ERP時(shí)代的物料計(jì)劃經(jīng)理

對制造業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)ERP的計(jì)劃與控制已大勢所趨。然而，在企業(yè)管理人員當(dāng)中，有一類人不僅壓力最大，而且也充滿了困惑。
在新的變革到來時(shí)，尤其是傳統(tǒng)的行業(yè)，企業(yè)的物料管理人員要么是恐懼，要么是不知所措，為了不被信息時(shí)代所淘汰，他們孜孜
不倦的求索：在信息化時(shí)代，我們應(yīng)如何面對？

MRP物料需求計(jì)劃的技法能產(chǎn)生一個(gè)實(shí)時(shí)的信息系統(tǒng)



雖然物料需求計(jì)劃MRP的技法能給我們帶來一個(gè)實(shí)時(shí)的信息系統(tǒng)，并且產(chǎn)生恰當(dāng)?shù)男畔ⅲ瑥亩刮锪瞎芾砣藛T對信息采取行動。

MRP的技法體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：



1．始終保持動態(tài)的供需平衡，是庫存降低為最低點(diǎn)，而不缺料

2．可以自動的計(jì)算(現(xiàn)有庫存+在訂量+在檢量-已分配量) 

3．采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃自動算出，減少數(shù)據(jù)重復(fù)錄入，減少人為的計(jì)算錯(cuò)誤



4．主計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃與采購計(jì)劃有效銜接

5．計(jì)劃可重排性

6．計(jì)劃可以反查



7．可以計(jì)算能力并能力分析

8．計(jì)劃可以模擬

9．計(jì)劃更實(shí)時(shí)，真實(shí)

10．對銷售計(jì)劃快速響應(yīng)，提高準(zhǔn)時(shí)發(fā)運(yùn)率

11．提高團(tuán)隊(duì)精神(MRP牽涉到技術(shù)，庫存，銷售，生產(chǎn)等部門)



那么，我們還需做什么呢？

有效的物料計(jì)劃經(jīng)理應(yīng)該有一套工作程序來使工廠避免陷入困境



一名成功的，有效的物料計(jì)劃經(jīng)理應(yīng)該提前告訴工廠經(jīng)理即將來臨的問題并推薦行動防止它們對客戶服務(wù)或?qū)S高效作業(yè)產(chǎn)生

嚴(yán)重干擾。計(jì)劃與控制的真正職能是為了使工廠避免陷入困境，從而管理工廠所需的信息而不只是處理為擺脫困境而要進(jìn)行的日

?；顒?。MRPII制造控制系統(tǒng)是一門處理信息的系統(tǒng) ，它要求特定的活動要在特定的時(shí)間進(jìn)行。 物料計(jì)劃經(jīng)理像其它職能經(jīng)理

一樣最好制訂一張日程表把每天要求他們注意的事情列入表中并遵循這張表首先去做最重要的工作。沒有一名經(jīng)理能夠去關(guān)心所

有存在的問題，所以把問題排序并首先處理更重要的問題是極其重要的。



由于物料計(jì)劃經(jīng)理的成就將主要地依賴于信息系統(tǒng)的準(zhǔn)確性與敏捷性，時(shí)常，某些最重要但是例行的活動（復(fù)審物料計(jì)劃或提前

期）是因?yàn)榫o急中斷的壓力而被拖延的。有時(shí)要把后來表明的不良結(jié)果同其真正原因相聯(lián)系是困難的。如列出一個(gè)檢查清單會對

正確地組織生產(chǎn)控制部門的活動有很大的幫助。物料計(jì)劃經(jīng)理應(yīng)該是定期地（至少每月一次）坐下來對下六個(gè)月里已知的與預(yù)期

的問題作ABC分析，排出最大的問題并確保設(shè)計(jì)出活動來處理與防止這些問題。一個(gè)良好的習(xí)慣是每天準(zhǔn)備一張今日按優(yōu)先次序

的活動表。



注意這只是成功實(shí)施MRPII的企業(yè)某物料計(jì)劃經(jīng)理自己的工作計(jì)劃(僅供參考)



