朱新月 楊金貴 

　　如果問員工，是誰決定了企業(yè)的成敗，恐怕都會回答是老板本人。傳統(tǒng)的理論也認為，企業(yè)搞得好與壞，主要責任在老板。但美國麥卡錫公司出版的《改革領導人》一書，卻得出一個最新的結論：企業(yè)的成敗決定因素并非高級管理層，而是一批中層的新型管理者，他們被稱為“真正的改革領導人”?？墒牵浑y想象有哪一家企業(yè)的中層管理者能夠擺脫高級管理層的意志而另起爐灶，哪怕這個爐灶是多么的先進和管用。事實上，只有高層和中層的思路合上節(jié)拍，才能步調一致地去推動和實施企業(yè)的改革和發(fā)展。

　　現(xiàn)在人才流動頻繁，這當中不排除利益、自身發(fā)展的需要而引起的人才流動，但是也無法避免其中存在的因為能力和崗位不匹配導致的人才流失問題。

　　企業(yè)都希望選擇一個優(yōu)秀的人才，并把其放在一個優(yōu)秀的崗位上。任何大材小用、小材大用，不及時調整，其必然結果就是人才流失，或者企業(yè)管理浪費。這在管理學上有一個職能匹配問題。

　　對高層領導來說，革除弊端，推行改革，不僅要打破舊有的格局，更要改變傳統(tǒng)的觀念。企業(yè)高層領導的魄力，恰恰就體現(xiàn)在把最合適的人擺在最正確的位置上，善于調動中層管理者的潛力，發(fā)揮他們的作用，發(fā)展和壯大改革的隊伍。這樣，就可以“任憑風浪起，穩(wěn)坐釣魚船”了。

　　對于中層管理者來說，干好自己的本職工作是最要緊的。如果每一個中層主管都能種好自己的“一畝三分地”，那整個企業(yè)的收成應該不會太差。

　　美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象進行研究后得出的彼得原理指出：對一個組織而言，一旦組織中有相當一部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位員工的能力和水平，若不能將員工安排到可以很好發(fā)揮其才能的崗位，不僅不是對員工的獎勵，反而會給企業(yè)帶來損失。

　　一個人的資質稟賦、性格氣質，從此角度看是缺點，從彼角度看可能就是長處。用好人才，關鍵在于根據(jù)崗位需要和個人情況，把合適的人放到合適的位置上。唯有用辯證的眼光看待人才的優(yōu)勢和不足，不拘一格、量才錄用，才能避免小材大用、大材小用、用不對口、用不到位等問題，防止埋沒人才、浪費人才。

　　任何一個企業(yè)，在用人上都要做到：根據(jù)員工個人的素質及能力，把他們放在與其能力和要求相對應的崗位及職位上。因此，企業(yè)在用人時，應對每一個員工都進行相應的考察，真正了解他們的才能，這是一個最基礎的工作。 

　　如果基礎做不好，就會導致企業(yè)在用人時大量使用領導近親或平庸之人，就會導致企業(yè)能者不能，挫傷人才的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)缺乏活力，甚至導致企業(yè)主要的技術人員和業(yè)務人員大量流失，從而影響企業(yè)的生存與發(fā)展。