很多企業(yè)也面臨著這樣的尷尬現(xiàn)實：一方面認(rèn)識到績效考核的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德能勤績”為指標(biāo)設(shè)計主線的人事考核。問題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們?nèi)绾卧O(shè)計出一套可行的績效考核指標(biāo)體系。
  量化的成果衡量指標(biāo)有缺陷

 

    傳統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)大多從財務(wù)、生產(chǎn)與業(yè)務(wù)等三個容易量化的層面著手，通常是被視為控制企業(yè)行為與評價其過去績效的主要工具。但現(xiàn)在經(jīng)營環(huán)境日益嚴(yán)苛，僅靠量化過去績效的層面已不能足于協(xié)助企業(yè)提升競爭力。對一個組織而言，顧客、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長等也是不可忽視的重要層面。所以，近來企業(yè)在運用績效管理機制方面，大都提出建立一個以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理制度，并一致提出了用平衡計分卡來衡量組織的績效，這彌補了傳統(tǒng)衡量指標(biāo)只關(guān)注過去績效的弊病，同時也引領(lǐng)企業(yè)關(guān)注企業(yè)的成長和未來，它是一個發(fā)展而非機械的系統(tǒng)。* s' Z# o$ }, Z8 J1 s
    但無論是傳統(tǒng)的績效指標(biāo)還是平衡計分卡的運用，都是以“成果為基礎(chǔ)”的評價方式，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因為影響可量化目標(biāo)達(dá)成的最重要的因素是“人”，其工作能力、學(xué)習(xí)能力和工作態(tài)度，也即員工的工作意愿和行為因素決定了員工個人的績效表現(xiàn)。如果沒有把團隊合作、主動性、持續(xù)學(xué)習(xí)力、成果導(dǎo)向、創(chuàng)新意識等設(shè)計為相應(yīng)的行為指標(biāo)，去衡量員工的行為表現(xiàn)的話，會從某種程度上影響績效的最佳發(fā)揮。
    績效是行為和結(jié)果的綜合體
   既然績效的實現(xiàn)離不開行為的過程，為何企業(yè)沒有重視行為指標(biāo)的設(shè)計呢？首先的原因是行為指標(biāo)不易具體化與量化，而績效評價的結(jié)果又往往與薪酬、獎金、崗位調(diào)配、培訓(xùn)開發(fā)等員工個人權(quán)益緊密相關(guān)，如評價只能依據(jù)定性的判別，不定會加劇企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的矛盾，激發(fā)經(jīng)營危機。因此，大多企業(yè)寧愿以成果容易量化的指標(biāo)來衡量績效表現(xiàn)；其次與企業(yè)文化構(gòu)建有關(guān)。很多企業(yè)未曾建立有效的企業(yè)價值觀體系和完善的職位說明，所以企業(yè)倡導(dǎo)什么樣的行為、反對什么樣的行為以及需要什么樣的能力群，猶如盲人摸象，不知所以。在這樣的背景下，當(dāng)然無法設(shè)計出吻合企業(yè)實際的行為指標(biāo)了。
 如何設(shè)計績效指標(biāo)體系
 構(gòu)建一個有效的績效管理體系，績效衡量指標(biāo)是關(guān)鍵，指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)包涵“行為指標(biāo)”和“成果指標(biāo)”。成果指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來，重在業(yè)績的改進和提升，要求全部量化，宜細(xì)不宜粗；行為指標(biāo)包涵員工工作崗位所要求的核心技能和企業(yè)的價值觀，側(cè)重在長期表現(xiàn)，大多為定性判別，宜粗不宜細(xì)。
    一、指標(biāo)的設(shè)計思路
    1、成果指標(biāo)的設(shè)計思路
在設(shè)計成果指標(biāo)的時候，企業(yè)必須明確：是哪些原因?qū)е缕髽I(yè)實現(xiàn)可贏利的銷售、擁有優(yōu)秀的員工并取得良好的現(xiàn)金流？因此需針對自己所在的行業(yè)及企業(yè)仔細(xì)分析，確定對公司至關(guān)重要的關(guān)鍵成功要素，然后對這些要素進行審核，再為每一個關(guān)鍵成功要素建立若干關(guān)鍵績效指標(biāo)，并分解至各部門執(zhí)行。如表1所示