1．日程計(jì)劃準(zhǔn)備好

2．公布生產(chǎn)計(jì)劃

3．修訂生產(chǎn)計(jì)劃

4．復(fù)審MRP輸出表



5．查詢?nèi)必洷?br>


6．更新發(fā)出原料庫存報(bào)告



7．完成"ABC"類存貨復(fù)審

8．審計(jì)成品庫存

9．活動與問題匯總

10．編制生產(chǎn)延誤報(bào)告

11．編制外購組件延誤報(bào)告

12．復(fù)審提前期 



物料計(jì)劃經(jīng)理應(yīng)主動的介入管理信息系統(tǒng)并成為協(xié)調(diào)者



計(jì)劃與控制的主要職能是管理好一個(gè)信息系統(tǒng)。但是，必須強(qiáng)調(diào)的不是被動地去做。物料計(jì)劃經(jīng)理在向管理層提出替代方案和

這些方案的成本與結(jié)果的分析時(shí)應(yīng)采取主動。在一個(gè)季節(jié)性銷售的公司里，物料計(jì)劃經(jīng)理應(yīng)提出多種替代的生產(chǎn)計(jì)劃以揭示如果

完全用平準(zhǔn)化生產(chǎn)，將額外地持有多少庫存，如果按銷售訂單生產(chǎn)則將增加多大能力，人員將會有多少改變等等。物料計(jì)劃經(jīng)理

應(yīng)估計(jì)這些不同計(jì)劃的成本，推薦一份計(jì)劃給管理層并協(xié)助做出基本的決策。一旦做出決策之后，物料計(jì)劃經(jīng)理的工作就是控制

信息使工廠保持在正常的軌道上。由于在過程中有許多計(jì)劃的偏離，這就需要有不斷的校正行動。



具有諷刺意味的是，生產(chǎn)線人員如果沒有采取恰當(dāng)?shù)男Ｕ袆訒r(shí)，一個(gè)制造控制系統(tǒng)就難以被認(rèn)為是成功的。實(shí)際上，僅僅產(chǎn)

生了正確信息，這只是告訴經(jīng)理們需要做什么而已。并不保證將采取的行動是正確的。往往物料計(jì)劃經(jīng)理最容易受責(zé)難的原因

是用其他人的行動來判斷他的績效。即使該系統(tǒng)指出需要增加能力而且這一增大能力的估計(jì)已經(jīng)及早地通知了工廠作業(yè)人員或

更高一級經(jīng)理，但他們拖延不去增加，當(dāng)結(jié)果使客戶服務(wù)變差時(shí)，受埋怨的往往是計(jì)劃與控制小組或物料計(jì)劃經(jīng)理。幾乎每個(gè)

人都知道客戶服務(wù)不好，但很少有人能識別出其真正原因。在ERP的管理信息運(yùn)行的同時(shí)，物料計(jì)劃經(jīng)理們經(jīng)過有效的培訓(xùn)應(yīng)該

能采取行動。如果他們內(nèi)行地做他們的處理信息的工作，他們將使所有有關(guān)人員知道需要采取什么行動并且誰要負(fù)責(zé)去采取這

些行動。



ERP制造控制系統(tǒng)所生成的信息往往把巨大的壓力施加在物料計(jì)劃經(jīng)理的肩上，甚至加在往往是物料計(jì)劃經(jīng)理上司的制造經(jīng)理肩

上。如果物料計(jì)劃經(jīng)理對系統(tǒng)沒有信心，如果他們不采取主動并且強(qiáng)有力地與勇敢地提出問題，他們會成為代人受過的“好人”，

因別人不能采取恰當(dāng)行動而自己受埋怨。制造控制系統(tǒng)必須能經(jīng)得起來自物料計(jì)劃經(jīng)理們的相當(dāng)大的壓力與挑戰(zhàn)，他們總是對該

系統(tǒng)產(chǎn)生的信息表示懷疑并要求作徹底的復(fù)審或進(jìn)一步分析導(dǎo)致來推遲采取行動。能被證實(shí)的或能被容忍的懷疑態(tài)度的重要性應(yīng)

