現(xiàn)代經營管理之父法約爾指出：管理的五大職能是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。隨著經濟全球化的深入，集團化企業(yè)成了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主要趨勢。“控制”職能已經從傳統(tǒng)的五大管理職能之一走到與“管理”并列的前臺，共同形成未來集團化企業(yè)管理的新模式——集團管控。集團管控已經成為未來企業(yè)集團解決生存和發(fā)展之道的法寶。

    本案例中的南方煤炭集團（案例討論名稱，非企業(yè)實名）是一家國有控股公司。公司于2005年完成股權與資產重組工作，形成以煤炭和火力發(fā)電為主，煤化工、建材、機械制造為輔的大型企業(yè)集團，共有8個控股子公司和3個分公司。泛太平洋咨詢團隊通過前期調研，發(fā)現(xiàn)南方煤炭集團的主要問題是“集而不團、控而不管”。具體表現(xiàn)為成員企業(yè)之間的“煤、電、化工、建材”橫向協(xié)作不強，集團總部與成員企業(yè)溝通不暢；總部雖是成員企業(yè)大股東，但集團意志很難在成員企業(yè)中執(zhí)行；母公司和子公司各專業(yè)化職能管理不清晰，對煤炭生產單位管控力度過大，而對火力發(fā)電、建材、煤化工、機械制造等僅行使事后監(jiān)督權，計劃、組織、指揮、協(xié)調和事前控制等管理權限均未行使。如何設計集團管控模式、理清集團總部與各成員企業(yè)之間的權責關系，成為南方煤炭集團亟待解決的問題。

泛太平洋的解決方法

    泛太平洋咨詢團隊通過對南方煤炭集團的深入調研，在同煤炭行業(yè)資深專家和集團管控專家充分溝通的基礎上，通過以下四個步驟制定集團管控方案，力圖解決其遇到的問題。

1.分析管控環(huán)境，選擇集團管控模式

    泛太平洋管理咨詢團隊通過對煤炭行業(yè)和行業(yè)內標桿企業(yè)（如神華集團、平媒集團、兗礦集團）的研究發(fā)現(xiàn)，煤炭類企業(yè)集團在選擇管控模式時應當考慮煤炭行業(yè)政策、成員企業(yè)戰(zhàn)略類型、成員企業(yè)發(fā)展階段、管控目標、成員企業(yè)的戰(zhàn)略地位、成員企業(yè)股權結構、成員企業(yè)地理分布、母公司管理水平等因素。通過與行業(yè)專家、南方煤炭集團公司董事會、監(jiān)事會和經營層進行充分溝通與深入調研，泛太平洋咨詢團隊對每個管控因素進行權重賦值，形成管控模式評估表（見表1）。

    泛太平洋管理咨詢團隊認為，多元化經營的企業(yè)集團，其集團管控模式可以不一致。集團總部可以針對成員企業(yè)的不同狀況采取不同的管控模式。依據(jù)南方煤炭集團管控模式評估表，泛太平洋邀請煤炭行業(yè)專家和集團管控專家對每個成員企業(yè)進行管控模式評估。結果顯示，煤炭、電力等煤電企業(yè)得分為0.8分，宜采取集權型管控模式；建材、煤化工、機械制造等非煤企業(yè)得分為-0.5分，宜采取分權型管控模式。

2.設計集團總部的組織架構

    一般來講，集團總部是企業(yè)集團的中央樞紐，是決策中心和調控中心。依據(jù)集團總部對各成員企業(yè)的管控模式，南方煤炭集團總部對成員企業(yè)的管理和價值貢獻主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略指引、資源整合、企業(yè)協(xié)同、風險控制和管理輸出五個方面，集團總部是整個企業(yè)集團的戰(zhàn)略管理中心、財務監(jiān)控中心、資源管理中心、資產管理中心和運營協(xié)調中心，行使戰(zhàn)略管理、經營計劃管理、預算管理、投資管理、審計與風險管理、績效管理、關鍵人力資源管理、信息管理、安全管理、運營協(xié)調與監(jiān)督、供應和銷售管理、企業(yè)文化管理等12項核心管控職能。

    依據(jù)組織架構設計的相關原則，從企業(yè)內部價值鏈模型出發(fā)，泛太平洋管理咨詢團隊建議南方煤炭集團總部成立煤電事業(yè)部和非煤事業(yè)部，以事業(yè)部的形式對成員企業(yè)進行管理，弱化集團總部的經營管理職能，強化資產管理與投融資職能（見圖2）。