家樂福的供應(yīng)鏈是它的生命線，家樂福供應(yīng)鏈的成功有著兩大法寶。一是被家樂福集團董事長兼首席執(zhí)行官貝鶴能所稱道的“落地生根”的本土化戰(zhàn)略，另外一個則是入場費策略，即家樂福所說的“向上游供應(yīng)商要利益”。依靠這樣的供應(yīng)策略，家樂福在世界各地都能以最低廉的價格進貨，并且避免了長距離運輸?shù)馁M用和風險。
1． “本土化供應(yīng)”
家樂福在它世界擴張過程中的“充分本土化”，而這也一直是它經(jīng)營策略中的最大法寶。
異國文化藩籬不可小覷，因此，深知這一點的家樂福在向世界范圍拓展的時候，仍始終堅信“一個零售分店就是它所處國家縮影”的原則，該分店必須適應(yīng)當?shù)氐奈幕諊?。因?#8220;與所在地的周圍環(huán)境融為一體”和“按照當?shù)氐拿袂槊褚廪k店”成為了家樂福的一貫宗旨。
家樂福每決定開一家分店時，都要對當?shù)氐纳罘绞?、消費水平、人口增長、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統(tǒng)習(xí)俗、儲蓄情況、宗教信仰、意識形態(tài)、中產(chǎn)階級比例、女性化程度等因素進行詳細而嚴格的調(diào)查與論證。據(jù)說這項市場考察工作一般要用兩年的時間。
此外，家樂福還十分注重強調(diào)采購及員工的本土化。家樂福90%以上的商品是從當?shù)毓?yīng)商那里購買的。而進入中國市場9年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個制造業(yè)發(fā)達的城市建立了采購基地。此舉不但為自己節(jié)約了大量運輸成本和配送費用，還能因此備受當?shù)卣嗖A，打好政策通路。家樂福亦認為員工的本土化將更容易使公司的經(jīng)營理念融入到現(xiàn)實經(jīng)營中去，因此近年來家樂福外籍管理人員逐漸撤至幕后，人才本土化日益明顯。
另外，家樂福在選擇伙伴方面也有獨到之處。每到一處，它都會積極尋找當?shù)赜薪?jīng)驗的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以期能夠借此獲得進貨、人力資源等方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當?shù)厥袌觥?br> 被譽為跨國商業(yè)巨頭中最“國際化、本土化”的家樂福，對當?shù)卣叩拿舾卸纫策h超過了一般的外資零售企業(yè)。為了能夠在競爭激烈的各地市場站穩(wěn)腳跟，家樂福集團高層非常注重與當?shù)卣３至己玫臏贤ǎ槕?yīng)政府的需要開展業(yè)務(wù)。
2．“向上游供應(yīng)商要利益”
40多年來，家樂福堅實的供應(yīng)鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴張的堅強后盾。“向上游供應(yīng)商要利益”已經(jīng)成為討價還價能力極強的家樂福的另一個殺手锏，不但收取相當高的“進場費”等各種名目的服務(wù)費用，還千方百計壓低供應(yīng)商的產(chǎn)品進價。
據(jù)說，某國內(nèi)企業(yè)一年向家樂福交納的各類費用已達到其在家樂福賣場實現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供應(yīng)商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。在韓國，由于家樂福向供應(yīng)商亂攤派亂收費，3年間遭到韓國公平貿(mào)易委員會先后3次罰款，共計100萬美元；而在中國，2004年6月的上海炒貨協(xié)會停止供貨事件也使家樂福一時間成為眾矢之的。然而，面對指責，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：家樂福與供應(yīng)商的談判就是要“把對方逼到墻角，再給他一點甜頭”，因為“假如沒有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進步”。至于對有些供應(yīng)商提出的“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”，貝鶴能更是十分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動力”。
家樂福在進貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動資金的占用成本。而隨著“洋賣場”在中國范圍的一再擴大，為了維持市場占有率和企業(yè)的生存并進而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進入國際市場，起到為企業(yè)“揚名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。
不過家樂福在把供應(yīng)商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供應(yīng)商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供應(yīng)商介紹，家樂福當初曾要求以6美元的價格進貨，而這已低于原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們訂單將不低于100萬輛，于是看到甜頭的供應(yīng)商接下了這一訂單，最后該產(chǎn)品在一年當中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其他所有品種都要高，毛利更超過了25%，從而仍達到了雙贏的最終結(jié)局。
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