該有一個(gè)限度。在這一點(diǎn)上，能干的物料計(jì)劃經(jīng)理應(yīng)該得到其上司的強(qiáng)有利的支持以克服消極的阻力并采取有效的行動而不再進(jìn)

一步要求該系統(tǒng)證明它自己是可靠的。保持主動和進(jìn)取心，再配上良好的系統(tǒng)與勝任的操作人員。每天，物料計(jì)劃經(jīng)理們及其辦

事人員必須做出關(guān)于未來的成百甚至上千個(gè)決定。事后看來不可避免有些決定是錯(cuò)的，批評者很容易指出在計(jì)劃過程中所犯的錯(cuò)

誤。所以物料計(jì)劃經(jīng)理必須與其他經(jīng)理們協(xié)調(diào)其工作目標(biāo)為整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)。以避免在強(qiáng)調(diào)責(zé)任制的組織里會出現(xiàn)部門壁壘和信

息孤島現(xiàn)象。

物料計(jì)劃經(jīng)理應(yīng)承認(rèn)救火是必要的，但防火才是更重要的。



救火是必要的，但防火才是更重要的。制造控制中最嚴(yán)重的引誘之一就是去當(dāng)一名救火員：每天早上一上班就準(zhǔn)備接電話，然后

馬上沖出去。這毫無疑問地滿足著那些強(qiáng)調(diào)行動的人，給人覺得非常有能力和可以把手指按在工廠脈搏上并隨時(shí)知道什么事情正

在進(jìn)行中的經(jīng)理的形象。不幸的是，這種救火活動在現(xiàn)實(shí)中是經(jīng)常發(fā)生，但也是不可缺少的。導(dǎo)致防火的意識容易被忽視。如找

出主要機(jī)床的壽命，弄清它們是否及時(shí)更新以達(dá)到所需能力或分析建議是否添置新產(chǎn)品的設(shè)備。何時(shí)，何處可能發(fā)生瓶頸，如何

避免它們，這些工作看來確實(shí)是平凡的而不像救火一樣轟轟烈烈。



忽視防火的物料計(jì)劃經(jīng)理可以肯定明天將帶來更大更好的救火機(jī)會。物料計(jì)劃經(jīng)理必須對麻煩有思想準(zhǔn)備。墨菲定律是“可能出錯(cuò)

的問題，往往就在最不適宜的時(shí)間出現(xiàn)”就是在工廠里發(fā)明的。物料計(jì)劃經(jīng)理應(yīng)該是快樂的悲觀者，他承認(rèn)問題是一種生活方式，

明天的問題今天毫無疑問正在醞釀著。工廠里的危機(jī)很少是一夜之間造成的，它們通常在一個(gè)長時(shí)期的醞釀而且時(shí)常是久久未采取

行動的結(jié)果。物料計(jì)劃經(jīng)理有責(zé)任及早指出麻煩可能出現(xiàn)何處，指出有哪些辦法并做一切可能做的事去確保作業(yè)按計(jì)劃持續(xù)進(jìn)行或

被校正以防止出現(xiàn)危機(jī)。

物料計(jì)劃經(jīng)理必須在及時(shí)采取行動和未來準(zhǔn)備改善計(jì)劃之間取得平衡 



有效的控制信息的最主要特征之一就是它的及時(shí)性。是事后給出辯解還是及早地提出信息使得有人能采取措施去防止問題。如果物

料計(jì)劃經(jīng)理的上司詢問為什么一種產(chǎn)品缺貨了，而經(jīng)過一些調(diào)查，他被告知它是由上周電鍍部門一個(gè)瓶頸引起的，該物料計(jì)劃經(jīng)理

只是給出了一種辯解。如果，另一方面，該物料計(jì)劃經(jīng)理早就曾指出該瓶頸并提出正面建議去克服它而且預(yù)言如果這個(gè)瓶頸不解決

產(chǎn)品將會缺貨，那么他就是發(fā)出了一個(gè)控制信息。這簡單的差別就在于及時(shí)性，向工廠作業(yè)人員及時(shí)提供信息使他們在麻煩發(fā)生之