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表1：關(guān)鍵成功要素與相應(yīng)的關(guān)進績效指標(biāo)
  成果指標(biāo)的設(shè)定要遵循目標(biāo)制訂的SMART原則，即明確的（Specific）、可評估的（Measurable）、可達(dá)成的（Achievable）、相關(guān)性（Achievable）與時間性（Timeliness），并且是以客戶為中心和以競爭對手為標(biāo)桿的。要求能做到全部以量化指標(biāo)來衡量。值得注意的是，關(guān)鍵績效指標(biāo)的量不宜太多，一般控制在7個以內(nèi)，指望什么都考，反而什么都考不好。,
    成果指標(biāo)可分兩大類：一是策略性，一是執(zhí)行性。策略性指標(biāo)由上而下，指由公司關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解至部門，部門分解至崗位的過程；執(zhí)行性指標(biāo)由下而上，根據(jù)所屬崗位職能，先由自己制訂，再和直屬經(jīng)理人核定的過程。執(zhí)行性指標(biāo)的制訂應(yīng)能保證實現(xiàn)部門的策略性指標(biāo)。
 2、行為指標(biāo)的設(shè)計思路
行為指標(biāo)的設(shè)計包括職位所要求的核心技能以及企業(yè)的價值觀，必須基于兩個前提：即完善的公司價值觀體系和職位說明書，設(shè)計的主線也由此展開，如表2所示：
+ 

 

   行為指標(biāo)的設(shè)計除公司的價值觀是大家一起要求共同遵循，評價標(biāo)準(zhǔn)確定為一致的外，要區(qū)分員工和管理人員的行為指標(biāo)，如“培養(yǎng)他人”、“激勵他人”、“確立工作重點”等行為，管理人員必須具備，而一般的員工就不用這些指標(biāo)來衡量了；而“戰(zhàn)略思維能力”、“遠(yuǎn)見卓識”等是領(lǐng)導(dǎo)人員的衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以行為指標(biāo)的部分應(yīng)該區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員、一般員工分別設(shè)計。

    對行為指標(biāo)的評價，因為側(cè)重于對行為的觀察，很難用量化的指標(biāo)來衡量，只能以定性判別的方式進行，如用表3的行為觀察等級法評價。
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表3：行為觀察等級標(biāo)準(zhǔn)
  二、指標(biāo)體系的運作思路

 

    成果指標(biāo)與行為指標(biāo)明確后，牽涉到如何運用，這里面存在兩個困惑

    1、成果指標(biāo)與行為指標(biāo)是否同時評價，如果同時評價，時間會否沖突？因為企業(yè)對有些成果指標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果，當(dāng)月或許就要很清楚，而評價一個人的行為，不可能在一個月的短時間內(nèi)作出有效的判斷。
+ \0 O& c4 B0 _+ L4 z    2、行為指標(biāo)的部分是定性判別，難免會存在主觀的評價因素，影響評價結(jié)果的公正與客觀，應(yīng)如何有效地與成果指標(biāo)的評價有機地結(jié)合，規(guī)避因定性判別帶來的評價風(fēng)險？; 針對成果指標(biāo)和行為指標(biāo)的不同特性，可從錯開評價時間、權(quán)重分配、結(jié)果應(yīng)用等方面綜合考慮，如表4所示：

  成果指標(biāo)可以每個月評價一次，評價結(jié)果直接與員工的績效工資掛鉤；行為指標(biāo)可以半年或一年評價一次。但行為指標(biāo)的評價不是單獨的，需與成果指標(biāo)的評價有機結(jié)合。如每半年評價一次行為指標(biāo)，其行為指標(biāo)的評價僅占對該員工半年評價的30%，剩下的另外70%，是成果指標(biāo)半年評價的綜合平均。將行為指標(biāo)設(shè)定為30%，是基于兩方面考慮：一，對員工的評價，主要的關(guān)注點應(yīng)該是績效，也即成果指標(biāo)的完成情況；其次，這部分的分值占總分值的比重較少，即使在這部分的評價有失客觀，也不至于對員工的總體評價帶來大的影響。員工半年的綜合評價結(jié)果，因評價涉及業(yè)績和行為，可以綜合地考察出該員工的整體素質(zhì)，所以，這時候的評價結(jié)果可以與獎金、培訓(xùn)開發(fā)、崗位調(diào)配等掛鉤。
  總而言之。只有兼顧成果指標(biāo)和行為指標(biāo)的綜合指標(biāo)設(shè)計，才能牽引員工更好地完成工作和實踐企業(yè)的價值觀，最終為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，同時也能構(gòu)建一個團隊協(xié)作的組織文化。