己

　　和記黃埔在全球42個國家和地區(qū)都有投資。但到今天為止，管理并沒有給我太大的壓力，原因是有一大批優(yōu)秀人才。有的老外為我做事，到今天超過30年了，我說你多做10年后，再來問我可不可以退休。

　　我留住他們的辦法很簡單：作為一個領導，想一想下屬最希望的是什么?除了一個相當滿意的薪金花紅，你還要想想他年紀大時怎么樣。公司發(fā)展對股東要有交待，同時也要為同事設身處地考慮。

　　到目前為止，我是全香港給同事最高薪水花紅的一個老板。為什么對同事這么慷慨?他收入滿足后，就知道千萬不能貪污。

　　有人問我，企業(yè)做大后靠什么控制它，靠人還是靠制度?我的回答是，一定要靠制度，靠人絕對不成。最信任的人，也一定要有監(jiān)察與制衡。

　　很多人認為賭場是一種娛樂事業(yè)，每年能掙很多錢。

　　巴哈馬政府鼓勵發(fā)展旅游，我們在那里蓋了3個酒店。他們的總理跟我說，可以馬上給我賭場執(zhí)照。但是，我要求他們將一個原則立即寫在會議記錄里……我們自己絕對不能經(jīng)營賭場。有的錢，比如你掉在地上的一毛錢，你不去撿就浪費了。但是有的錢，即使是數(shù)以億計也不能賺。我曾經(jīng)說過，重要的是要建立個人和企業(yè)的良好信譽，這是資產(chǎn)負債表中無法顯示卻具有無限價值的資產(chǎn)。

　　商業(yè)的存在，除了創(chuàng)造繁榮和就業(yè)機會，最大的作用是滿足人類的需求。企業(yè)本身雖然要為股東謀利潤，但“正直”是企業(yè)文化的基礎，也可以視其為經(jīng)營的一項成本。一個有使命感的企業(yè)家，應該努力堅持走一條正途。正直賺錢才最好。