前去采取必要的校正行動。



為保持有效的運(yùn)作，物料計(jì)劃經(jīng)理必須用客觀的，建設(shè)性的方式去使用他們的信息與知識的力量。他們應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)主義者，并避免

樂觀主義的癡心妄想，去指望麻煩可能不會發(fā)生或如果你不理它它就會自己跑掉。他們必需經(jīng)常在提醒人們注意現(xiàn)存的與潛在的問

題，可是，他們必須避免責(zé)備或說別人不能勝任并且不要忍不住去證明自己永遠(yuǎn)是正確的。

物料計(jì)劃經(jīng)理每天應(yīng)抽出一些時(shí)間去訪問工廠里主要的或關(guān)鍵的生產(chǎn)區(qū)域。往往快速地在工廠里兜一趟將發(fā)現(xiàn)潛在的問題比最最及
時(shí)更新的信息系統(tǒng)還快得多。物料經(jīng)理還必須抽出一點(diǎn)時(shí)間，這多半需要在工廠正規(guī)上班時(shí)間以外，去思考與計(jì)劃對本部門未來績
效至關(guān)重要的事。這是他想出防火項(xiàng)目與改善本部門績效的長期計(jì)劃的時(shí)候。一名優(yōu)秀的物料計(jì)劃經(jīng)理應(yīng)努力使解決今天問題的行
動與防止明天問題的計(jì)劃之間達(dá)到平衡。雖然其辦公室的力量在解決許多日常危機(jī)中是需要的，但他們必須避免過多地直接介入于
催稽之中。必須有一個(gè)為未來做準(zhǔn)備的計(jì)劃去平衡這種工作。

物料計(jì)劃經(jīng)理必須接受計(jì)劃控制的教育與培訓(xùn) 



為未來做準(zhǔn)備最重要步驟之一就是培訓(xùn)。必須包括新技法、新系統(tǒng)、更現(xiàn)代化的設(shè)備的開發(fā)與使用的教育，以及通過參與專業(yè)機(jī)構(gòu)
去擴(kuò)大眼界與聽專門的課程以獲得制造控制領(lǐng)域或其他企業(yè)管理領(lǐng)域的知識。這個(gè)教育還應(yīng)包括廠內(nèi)計(jì)劃。我們大部分的生產(chǎn)管理
人員開始從事計(jì)劃與控制工作時(shí)并未在此領(lǐng)域中學(xué)習(xí)過。他們不僅對生產(chǎn)控制知識知之不多，而且往往并不理解有許多東西要學(xué)。
這類人往往變成催稽員與救火人員而并無多大能力去有效地控制生產(chǎn)。實(shí)際上，現(xiàn)在該領(lǐng)域已成為具有獨(dú)特知識主體、術(shù)語、技法
與應(yīng)用的一門真正的專業(yè)。目前，在國內(nèi)，還沒有一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)來認(rèn)證合格的專業(yè)人員。如在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，我們已有CPA資格考試
，等等。而在國外，可以通過APICS參加考試，由此可被證明作為技術(shù)上合格的專業(yè)人員。



目前，國內(nèi)ERP培訓(xùn)，和各個(gè)軟件功能培訓(xùn)比比皆是，而缺少像APICS這種機(jī)構(gòu)，對專門從事生產(chǎn)控制人員的資格培訓(xùn)。我們在大
力推廣信息化的同時(shí)，往往忽視了基礎(chǔ)的工作。



實(shí)際上，這種教育由于其對象主要是成年人，所以，盡可能切合實(shí)際。如果人們能具體地看到每種技法如何應(yīng)用到他們的公司，
或看到曾經(jīng)在過去引起過的問題，他們會熱烈地做出響應(yīng)。每個(gè)人都有希望對自己的工作更加精通。然而，需要接受有關(guān)制造控
制活動的教育培訓(xùn)的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過計(jì)劃與控制人員。公司里其它部門經(jīng)常把計(jì)劃控制小組當(dāng)作替罪羊，對所產(chǎn)生的任何信息表示懷
疑從而減少他們根據(jù)這一信息采取行動的需要。讓這些部門主管懂得一個(gè)制造控制系統(tǒng)是什么，他們必須如何同它合作并使用它，
他們提供的信息與他們所采取的行動會如何對系統(tǒng)的績效產(chǎn)生影響，這是任何公司的成功所不可缺少的。



最高層管理人員往往對制造控制系統(tǒng)的真正作用也知之不多。他們不知道在庫存與生產(chǎn)管理方面有效的替代方案是有限的而且并
不總是意識到有必要去平衡日常作業(yè)中互相沖突的目標(biāo)。一項(xiàng)廣泛的教育培訓(xùn)計(jì)劃，最起碼可以讓一部分人認(rèn)識到從計(jì)劃與控制
活動可以期望什么與不可以期望什么。



歸根到底，一個(gè)樂于冒險(xiǎn)去設(shè)定有雄心的目標(biāo)的物料計(jì)劃經(jīng)理，一個(gè)努力工作去改善部門的作業(yè)并在實(shí)施MRP生產(chǎn)與庫存控制的經(jīng)
理、一個(gè)想提高客戶服務(wù)水平，改善工廠整體績效的經(jīng)理，將不難說服管理層相信他的工作的重要性與價(jià)值。

物料計(jì)劃經(jīng)理必須降低庫存



庫存過多且伴以許多缺貨已成為常規(guī)而非例外。而且可能還會持續(xù)一段時(shí)間，導(dǎo)致庫存的原因：



1．不準(zhǔn)確的預(yù)測與不可靠的供應(yīng)，要求成品超過預(yù)期的需求。

2．不可靠的供應(yīng)商與長而不確定的采購時(shí)間，使得過量的原料與外購組件成為必要。

3．經(jīng)常的調(diào)整，不穩(wěn)定的物流，不良的質(zhì)量，報(bào)廢與返工，不完善的機(jī)床安裝與設(shè)備，使得大量的在制品成為必要。

4．種種變化引起報(bào)廢的庫存。



現(xiàn)代的方法拒絕接受這些作為不可避免的條件。干擾計(jì)劃作業(yè)的一切問題可以而且必須解決。管理層不斷施加壓力去減少庫存是
對的。事實(shí)證明，在任何公司里“正確的”庫存量比現(xiàn)存于許多企業(yè)中的要少而比現(xiàn)存于大多數(shù)企業(yè)中的要少得多。正當(dāng)?shù)牟襟E
如下：



1．設(shè)定一個(gè)要在規(guī)定期間(例如6個(gè)月內(nèi))減少(譬如25%）的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

2．提出投入(外購物料與生產(chǎn)工時(shí))與產(chǎn)出（發(fā)貨）速率指標(biāo)并每月監(jiān)控它們。迅速而敢做敢為地去校正偏差。

3．使減少庫存的目標(biāo)成為公司范圍的計(jì)劃，各個(gè)部門都有角色要擔(dān)當(dāng)。只有通過找出并解決過剩的原因才能顯著地削減庫存。

物料計(jì)劃經(jīng)理必須縮短提前期



沒有比縮短越提前期更重要的工作了。這種觀點(diǎn)同制造作業(yè)中許多人所持的觀點(diǎn)相反；他們都需要更多時(shí)間來確保更好的績效。
他們的經(jīng)驗(yàn)通常支持這種信念：缺貨需更長時(shí)間去克服，過多的負(fù)荷要用更多時(shí)間去處理，而延誤是時(shí)間不夠的證明。



實(shí)際上，削減提前期已被證明是可能的，較容易的而且最為有效的。一項(xiàng)有效的措施是：



1．用廠外與廠內(nèi)課程進(jìn)行教育培訓(xùn)

2．選擇一個(gè)具有長而不穩(wěn)定的提前期并供應(yīng)著大量產(chǎn)品的供應(yīng)商

3．選擇具有大量訂單積壓的工作中心

4．選擇不穩(wěn)定負(fù)荷與太多的在制品的工序

5．設(shè)計(jì)更短的調(diào)整或換裝

6．實(shí)施投入/產(chǎn)出控制

7．使物料保持流動，縮小批量

8．頂住非難，堅(jiān)持信念

生產(chǎn)計(jì)劃與控制的未來



制造控制原先是一種文書工作職能：維護(hù)庫存與訂單記錄，發(fā)放車間訂單與處理其它必要的記錄保管職能。從那里它發(fā)展到包括
存貨催促與一些部門的機(jī)器負(fù)荷計(jì)劃──但大多數(shù)技法是粗糙的而功能高度分散，直到許多公司把庫存控制從生產(chǎn)控制分離出來。
導(dǎo)致每個(gè)小組傾向去考慮它自身的有限目標(biāo)而不是公司的總體目標(biāo)。這一朝著分散化的傾向使控制問題復(fù)雜化，因?yàn)樗沟靡屫?cái)
務(wù)、制造與銷售經(jīng)理們朝著共同目標(biāo)一道工作的任務(wù)更加困難了。



1960年代里，實(shí)際工作者尋找安全存貨的正確數(shù)量以便在針對需求中的變化與供應(yīng)中的不確定性去緩沖作業(yè)。他們?yōu)橛薪y(tǒng)計(jì)技法去
更新預(yù)測與重新評價(jià)所需的緩沖庫存量而感到高興。1970年代，人們弄清了即使需求有變化的有效的日程計(jì)劃也是可能的，而且可
以使用及時(shí)更新的優(yōu)先級去改變補(bǔ)貨提前期使急需的物品準(zhǔn)時(shí)。強(qiáng)有力的MRP技法使這成為可能并在實(shí)際運(yùn)用中得以普及。



在二十世紀(jì)七十年代這10年里，所有需要的技法都開發(fā)出來并經(jīng)過了試驗(yàn)。在二十世紀(jì)八十年代初，人們弄清了在最復(fù)雜的系統(tǒng)中
所有的技法在大多數(shù)制造工廠的混亂環(huán)境里實(shí)際上是無能為力的。人們認(rèn)識到了對縮短提前期有迫切的需要，并在成功的公司里開
始認(rèn)真地去減少記錄誤差，提高質(zhì)量、縮小批量并理順工廠里的物流。



在2000時(shí)代，隨著MRP的普及，工廠的混亂環(huán)境已得到改善，又隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，利用信息化的技術(shù)來提高解決企業(yè)效率的
基本問題-能力約束。用FCS有限能力計(jì)劃系統(tǒng)和擴(kuò)展TOC的原理，全面進(jìn)行多重資源約束的優(yōu)化計(jì)劃技法已出現(xiàn)。當(dāng)然，僅僅能力
約束還是不夠的，還要考慮物料的約束、需求的約束，供應(yīng)商資源約束、運(yùn)輸資源的約束、分銷資源的約束、財(cái)務(wù)資金的約束，
這就是APS高級計(jì)劃排程系統(tǒng)的作用。還有些技法同時(shí)把JIT和TOC的優(yōu)勢結(jié)合在一起，形成了DFM需求流制造系統(tǒng)。在這信息高度
發(fā)達(dá)的時(shí)代，企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈的競爭，整合企業(yè)上游下游的供應(yīng)鏈，使之形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存，縮短整
個(gè)供應(yīng)鏈的提前期，快速響應(yīng)客戶的需求。



傳統(tǒng)的組織形式將繼續(xù)激烈地改變，去管理一個(gè)面臨激烈競爭的制造企業(yè)所需的基本信息對每個(gè)公司來說將變得越來越不可缺少。
計(jì)劃與控制功能不僅在公司的業(yè)務(wù)中將變得更加重要，而且將成為高層管理人員不可缺少的培訓(xùn)領(lǐng)域。最高層經(jīng)理必須學(xué)會如何
去經(jīng)營制造公司。



對這些事實(shí)日益增長的意識，加上強(qiáng)烈的競爭，使人們更加重視計(jì)劃工作，更加一體化的ERP系統(tǒng)使得計(jì)劃的執(zhí)行更加有效。制造
業(yè)作為真正財(cái)富創(chuàng)造者的重要性給物料計(jì)劃經(jīng)理們身上加重了一付責(zé)任的重?fù)?dān)，要求他們用這個(gè)知識為公司，為國家而且也為他
們自己謀取最大的利益。